內(nèi)容來源| 本文摘編自機(jī)械工業(yè)出版社書籍

《反內(nèi)卷》宋志平 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9495篇深度好文：8025字 | 21 分鐘閱讀

2026年3月5日，十四屆全國人大四次會議開幕會上，政府工作報告明確提出：“加強反壟斷、反不正當(dāng)競爭，強化公平競爭審查剛性約束，綜合運用產(chǎn)能調(diào)控、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)、價格執(zhí)法、質(zhì)量監(jiān)管等手段，深入整治‘內(nèi)卷式’競爭，營造良好市場生態(tài)?！?/p>

從2024年7月中央政治局會議首次提出防止“內(nèi)卷式”惡性競爭，到2025年《政府工作報告》明確整治任務(wù)，再到2026年將其列為重點工作，“反內(nèi)卷”已從政策倡議上升為國家戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)性工程。

一、內(nèi)卷之痛：

從網(wǎng)絡(luò)熱詞到經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實

內(nèi)卷是一種惡性競爭。現(xiàn)在有一種傾向，似乎只要一提到內(nèi)卷，就往往會被認(rèn)為是慣常的市場競爭。

實際上，市場競爭有良性競爭、惡性競爭之分。

良性競爭是一種公平、公正、公開的競爭，通過合法、合理的方式提升自身競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高效率和質(zhì)量，推動行業(yè)或領(lǐng)域的進(jìn)步。

惡性競爭是不正當(dāng)、不合理的競爭，通過損害競爭對手或行業(yè)整體利益的方式來獲取競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)利益或個人利益。

內(nèi)卷并不是良性競爭，而是惡性競爭。內(nèi)卷的本質(zhì)是一種過度競爭，它是企業(yè)在有限的資源下，為了爭奪這些資源而進(jìn)行的低效、非理性的競爭行為。

內(nèi)卷的核心特征是：在增長放緩的背景下，企業(yè)為爭奪有限資源而陷入高強度、低效益的內(nèi)部競爭。

當(dāng)市場競爭過度，超出了企業(yè)的承受能力時，就容易產(chǎn)生內(nèi)卷。例如，在一個新興行業(yè)中，剛開始企業(yè)數(shù)量較少，市場競爭相對有序，企業(yè)可以通過正常的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段來爭奪市場份額。

但隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增加，市場飽和度不斷提高，市場競爭就會日益激烈。為了爭奪有限的市場份額，企業(yè)可能會采取一些非理性的手段，如過度壓低價格、過度延長員工工作時間等，這就導(dǎo)致了內(nèi)卷的產(chǎn)生。

之所以說內(nèi)卷是一種惡性競爭，是因為它沒有將企業(yè)的寶貴資源——資金、人才、時間、精力等用于開拓新市場、研發(fā)新技術(shù)或創(chuàng)造新價值，而是不斷將其投到營銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)之中。

參與競爭的每一家企業(yè)都沒有創(chuàng)造出新的價值，利潤卻逐漸喪失，甚至出現(xiàn)虧損，整個行業(yè)或社會的總收益也沒有顯著增加，甚至可能下降。

現(xiàn)實中有三種博弈：一是正和博弈，就是大家共贏；二是零和博弈，就是我贏你輸；三是負(fù)和博弈，就是大家都輸。內(nèi)卷式惡性競爭是負(fù)和博弈，是沒有贏家的博弈。

1912年，約瑟夫·熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中把增長與發(fā)展做出了區(qū)分，有質(zhì)的提升才叫發(fā)展，沒有質(zhì)的提升只有數(shù)量上的疊加并不是發(fā)展，只是一種增長。

比如從一輛馬車到一萬輛馬車，還是馬車，只有當(dāng)馬車變成蒸汽機(jī)車后，那才叫發(fā)展。內(nèi)卷會帶來一種沒有發(fā)展的“增長”，這與我們追求高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)并不相符。

二、內(nèi)卷的危害：

沒有贏家的負(fù)和博弈

內(nèi)卷的危害主要體現(xiàn)在三個方面：一是行業(yè)可能走向利潤歸零甚至巨虧的境地；二是企業(yè)創(chuàng)新動力逐漸消失，研發(fā)資金往往最先被挪用于價格戰(zhàn)；三是產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)遭到破壞，質(zhì)量成為成本擠壓的犧牲品，形成難以遏制的質(zhì)量衰退鏈。

1.深陷增收不增利的行業(yè)困境

每到年底，有的企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)報表上的營業(yè)收入在攀升，利潤曲線卻持續(xù)低迷甚至出現(xiàn)下滑，越來越多的企業(yè)深陷這種內(nèi)卷導(dǎo)致的增收不增利困境。

在消費零售業(yè)，線下渠道遭受租金、人力成本剛性上漲擠壓，而線上渠道則深陷流量紅利消退與平臺費用高企的雙重夾擊，為吸引消費者，打折促銷成為常態(tài)，企業(yè)利潤不斷下降。

在服務(wù)業(yè)，許多連鎖餐飲品牌為了爭奪市場份額，頻繁進(jìn)行價格戰(zhàn)。某些快餐品牌通過降價促銷來吸引顧客，導(dǎo)致單店利潤率下降，雖然客流量增加，但整體盈利能力受損。

內(nèi)卷導(dǎo)致的增收不增利，并不是短期陣痛，而是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型期必須直面的深刻挑戰(zhàn)。企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變發(fā)展邏輯，即從追求單純的規(guī)模增長轉(zhuǎn)向追求有質(zhì)量、可持續(xù)的價值創(chuàng)造。

利潤率的持續(xù)下滑不僅破壞了企業(yè)的發(fā)展根基和創(chuàng)新能力，更將影響員工的福祉和投資者的信心，最終制約整個行業(yè)經(jīng)濟(jì)的健康活力。

因此，企業(yè)還是要回歸商業(yè)本質(zhì)，將創(chuàng)造價值、提升效率、滿足真實需求置于首位。

2.創(chuàng)新投入被擠壓

在當(dāng)今快速變化的市場環(huán)境中，許多企業(yè)卷入價格戰(zhàn)之中。價格戰(zhàn)比拼的是資金，資金從哪里來？

企業(yè)的資金有限，如果主要用于營銷、補貼，其他方面的投入必然就會減少，最常見的是把研發(fā)資金轉(zhuǎn)向價格戰(zhàn)，企業(yè)的創(chuàng)新投入被擠壓。

這一現(xiàn)象暴露出企業(yè)生存與長遠(yuǎn)發(fā)展之間的矛盾。當(dāng)短期盈利壓力與長期創(chuàng)新投入產(chǎn)生沖突時，不少企業(yè)選擇將資源傾斜至價格競爭，從而陷入創(chuàng)新疲軟的困境。

研發(fā)資金的減少直接導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力下降。長期來看，這將對企業(yè)的核心競爭力造成嚴(yán)重?fù)p害。

當(dāng)企業(yè)將主要資源用于價格戰(zhàn)時，技術(shù)創(chuàng)新便受到影響。中小企業(yè)尤為明顯，它們往往在資金、人才儲備上相對處于劣勢，面對巨頭主導(dǎo)的價格戰(zhàn)，只能被迫跟進(jìn)，從而陷入降價、虧損、削減研發(fā)投入、競爭力下降的惡性循環(huán)。

長此以往，整個行業(yè)的創(chuàng)新動能將被嚴(yán)重削弱，技術(shù)突破的周期不斷被延長。

企業(yè)必須認(rèn)識到，技術(shù)創(chuàng)新才是提升競爭力的核心，只有通過加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3.產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)遭受破壞

在當(dāng)今全球化的經(jīng)濟(jì)體系中，產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商、中游制造商、下游分銷商與終端服務(wù)商環(huán)環(huán)相扣，共同維系著產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)與效率。當(dāng)供應(yīng)商陷入成本擠壓時，質(zhì)量往往成為第一個犧牲品。

供應(yīng)商為應(yīng)對價格戰(zhàn)，可能降低原材料純度標(biāo)準(zhǔn)，縮短質(zhì)檢流程，甚至采用替代性材料。這種隱性降質(zhì)行為看似緩解了成本壓力，實則埋下了質(zhì)量隱患。

從上游供應(yīng)商到終端服務(wù)商，每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量堅守都是對整體生態(tài)的貢獻(xiàn)。只有打破逐利至上的短視思維，構(gòu)建起責(zé)任共擔(dān)、技術(shù)賦能、監(jiān)管智能化的新型產(chǎn)業(yè)鏈，才能終結(jié)質(zhì)量下滑的情況。

產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的良好維護(hù)，需要政府、企業(yè)、消費者與技術(shù)各方協(xié)同發(fā)力，而行動的起點是市場對質(zhì)量的敬畏之心。

三、根源剖析：

產(chǎn)能過剩、戰(zhàn)略短視與市場扭曲

當(dāng)產(chǎn)能過剩與同質(zhì)化產(chǎn)品、服務(wù)發(fā)生碰撞時，行業(yè)內(nèi)卷將不可避免。一些企業(yè)在戰(zhàn)略上短視，只重視短期利益而忽視長期利益，盲目崇拜規(guī)模，誤認(rèn)為企業(yè)越大越好、大而不倒。 在競爭理念上，企業(yè)總是傾向于低價中標(biāo)，久而久之發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，市場機(jī)制被嚴(yán)重扭曲。

1.產(chǎn)能過剩與同質(zhì)化競爭

當(dāng)無數(shù)企業(yè)涌入同一賽道，提供的卻是高度相似甚至完全可替代的產(chǎn)品與服務(wù)時，市場競爭便會迅速滑向低層次的價格戰(zhàn)。

在智能手機(jī)市場，眾多品牌在硬件配置、外觀設(shè)計、功能應(yīng)用上嚴(yán)重趨同，核心技術(shù)突破乏力，最終只能在價格上進(jìn)行比拼，導(dǎo)致全行業(yè)利潤空間被極度壓縮。

產(chǎn)能過剩為供給端提供了巨大的“量”，同質(zhì)化競爭則扼殺了需求端的“質(zhì)”的差異。為了消化過剩產(chǎn)能、爭奪有限訂單，企業(yè)被迫不斷壓低價格。

在價格戰(zhàn)主導(dǎo)的生存模式下，企業(yè)既無意愿也無能力投入高風(fēng)險的長期研發(fā)與品牌建設(shè)。創(chuàng)新被眼前的生存壓力所扼殺，差異化發(fā)展成為難以企及的奢侈品。

治理產(chǎn)能過剩就要對不同產(chǎn)業(yè)實施差異化策略。對于無規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無創(chuàng)新效應(yīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以通過壓產(chǎn)、關(guān)停等方式治理；對于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)與動態(tài)創(chuàng)新效應(yīng)的新興產(chǎn)業(yè)，則要調(diào)整定價模式與營銷策略，允許適度的產(chǎn)業(yè)集中以保障創(chuàng)新紅利。

當(dāng)前，一些新興產(chǎn)業(yè)存在嚴(yán)重內(nèi)卷現(xiàn)象，需要重塑市場競爭理念與規(guī)則，讓企業(yè)回歸到依靠創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲利的競爭邏輯與路徑上來。

2.企業(yè)戰(zhàn)略短視與規(guī)模崇拜

企業(yè)戰(zhàn)略短視與規(guī)模崇拜也是引發(fā)內(nèi)卷的重要因素之一，它們?nèi)缤瑑晒砂盗?，悄然推動著企業(yè)一步步走向內(nèi)卷。

企業(yè)戰(zhàn)略短視是指企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，只關(guān)注短期的市場占有率，將過量的產(chǎn)品投放到市場上，壓低價格，忽視質(zhì)量問題。企業(yè)戰(zhàn)略短視往往以犧牲企業(yè)的長期競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為代價。

規(guī)模崇拜是企業(yè)在發(fā)展過程中對規(guī)模擴(kuò)張的過度追求，認(rèn)為規(guī)模越大，企業(yè)就越強大，越能在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

這種觀念在一定程度上源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，即隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的成本會降低，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而，規(guī)模崇拜往往忽視了規(guī)模擴(kuò)張背后的風(fēng)險和代價，以及規(guī)模并非萬能的事實。

有一本書叫《大國的興衰》，書中提出大國興于技術(shù)創(chuàng)新，衰于擴(kuò)張，尤其是軍事擴(kuò)張。而縱觀企業(yè)的興衰，其實也服從這一規(guī)律，即企業(yè)興于創(chuàng)新，而死于盲目擴(kuò)張，或規(guī)模超常擴(kuò)張、業(yè)務(wù)多元化擴(kuò)張，最后轟然倒下。

做企業(yè)不要一味追求規(guī)模，也不要追求那些不切實際的目標(biāo)，要活出質(zhì)量，活得舒服。中小企業(yè)可以做隱形冠軍，像中國建材集團(tuán)這樣大一點的企業(yè)也不要超過三個業(yè)務(wù)，一個業(yè)務(wù)為主、兩個業(yè)務(wù)為輔即可。千萬不要盲目擴(kuò)張，因為人的能力、精力和企業(yè)的財力都是有限的，瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果往往是企業(yè)最后轟然倒下。

3.低價中標(biāo)等市場機(jī)制的扭曲

市場機(jī)制的扭曲是引發(fā)內(nèi)卷的原因之一，在某些情況下，低價中標(biāo)則是這種扭曲的重要表現(xiàn)形式之一。

在同等質(zhì)量的情況下，低價中標(biāo)是合理的，但如果質(zhì)量參差不齊，那么低價中標(biāo)就會對市場秩序、企業(yè)生態(tài)以及整個行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生諸多負(fù)面影響，進(jìn)而加劇內(nèi)卷。

有的企業(yè)為了中標(biāo)，不惜以極低的價格參與競爭，甚至低于成本價。

中標(biāo)后，為了維持運營，企業(yè)只能在原材料采購、生產(chǎn)工藝、人力投入等方面降低成本。這不僅導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，還使得企業(yè)的利潤空間被極度壓縮。

低價中標(biāo)一旦成為常態(tài)，就會引發(fā)惡性競爭循環(huán)。其他企業(yè)為了中標(biāo)，也不得不降低報價，從而陷入價格戰(zhàn)。

當(dāng)企業(yè)主要依靠低價中標(biāo)來獲取市場份額時，往往會忽視對質(zhì)量與服務(wù)提升的創(chuàng)新。因為創(chuàng)新需要投入大量的資金和時間，而企業(yè)為了降低成本，很難有余力進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)。

長此以往，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，難以形成差異化的競爭優(yōu)勢，內(nèi)卷就會不斷加劇。

四、重塑市場競爭理念：

從價格血拼到價值共創(chuàng)

內(nèi)卷是一場沒有發(fā)展的“增長”，也是一場沒有贏家的競爭。若不能從競爭哲學(xué)的底層邏輯上進(jìn)行一場深刻革命，任何表層的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業(yè)的市場競爭理念。

一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭奪份額的零和博弈，轉(zhuǎn)向共同創(chuàng)造增量市場的共生共贏。

二是目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，從盲目崇拜規(guī)模與數(shù)量的外延式擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量、效率與韌性的發(fā)展。

三是路徑的改變，從成本導(dǎo)向的紅海競爭，轉(zhuǎn)向開辟無限可能的價值創(chuàng)新藍(lán)海。這三大轉(zhuǎn)變共同構(gòu)成了反內(nèi)卷的思想基石，是將企業(yè)乃至整個行業(yè)從內(nèi)卷中解放出來，駛向高質(zhì)量增長新航道的指南。

1.從存量競爭轉(zhuǎn)向增量共創(chuàng)

在市場競爭中，最危險的往往不是強大的對手，而是根植于企業(yè)和企業(yè)家內(nèi)心的競爭思維。很多企業(yè)和企業(yè)家對競爭的認(rèn)知是，市場是一張固定大小的餅，別人多分一口，自己便必然少吃一塊。

在這種存量競爭思維的作用下，企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都圍繞如何從別人手中搶奪那塊既定的份額展開，價格戰(zhàn)、渠道封鎖等便成為一種司空見慣的“理性”選擇。

然而，我們可以看到，那些世界上的偉大企業(yè)之所以能夠崛起，并不是因為它們更擅長在競爭的紅海中博弈，而是因為它們擁有共同將市場做大的智慧與勇氣。

良性的市場競爭，首先就是要有超越非此即彼的存量競爭思維，建立起共創(chuàng)共生共贏的合作思維。

數(shù)十年來，家電行業(yè)各大品牌在功能、參數(shù)、價格上的競爭不斷升級，利潤日趨微薄。當(dāng)行業(yè)里所有企業(yè)都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空調(diào)時，這種競爭最后注定就是一場存量競爭。

美的集團(tuán)通過多維度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功破局：對內(nèi)以簡化為抓手，精簡冗余業(yè)務(wù)、提升組織效率；對外堅定從家電制造商向科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型，在鞏固C端業(yè)務(wù)的同時，拓展工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動化等B端業(yè)務(wù)，尋找第二增長曲線。

為此，美的持續(xù)加大研發(fā)投入，計劃三年投入超500億元布局AI、新能源等前沿領(lǐng)域。

同時，它積極推進(jìn)全球化，推動自主品牌“制造出海”，從“中國供全球”的模式轉(zhuǎn)向“區(qū)域供區(qū)域”的模式，構(gòu)建海外增量市場，最終走出了內(nèi)卷式的負(fù)和博弈。

企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)共建、市場外拓，成功地將行業(yè)的競爭維度從分蛋糕轉(zhuǎn)向共同做大蛋糕。

企業(yè)家則要將視野從競爭對手身上移開，重新聚焦于客戶的根本需求和價值創(chuàng)造，競爭理念要從獨占轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕?，不僅要敢于更要善于與價值鏈上的伙伴，甚至與曾經(jīng)的競爭對手合作。

2.從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量取勝

過去，在中國經(jīng)濟(jì)高速增長階段，規(guī)模曾是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，營業(yè)收入、市場份額、員工數(shù)量等數(shù)字一度很受重視，企業(yè)認(rèn)為這些數(shù)字越大越好，因此催生出了一種盲目追求體量的規(guī)模崇拜。

在大即好的經(jīng)營理念驅(qū)使下，很多企業(yè)走上了擴(kuò)張的道路，不斷新建生產(chǎn)線、開拓更多渠道、進(jìn)入更多細(xì)分市場，試圖通過體量來限制競爭對手。

然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長處于平臺期時，企業(yè)的這種經(jīng)營理念也是需要轉(zhuǎn)變的，如果不轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，繼續(xù)追求企業(yè)規(guī)模，往往會給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，有的甚至?xí)蔀閴嚎迤髽I(yè)的關(guān)鍵誘因。

英國物理學(xué)家杰弗里·韋斯特的《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡單法則》講到，生物界中的植物和動物的生長不是線性的，而是亞線性的，植物不可能無限制地長高，動物也不可能無限制地長大。

科幻片里的那些“巨無霸”動物在自然界中不可能存在，因為體積過大的動物，它的腿骨承受不了自身的體重，這就是規(guī)模的代價。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，它的承載能力也會降低。

可見，規(guī)模大了并不一定好，企業(yè)和生物界的規(guī)律一樣，既不能一直保持線性增長，也不能無限制擴(kuò)大。

摒棄規(guī)模崇拜，意味著企業(yè)競爭哲學(xué)的一次根本性轉(zhuǎn)變，就是要從追求做大轉(zhuǎn)向追求做強，要從關(guān)注外在的體量轉(zhuǎn)向修煉內(nèi)在的體質(zhì)。企業(yè)要將戰(zhàn)略焦點從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效率、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展的構(gòu)建。

2008年，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到了我的辦公桌上，希望我們收購它。

當(dāng)時只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能進(jìn)一步成為大型跨國企業(yè)。

這家歐洲企業(yè)在全球擁有400家子公司，可以想到以中國建材集團(tuán)當(dāng)時的管控能力有些難以駕馭，硬吃下去可能會拖垮整個企業(yè)。在快天亮?xí)r，我終于做出決定：放棄這項收購。摒棄規(guī)模崇拜是需要定力的。

管理大師吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中講過，企業(yè)衰落一般會經(jīng)歷五個階段。

一是狂妄自大，企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價值觀和管理準(zhǔn)則。

二是盲目擴(kuò)張，之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，在資本市場或個人英雄主義的推動下，開始不停地擴(kuò)張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。

三是漠視危機(jī)，由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過大，潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采取鴕鳥心態(tài)，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。

四是尋求救命稻草，出現(xiàn)危機(jī)后，在慌亂中抱佛腳，采取聘請空降兵緊急救場、做重大重組、修正財務(wù)報表等不切實際的招數(shù)。

五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業(yè)衰落是可以避免的，只要沒有深陷第五階段，仍有機(jī)會起死回生。企業(yè)要想避免衰落、再造卓越。

一是規(guī)模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦；

二是在擴(kuò)張時要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)；

三是出現(xiàn)危機(jī)時，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對，防止風(fēng)險點和出血點擴(kuò)大；

四是解決問題時，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對癥下藥，精準(zhǔn)解決問題，千萬不能盲目補救，一個項目做不成再做另一個，一個目標(biāo)實現(xiàn)不了再定下一個，那樣只會拖垮企業(yè)。

比亞迪進(jìn)行了一次戰(zhàn)略性的根本轉(zhuǎn)型：徹底放棄燃油汽車，全面擁抱新能源。這不僅是技術(shù)路線的切換，更是從規(guī)模導(dǎo)向向質(zhì)量與技術(shù)導(dǎo)向的深刻轉(zhuǎn)變。

此后，比亞迪將全部資源投入技術(shù)研發(fā)與品質(zhì)提升，打造出刀片電池、e平臺3.0等核心技術(shù)，大幅提升了產(chǎn)品的安全性與體驗。停產(chǎn)燃油車并非放棄規(guī)模，而是通過質(zhì)量升級實現(xiàn)蛻變

漢、唐等車型成功切入中高端市場，打破了國產(chǎn)新能源車的價格天花板。主動放棄低質(zhì)量的規(guī)模包袱、聚焦技術(shù)與品牌建設(shè)，反而讓比亞迪獲得了更健康、更強大的規(guī)模效應(yīng)。

在過剩經(jīng)濟(jì)時代，規(guī)模本身已不再是競爭高地，甚至可能是拖累企業(yè)的包袱。反內(nèi)卷，必須摒棄對規(guī)模、數(shù)量的盲目崇拜，回歸商業(yè)的本質(zhì)，為消費者創(chuàng)造卓越價值。

用質(zhì)量取勝，也遠(yuǎn)不止于產(chǎn)品質(zhì)量，它更包括品牌質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量、運營質(zhì)量、盈利能力等。當(dāng)企業(yè)將資源從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向這些內(nèi)在質(zhì)量的鍛造時，便自然而然地跳出了低水平競爭的循環(huán)。

3.從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向

過去，做企業(yè)主要秉承的是大規(guī)模、低成本的經(jīng)營理念。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一，曾讓企業(yè)贏得了第一輪競爭；但進(jìn)入高科技和新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源就應(yīng)該由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢瘧?zhàn)略，由成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向。

原來在成本導(dǎo)向的經(jīng)營理念下，企業(yè)的目標(biāo)就是成本要比別人低，價格要比別人便宜。

這會讓企業(yè)想盡辦法去擠壓成本、去降價，一般選擇向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)壓價、降低材質(zhì)工藝、縮減服務(wù)與創(chuàng)新等方式，最終就會形成“降價—降本—降質(zhì)—再降價”的價格內(nèi)卷，行業(yè)價值也會隨之整體下降。

所以，市場上現(xiàn)在常見的各行各業(yè)的價格戰(zhàn)只是一種表征，最內(nèi)在的原因是我們習(xí)以為常的成本導(dǎo)向理念。要想避免價格戰(zhàn)的發(fā)生與行業(yè)價值的下降，企業(yè)必須完成一次根本性的思想與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，要從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向。

價值導(dǎo)向的核心是價值創(chuàng)新。做企業(yè)要有藍(lán)海思維，通過創(chuàng)造獨特、差異化等新價值開辟屬于自己的藍(lán)海。

價值創(chuàng)新的企業(yè)，一般關(guān)注的不是比競爭對手定價更低，而是為消費者創(chuàng)造競爭對手無法提供的價值。這種價值的提升可以體現(xiàn)在技術(shù)、設(shè)計、服務(wù)、體驗、情感連接等方面，從而讓價格不再是消費者決策的首要甚至唯一因素。

在智能手機(jī)行業(yè)，多數(shù)國產(chǎn)廠商早期深陷成本競爭之中，通過供應(yīng)鏈整合降低硬件成本，依賴安卓系統(tǒng)減少研發(fā)投入，最終在相似硬件配置中陷入價格戰(zhàn)。

這種成本導(dǎo)向思維雖然短期內(nèi)為企業(yè)搶到了一定的市場份額，卻使整個行業(yè)陷入增量不增利的困境。

華為并未在低端市場上糾纏，而是選擇了一條最為艱難卻價值最高的道路：重押研發(fā)，構(gòu)建核心技術(shù)壁壘。

華為旗下的海思半導(dǎo)體默默耕耘，最終打造出具備全球競爭力的麒麟芯片，它將自己在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，轉(zhuǎn)化為在手機(jī)攝影、通信信號等方面的絕對優(yōu)勢。

這讓華為成功躋身高端市場，與蘋果等頭部品牌正面競爭，并獲得了用戶的品牌認(rèn)同和溢價支付意愿。

因為成本導(dǎo)向而引起的價格戰(zhàn)，其實是最高成本的競爭，而價值創(chuàng)新則是回報最豐厚的投資。

一般來說，企業(yè)可以通過差異化、細(xì)分化、高端化、品牌化的新價值曲線，脫離紅海競爭，創(chuàng)造出一片藍(lán)海。

要實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)要進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：

一是視角轉(zhuǎn)變，要從過去盯著競爭對手轉(zhuǎn)向深度洞察用戶；

二是邏輯轉(zhuǎn)變，要從價值與成本的權(quán)衡轉(zhuǎn)向價值飛躍與成本控制并重；

三是目標(biāo)轉(zhuǎn)變，要從爭奪現(xiàn)有市場份額轉(zhuǎn)向創(chuàng)造無人競爭的新市場空間。當(dāng)企業(yè)從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造時，便不再是價格內(nèi)卷的被動參與者，而會成為新領(lǐng)域的引領(lǐng)者。

內(nèi)卷，是特定市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)競爭理念與制度環(huán)境共同作用的產(chǎn)物。對企業(yè)而言，認(rèn)清內(nèi)卷的現(xiàn)狀、根源與危害，是破局的第一步。

更關(guān)鍵的第二步，是重塑市場競爭理念——許多企業(yè)仍停留在“只知競爭不知合作”“偏好價格戰(zhàn)”的舊思維里，這是當(dāng)下最迫切需要改變的地方。

而反內(nèi)卷本身是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要政策引導(dǎo)、法律規(guī)制、行業(yè)自律與企業(yè)轉(zhuǎn)型同向發(fā)力，引導(dǎo)企業(yè)從惡性競爭走向良性競合，從價格血拼走向價值創(chuàng)造。

對于千萬中國企業(yè)而言，2026年的春天注定是一個分水嶺。那些能夠從存量競爭轉(zhuǎn)向增量共創(chuàng)、從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量取勝、從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向的企業(yè)，不僅將在新的競爭格局中贏得未來，更將共同書寫中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展從“大”到“強”的新篇章。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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