文|新消費財研社

2026年3月11日，“華萊士正式宣布退市”的話題沖上微博熱搜榜。

在登陸新三板近十年后，華萊士主動揮別資本市場。2月11日，福建省華士食品股份有限公司（簡稱“華士食品”）發(fā)布《關(guān)于公司股票在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)終止掛牌的公告》，宣告公司完成新三板摘牌。

官方解釋稱，此舉是為“提高經(jīng)營決策效率、降低運營成本”，配合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

值得關(guān)注的是，華萊士母公司的退市公告與其9.9元咖啡月卡的全國推廣幾乎同步，這一靜一動的組合拳，勾勒出這家擁有近2萬家門店的本土快餐巨頭，在規(guī)模登頂后所面臨的復(fù)雜境遇與轉(zhuǎn)型焦慮。

從萬店之王到“噴射戰(zhàn)士”

上市十年僅融資1000萬元

作為深耕下沉市場近25年的平價快餐代表，華萊士的崛起曾是中國連鎖餐飲行業(yè)的一段傳奇。

華萊士的故事始于本世紀(jì)初的福州。2001年，華懷余、華懷慶兄弟在福建師范大學(xué)門口開出首家門店，以“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的極致性價比策略，精準(zhǔn)切入被國際巨頭忽視的下沉市場。

真正驅(qū)動其狂飆的是獨創(chuàng)的“門店眾籌、員工合伙、直營管理”模式。該模式通過讓店長、員工乃至區(qū)域管理者投資入股，將個人利益與門店深度綁定，實現(xiàn)了低成本、高效率的擴張。憑借此“福建模式”，華萊士的門店數(shù)在2022年突破2萬家，超越肯德基與麥當(dāng)勞在華門店總和，登頂中國西式快餐規(guī)模之首。

其母公司華士食品于2016年4月掛牌新三板。然而，近十年間，其從資本市場獲得的實質(zhì)性融資僅1000萬元，與龐大的擴張需求相比杯水車薪。

退市抉擇背后，是華萊士增長引擎的明顯放緩。財務(wù)數(shù)據(jù)揭示了其從高速增長到觸及天花板的軌跡。

營收增速持續(xù)下滑，從2022年的24.36%，降至2024年的13.31%，到2025年上半年，營收首次出現(xiàn)負(fù)增長，同比微降0.49%至46.25億元。

盈利能力承壓與負(fù)債高企，盡管2025年上半年歸母凈利潤同比增長35.32%至1.22億元，但毛利率僅為6.04%，經(jīng)營利潤率3.76%，遠低于百勝中國同期約10.9%的水平，也顯著低于餐飲行業(yè)5%的平均利潤率。

截至2025年上半年，華士食品負(fù)債總額攀升至21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達73.73%，較2022年的10.85億元翻倍。與此同時，公司卻向高度集中的家族股東（華懷余與弟媳凌淑冰合計持股64%）進行大額分紅，加劇了外界對其資金鏈的疑慮。

門店收縮，根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至2026年2月11日，華萊士全國在營門店為19494家，較2024年4月的峰值19976家出現(xiàn)凈減少，正式退出“2萬店俱樂部”。

“低價換規(guī)?！钡牟呗栽诔杀境掷m(xù)攀升的背景下，正反噬其利潤空間。華士食品 2025 年上半年經(jīng)營利潤率僅3.76%，有分析指出，門店合伙人為維持盈利，在品控、食材上的“成本優(yōu)化”便成為系統(tǒng)性風(fēng)險。

不過，雖然總有人調(diào)侃“吃了華萊士變身噴射戰(zhàn)士”，但也不難看出價格實惠的華萊士在消費者心中的特殊地位。

退市消息傳出后，不少網(wǎng)友將其誤解為“華萊士退出市場”，在社交平臺留言“再也吃不到這么便宜的快餐了”“我的平價午餐沒了”。對此，華士食品明確表示，終止掛牌僅意味著暫時退出資本市場，門店運營、產(chǎn)品供應(yīng)均不受影響，消費者仍可正常購買華萊士產(chǎn)品。

與此同時，也有大量網(wǎng)友借機調(diào)侃其長期存在的食品安全問題，“退市可以，別讓我再也吃不到‘噴射戰(zhàn)士’的快樂”“就算不退市，也希望能解決吃完拉肚子的問題”。

事實上，“噴射戰(zhàn)士”這一網(wǎng)絡(luò)熱梗，早已成為華萊士難以擺脫的標(biāo)簽，被用來戲謔形容部分消費者食用華萊士后出現(xiàn)的腹瀉現(xiàn)象，甚至有人將其戲稱為“便秘神藥”。從過期食材“換簽續(xù)命”到炸油酸價超標(biāo)60%，從全員健康證造假到后廚蟑螂蒼蠅橫行，一系列觸目驚心的曝光事件，不僅讓華萊士“噴射戰(zhàn)士”的標(biāo)簽越貼越牢，更折射出其長期積累的食品安全系統(tǒng)性風(fēng)險。

退市后拋9.9元咖啡“炸彈”破局

華萊士的困境，亦是市場競爭格局劇變的縮影。

前方，國際巨頭正在下沉市場“搶地盤”。肯德基通過“雙子星”小型店模式，將單店投資額壓低至70-80萬元，回收期控制在兩年左右，大舉進軍縣域市場。其“瘋狂星期四”常態(tài)化與9.9元套餐，直接殺入華萊士的定價腹地。

后方，本土新勢力憑借差異化快速包抄。以“中國漢堡”為賣點的塔斯汀異軍突起，其創(chuàng)始人曾是華萊士加盟商，深諳其模式。塔斯汀以“手搟現(xiàn)烤”堡胚和梅菜扣肉等本土化產(chǎn)品，精準(zhǔn)吸引年輕消費者，在2025年成功突破1萬家門店，規(guī)模已超越麥當(dāng)勞中國，位列行業(yè)第三。

盡管塔斯汀自身也面臨“高開高關(guān)”的擴張陣痛，但其創(chuàng)新形象對華萊士的“平價西式快餐”定位形成了直接沖擊。

前有堵截，后有追兵。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年食品安全已成為消費者選擇西式快餐的首要因素。而近年來，“吃完華萊士，變身噴射戰(zhàn)士”的網(wǎng)絡(luò)梗廣為流傳，多地門店頻繁被曝出使用過期食材、修改效期標(biāo)簽、炸油酸價超標(biāo)等食安問題，持續(xù)消耗著品牌賴以生存的“性價比”信任。

正是在此內(nèi)憂外患之際，華萊士在2026年初拋出了一枚“深水炸彈”——WA咖啡9.9元月卡。

用戶支付9.9元，即可在30天內(nèi)，每2小時通過小程序在門店200米范圍內(nèi)免費兌換一杯經(jīng)典美式咖啡。按此規(guī)則，每月最多可兌換210杯，單杯成本不足5分錢。活動迅速在全國約萬家門店鋪開，引發(fā)社交平臺刷屏。

這看似“賠本賺吆喝”的瘋狂舉動，實則是經(jīng)過精密計算的流量生意。

強制到店核銷規(guī)則，旨在將消費者高頻次引至線下門店。據(jù)門店反饋，超半數(shù)用戶在領(lǐng)取咖啡時會順手購買漢堡、炸雞等高利潤主產(chǎn)品，用極低的咖啡邊際成本，撬動核心餐飲消費。

與此同時，咖啡消費覆蓋早餐、下午茶等漢堡炸雞的非高峰時段，有效利用了閑置的設(shè)備和人力；月卡模式則強制用戶30天內(nèi)高頻打開華萊士小程序，增強用戶粘性，并為后續(xù)精準(zhǔn)營銷積累數(shù)據(jù)。

業(yè)內(nèi)分析指出，此舉標(biāo)志著華萊士正式入局咖啡賽道，并試圖依托其萬店網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建“快餐+咖啡”的全時段消費場景。然而，在毛利率僅6%的薄利模型下，這種激進的補貼式引流能否持續(xù)，又是否會進一步拖累盈利能力，仍是未知數(shù)。