最近有消息說，中建公司禁接一個億以下的項目。

其實，很久以前中建公司就對這些小項目不感興趣，以前之所以接，是因為項目少，而眾多員工沒事做，沒辦法，為了養(yǎng)人，只好接。

現(xiàn)在不一樣了，大環(huán)境不好，項目利潤率低，必須拋棄小項目。

主要有以下原因：

一是項目前期的巨大投入。一個標準的中建項目部，從組建到運營都需要極高的成本。按照公司規(guī)范，一個標準的項目部至少要配備20名以上的專業(yè)管理人員，包括項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、安全員、質(zhì)量員、預(yù)算員等核心崗位。這些人員不僅要求持證上崗，更要有豐富的項目經(jīng)驗。按目前的行業(yè)薪酬水平，僅人員工資一項，每月開支就在30萬元以上。加上五險一金、現(xiàn)場津貼、績效獎金等，人力成本更是可觀。

二是除了人力投入，項目部的硬件設(shè)施也是一筆不小的開支。

標準化的辦公區(qū)域、現(xiàn)代化的施工設(shè)備、完善的安全防護設(shè)施、智能化的監(jiān)控系統(tǒng)，每一項都嚴格按照企業(yè)標準配置。

臨時設(shè)施建設(shè)、辦公設(shè)備采購、車輛配備等，前期投入動輒就要上百萬元。如果項目規(guī)模太小，光是消化這些固定成本就已經(jīng)讓項目難有利潤空間。

三是項目利潤率的問題。表面上看，1億元以下的項目如果管理得當(dāng)，理論利潤率能達到10%左右，這在整個建筑行業(yè)已經(jīng)算是不錯的水平。但實際情況遠比賬面上的數(shù)字復(fù)雜。建筑行業(yè)的利潤率計算有其特殊性，10%的毛利扣除各種稅費、管理成本、資金成本后，實際凈利潤往往要打?qū)φ?。更重要的是，小項目抗風(fēng)險能力極弱，任何意外情況都可能導(dǎo)致項目由盈轉(zhuǎn)虧。

原材料價格波動就是一個典型的例子。近年來鋼材、水泥等主要建材價格波動劇烈，有時一個月內(nèi)的漲幅就能吞噬掉全部利潤。人工成本也在持續(xù)上漲，勞務(wù)隊伍的要價年年攀升。如果遇到不利的天氣條件影響工期，或是出現(xiàn)設(shè)計變更增加施工難度，小項目的利潤空間很容易就被擠壓殆盡。

四是從管理角度來看，小項目反而更難管控。因為項目體量小，很多分部分項工程難以形成規(guī)模效應(yīng)，材料采購議價能力弱，機械設(shè)備利用率低，管理人員效率難以充分發(fā)揮。這就好比開一家小賣部和經(jīng)營大型超市的區(qū)別，前者看似簡單，實則單位運營成本要高得多。

更深層次的原因還在于中建的品牌價值。作為行業(yè)標桿，中建的每一個項目都代表著企業(yè)的形象。即便是一個小項目，也必須嚴格按照企業(yè)標準施工，投入同樣規(guī)格的管理力量。這種對品質(zhì)的堅持必然帶來高昂的管理成本，而這些成本在小項目上很難通過規(guī)模效應(yīng)來攤薄。

此外，從戰(zhàn)略布局來看，中建更傾向于將優(yōu)勢資源集中在大項目上。大型項目不僅能帶來更可觀的產(chǎn)值，更重要的是能夠鍛煉隊伍、積累經(jīng)驗、展示實力。超高層建筑、大型場館、基礎(chǔ)設(shè)施等標志性項目，才是展現(xiàn)中建實力的最佳舞臺。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，將有限的優(yōu)質(zhì)資源分散到眾多小項目上，顯然不是最優(yōu)選擇。

綜上所述，中建不接1億元以下項目的做法，是基于對企業(yè)運營成本、項目風(fēng)險、品牌價值等多重因素的綜合考量。這種看似“挑剔”的項目選擇標準，恰恰體現(xiàn)了企業(yè)對自身定位的清醒認識和對長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。在建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的今天，這種聚焦主業(yè)、做強做優(yōu)的發(fā)展思路，無疑具有重要的示范意義。