總第4533期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

“餐飲的盡頭，是自助！”

這句行業(yè)調(diào)侃，難道又要應(yīng)驗(yàn)了？

這次，把籌碼押在自助賽道的，是呷哺呷哺。

早在去年，沈陽(yáng)兩家呷哺（杉杉奧來店和三臺(tái)子萬象匯店）悄悄升級(jí)為了半自助模式，39.9無限暢吃，包含近百種菜品、鍋底小料和暢飲，不限時(shí)不限量，相比之下，門店人均降至40-50元。

有顧客覺得門店改自助后，性價(jià)比變高了，近40塊的自助回到了十年前的客單；有顧客則吐槽暢吃菜品不豐富，主要是雞肉、丸子和蔬菜，牛羊肉類需要單點(diǎn)，和其他自助小火鍋沒區(qū)別。

同時(shí)，集團(tuán)旗下中高端火鍋品牌湊湊，在2025年推出“甄選單點(diǎn)+歡樂暢吃”的雙點(diǎn)模式，分為158元、198元和258元三個(gè)檔位的單人暢吃，部分城市還推出了128元牛羊歡樂暢吃套餐。

整體來看，基于中高端品牌定位，湊湊推出的自助套餐基本在120元以上，這一定程度上減少了人均客單大幅下滑的現(xiàn)象，和經(jīng)營(yíng)成本的穩(wěn)定。

除此之外，呷哺集團(tuán)在多品牌戰(zhàn)略中，同樣采取了自助模式。

最近，內(nèi)參君實(shí)地探訪了北京龍德廣場(chǎng)的呷牛排，這是呷哺旗下的全新子品牌，“牛排單點(diǎn)+自助暢吃”模式，按照規(guī)劃，未來三年“呷牛排”將開出100家門店。

門店布局為L(zhǎng)形，空間較大，進(jìn)門右手邊就是暢吃取餐區(qū)，鐵板燒、燒烤、熱菜和涼菜、炸貨小吃、甜品飲品等等，披薩在門店靠里區(qū)域，明檔亮廚能看到做披薩的過程，基本滿足顧客所需。

內(nèi)參君整體用餐體驗(yàn)后，菜品種類雖說不少，但豐富程度欠缺，同其他西餐廳或者自助餐相比，差異化不大，除了單點(diǎn)的核心產(chǎn)品牛排，較受歡迎的可能就是鐵板燒和鹽水蝦了。

門店尚在持續(xù)優(yōu)化中，目前只開放午市和晚餐，工作人員說等正式營(yíng)業(yè)后，經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)會(huì)拉滿，比如，此前提到的39.9元暢飲下午茶還沒有上線。

在此之前，旗下品牌“呷哺牧場(chǎng)·自選小火鍋”首店落地上海，單人消費(fèi)低至29.82元即可享受鍋底任選、調(diào)料全含以及三十余款時(shí)蔬暢吃，其他涮菜分為2.91元、5.91元、8.91元三檔。

雖然呷哺集團(tuán)的旗下品牌在不斷試水自助模式，從市場(chǎng)反饋來看，沒有激起特別大的聲浪。相較于年輕客群來說，也沒有激發(fā)排隊(duì)打卡的欲望。

因?yàn)檫炔高炔冈缫淹嗜ノ羧盏墓猸h(huán)，社交平臺(tái)關(guān)于呷哺的討論熱度持續(xù)走低；在商場(chǎng)客流爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，它也不再是消費(fèi)者的首選品牌，似乎漸漸失去了攪動(dòng)市場(chǎng)的能力。

去年湊湊在上海開出一家自助火鍋副牌，名為鍋韻火鍋·茶憩，推出158-258元多檔放題自助，但無論是面C端傳播，還是行業(yè)層面的發(fā)聲，這個(gè)動(dòng)作都異常低調(diào)，幾乎沒有掀起任何水花。

這體現(xiàn)了副牌推廣和創(chuàng)新之難，但反過來想，雖然熱度不高，但同樣給是品牌和門店以經(jīng)營(yíng)喘息的空間，而若一經(jīng)開店就迅速爆紅，后續(xù)經(jīng)營(yíng)問題也會(huì)容易迅速暴露。

全品牌試水自助，

呷哺呷哺也急了

業(yè)績(jī)承壓，呷哺呷哺加碼自助賽道，尋找第二生意增長(zhǎng)曲線，迫在眉睫。行業(yè)整體面臨著生意增長(zhǎng)緩慢的現(xiàn)實(shí)，存在客流危機(jī)、客單下滑的困境。

比如，海底撈在2025上半年?duì)I收207.03億元，同比減少3.7%；凈利17.55億元，同比減少13.7%，同樣面臨營(yíng)收和凈利雙雙降低的局面。

而呷哺更為慘烈，2025年財(cái)報(bào)預(yù)告顯示，全年預(yù)計(jì)營(yíng)收38億元，同比減少約20%，凈利預(yù)計(jì)虧損2.9億元-3.1億元，不過較上年同期3.98億元的虧損減虧22.2%-27.2%，但仍未走出虧損泥潭。而且拉長(zhǎng)周期看，五年來呷哺累計(jì)虧損超15億元，這個(gè)數(shù)字出來，依舊令人觸目驚心。

為扭轉(zhuǎn)此局面，火鍋頭部們都在收縮和擴(kuò)張之間尋找平衡。

此前海底撈曾斷臂求生，關(guān)閉虧損門店，隨后憑借著“紅石榴計(jì)劃”，通過跨界涉獵不同品類，持續(xù)尋找和開辟生意的第二增長(zhǎng)曲線。

2025年，呷哺虧損有所收窄，核心原因或是收縮戰(zhàn)略達(dá)到效果，大膽砍掉虧損門店從而緩解企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力和保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，這或許釋放了一個(gè)利好的信號(hào)。

同樣呷哺的創(chuàng)新沒有停止，啟動(dòng)“鳳還巢”合伙人戰(zhàn)略，開放門店合伙機(jī)制，激發(fā)員工和門店的活力，試圖以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提升單店效率。同時(shí)，是推出系列自助副牌來試水新模式和新機(jī)會(huì)。

公開報(bào)道中，呷哺強(qiáng)調(diào)最多的就是“高品質(zhì)和平價(jià)化”，正如創(chuàng)始人賀光啟所言：“餐飲業(yè)已邁入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與升級(jí)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，消費(fèi)需求的品質(zhì)化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量比拼?！?/p>

但是，擺在面前的現(xiàn)實(shí)是：自助從來不是一本萬利的生意，更不是所有品牌的“救命稻草”。押注自助模式以實(shí)現(xiàn)企業(yè)翻身還很艱難。

此前行業(yè)最典型、也最慘痛的自助轉(zhuǎn)型案例，莫過于曾經(jīng)的排隊(duì)王哥老官，為了挽救業(yè)績(jī)下滑的客流和營(yíng)收，哥老官在多地門店大規(guī)模改為自助模式，試圖以“暢吃”拉回人氣。

但轉(zhuǎn)型之后，很快面臨著核心食材品質(zhì)下降、出餐標(biāo)準(zhǔn)失控、口味口碑跳水，再疊加居高不下的食材成本和運(yùn)營(yíng)壓力，最終非但沒能逆轉(zhuǎn)頹勢(shì)，反而加速了門店收縮與品牌退場(chǎng)。

現(xiàn)在押自助，

呷哺會(huì)不會(huì)又晚一步？

除了業(yè)績(jī)壓力，呷哺試圖通過加碼自助模式打開新局面的背后，是在迎合追求人們“高性價(jià)比”和“品質(zhì)用餐體驗(yàn)”的消費(fèi)浪潮

這次押注自助，是順勢(shì)而為，還是再次“起大早、趕晚集”？

2022年，呷哺集團(tuán)推出子品牌“趁燒”，定位高端烤肉市場(chǎng)，融合“燒肉+酒茶+歡樂”多元業(yè)態(tài)，客單價(jià)約250元，曾創(chuàng)造過首店月營(yíng)收曾突破250萬元，翻臺(tái)率高峰值破6輪的亮眼業(yè)績(jī)。

不到兩年時(shí)間，門店全線關(guān)停，品牌夭折，趁燒的失敗，本質(zhì)是品牌對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的誤判，畢竟在大眾追求性價(jià)比和理性務(wù)實(shí)的階段，高端餐飲賽道整體遇冷。

而這次押注自助，呷哺可能還存在著“節(jié)奏滯后、模式同質(zhì)化”的挑戰(zhàn)。

>>>中高端火鍋?zhàn)呦滦新?，客流危機(jī)中的湊湊靠“自助”挽客！

作為呷哺集團(tuán)的利潤(rùn)支柱，湊湊火鍋近幾年面臨著客流下滑、門店收縮的壓力。一邊是批量關(guān)閉低效門店，優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)；一邊是緊急上線自助模式，試圖用“暢吃”拉回翻臺(tái)率。

但問題在于，人均150元以上的中高端火鍋，逐漸不是大眾所需。

湊湊則憑借品牌長(zhǎng)期在市場(chǎng)中建立的知名度，自助餐一經(jīng)推出還是小有熱度，吸引顧客體驗(yàn)，始終堅(jiān)守產(chǎn)品品質(zhì)的湊湊具備一定優(yōu)勢(shì)。只是，此刻入局這條從藍(lán)海變紅海的自助賽道或許略晚，尤其當(dāng)高性價(jià)比、口味豐富的自助火鍋遍地開花，湊湊自助餐可能會(huì)顯得黯然失色。

目前，中高端這條路雖然是舉步維艱，但是基于品牌定位，湊湊既要和其他品牌拉開差異，同時(shí)又要盡量達(dá)到客流和人均價(jià)格的平衡，這對(duì)于湊湊火鍋而言將是一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。

>>>闖進(jìn)愈發(fā)擁擠的自選/自助小火鍋賽道。

企查查數(shù)據(jù)顯示，目前全國(guó)在業(yè)/存續(xù)的“小火鍋”企業(yè)注冊(cè)量超2萬家，估算下來，全國(guó)小火鍋門店數(shù)量獎(jiǎng)近5萬家，小火鍋賽道早已玩家云集，最流行的自選/自助小火鍋賽道陸續(xù)跑出了區(qū)域頭部。全國(guó)超2000家店的圍辣小火鍋、一年狂開300多家的龍哥自助小火鍋、穩(wěn)固大本營(yíng)市場(chǎng)堅(jiān)持直營(yíng)模式的一圍肥牛小火鍋等。

客觀來看，“呷哺牧場(chǎng)”模式和大部分自選小火鍋模式差異不大，同樣是人均50元左右的價(jià)格，而且品牌認(rèn)識(shí)尚未建立，入場(chǎng)時(shí)間偏晚，或許很難在紅海中撕開缺口。對(duì)于“呷哺牧場(chǎng)·自選小火鍋”而言，經(jīng)營(yíng)上如何拉開差異化是比較緊迫的任務(wù)。

除了和外部小火鍋品牌拉開距離，對(duì)內(nèi)還要同主品牌呷哺呷哺有所差異，目前二者除了點(diǎn)餐模式差異，人均客單、消費(fèi)客群、產(chǎn)品特色等各方面還尚未拉開太大的距離。

>>>跨界切入“牛排自助”空白市場(chǎng)。

在品類層面，呷哺的確切入了一個(gè)相對(duì)空白的賽道，牛排自助市場(chǎng)有品類、無全國(guó)性頭部品牌，市場(chǎng)尚未飽和，理論上是存在機(jī)會(huì)的。

不過從實(shí)際探店體驗(yàn)來看，呷牛排整體是中規(guī)中矩，缺乏特色和記憶點(diǎn)，在牛排類餐廳中，人均百元左右的客單，具備一定的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，前提是要產(chǎn)品組合和體驗(yàn)感能否進(jìn)一步超出預(yù)期，從而激發(fā)人們更強(qiáng)烈的復(fù)購(gòu)欲望，以免陷入“花100塊吃了一頓高配快餐”的局面。

而且最關(guān)鍵的，是自助模式對(duì)門店運(yùn)營(yíng)能力的要求非常高，這看似是“一本萬利”的引流利器，實(shí)則是“食材成本、人力損耗、品控管理”的三重高壓。

因此對(duì)于呷哺而言，自助或許是順應(yīng)性價(jià)比趨勢(shì)的選擇，只是入局時(shí)機(jī)、模式創(chuàng)新以及運(yùn)營(yíng)能力等方面，都是品牌懸在頭頂?shù)睦麆Α＿@一次，呷哺能真正擺脫“又晚一步”的宿命嗎？

跌落神壇后，

呷哺的底氣從何而來？

“性價(jià)比護(hù)城河”的全面失守，讓呷哺走向低谷?！捌絻r(jià)小火鍋之王”在后續(xù)漲價(jià)和高端化中，呷哺逐漸丟失了用戶心智，品牌老化、運(yùn)營(yíng)效率下滑、創(chuàng)新乏力，構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

而這次，呷哺背水一戰(zhàn)的底氣，源自其近三十年沉淀的供應(yīng)鏈能力。

作為上市企業(yè)，呷哺近30年的后端供應(yīng)鏈沉淀，從全球食材采購(gòu)、中央工廠加工，到全國(guó)物流配送，形成一條完整的經(jīng)營(yíng)體系，面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和需求變化，呷哺的戰(zhàn)略方向也在努力貼合行業(yè)主流趨勢(shì)，回歸性價(jià)比、主打平價(jià)高品質(zhì)、多品牌矩陣試水、輕量化運(yùn)營(yíng)等。

眼下餐飲業(yè)不再是“跑馬圈地”，而是步入單店盈利模型為王的精細(xì)化時(shí)代。呷哺的系列調(diào)整，尤其是子品牌沒有快速規(guī)模化擴(kuò)張，或許是品牌意在通過小范圍試水，打磨門店模型和驗(yàn)證盈利閉環(huán)，在跑通模式之后，再穩(wěn)步推進(jìn)復(fù)制。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，符合當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境。

但同時(shí)，這也意味著，短期內(nèi)很難靠新品牌實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的翻盤。

當(dāng)然，對(duì)呷哺而言，自助模式只是藥引子，真正的解藥在于能否通過這場(chǎng)測(cè)試，重新激活供應(yīng)鏈效率、回歸性價(jià)比初心、打磨出可復(fù)制的盈利模型。