企業(yè)指數(shù)|B級

對于這家曾經(jīng)以穩(wěn)健著稱的老牌企業(yè)而言，真正的破局，可能需要一場更高維度的深度整合與協(xié)同。

觀察員|川建國 審校|王恒 圖源|文軒圖庫

近日，華潤飲料（2460.HK）發(fā)布盈利預(yù)警：2025年歸母凈利潤同比銳減約40%，從16.37億元跌至9.8億元，一夜回到三年前。

截至3月17日，公司股價報9.700港元，盤中一度跌破9.650港元，創(chuàng)下52周新低。總市值232.6億港元，較上市初期縮水超150億港元，資本市場的選擇，應(yīng)驗了市場對公司未來預(yù)期的不確定性。

財務(wù)困境：從“增利不增收”到業(yè)績腰斬

文軒梳理華潤飲料歷年財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，今天的業(yè)績滑坡并非突如其來。早在2024年，公司營收就已陷入增長停滯。

財報顯示，2024年公司實現(xiàn)營收135.21億元，同比僅微增0.05%；包裝水業(yè)務(wù)收入首次出現(xiàn)同比下降，降幅為2.6%。

進入2025年，頹勢演變?yōu)闈⑼耍荷习肽隊I收同比下滑18.5%至62.06億元，歸母凈利潤下滑28.63%至8.05億元。

作為公司的絕對基本盤，包裝水業(yè)務(wù)在2025年上半年收入同比下滑23.1%至52.51億元。其中，小規(guī)格瓶裝水收入同比下滑26.2%至31.94億元，該品類在總營收中占比超過60%。

小規(guī)格水是品牌滲透率的核心載體，其萎縮意味著新生代消費者正在遠(yuǎn)離怡寶。

值得注意的是，2024年華潤飲料曾出現(xiàn)“增利不增收”的詭異局面。當(dāng)年營收僅微增0.05%，凈利潤卻增長24.7%至16.61億元。這一增長主要源自成本控制。同期其銷售成本下降4.8%，經(jīng)銷費用下降0.7%，研發(fā)成本下降13.2%。

顯然，這種‘節(jié)流式增長’不可持續(xù)，一旦外部競爭加劇需要‘開源’投入，利潤便迅速被吞噬。2025年上半年，公司銷售費用率飆升至30.36%，遠(yuǎn)高于農(nóng)夫山泉同期19.6%的水平。

唯一的亮點是，被寄予厚望的飲料業(yè)務(wù)在2025年上半年實現(xiàn)收入9.55億元，同比增長21.3%，收入占比提升至15.4%。

只是，飲料業(yè)務(wù)看似漂亮的營收外衣下，是大量的營銷資源集中推銷的結(jié)果，這稀釋了公司整體利潤，也讓包裝水更加艱難。

渠道失序：價格倒掛與混亂改革

財務(wù)數(shù)據(jù)只是病癥的表象，其病根則是渠道體系的潰敗。

據(jù)媒體披露，一些經(jīng)銷商反映，怡寶進貨價經(jīng)常高于市場實際成交價，經(jīng)銷商以100元進貨，最終只能回收90至95元。為維持經(jīng)銷商體系運轉(zhuǎn)，華潤不得不通過“后返費用”的方式，在季度或年度結(jié)算時彌補經(jīng)銷商虧損。

這種模式不僅違背正常的貿(mào)易規(guī)則，更增加了經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)銷商利潤不來自市場良性周轉(zhuǎn)，而來自廠家的補貼返還，導(dǎo)致經(jīng)營決策扭曲。

依靠補貼維系的價格體系本就脆弱，一旦外部競爭加劇，內(nèi)部隱患便會加速暴露。為改變這一局面，自2023年起，華潤飲料進行了渠道改革，試圖淘汰年銷售額不足百萬的低效經(jīng)銷商。但由于改革執(zhí)行過急，約20%的老經(jīng)銷商在2024年上半年被清理出局。

改革出現(xiàn)的權(quán)力真空期被競爭對手精準(zhǔn)捕捉，迅速搶占空出的貨架資源。農(nóng)夫山泉加大冰柜投放力度，娃哈哈則重振聯(lián)銷體模式，迅速占據(jù)了怡寶在三四線城市空出的貨架。

驚慌的華潤飲料，倉促再改。2025年上半年，公司進一步調(diào)整經(jīng)銷商服務(wù)模式，在部分區(qū)域引入更多一級批發(fā)商。但由于改革節(jié)奏進退失據(jù)，公司陷入了“舊的已去、新的未立”的尷尬局面。

一個值得玩味的財務(wù)細(xì)節(jié)是：2025年上半年，華潤飲料對經(jīng)銷商的貿(mào)易應(yīng)付款同比增長41.41%至8.84億元。當(dāng)廠家開始“吃”經(jīng)銷商的資金，本就脆弱的渠道關(guān)系將面臨進一步考驗。

飲料業(yè)務(wù)：研發(fā)羸弱，難成第二曲線

華潤飲料并非沒有意識到“單一品類依賴”的風(fēng)險。早在2010年，公司就開始布局飲料業(yè)務(wù)，先后推出“零帕”“午后奶茶”等產(chǎn)品，但始終未能形成氣候。

2021年推出的“至本清潤”草本茶終于跑出10億級規(guī)模，但整體來看，飲料業(yè)務(wù)仍處于“多而不精”的狀態(tài)，13個非水飲料品牌覆蓋茶飲、果汁、運動飲料、咖啡等多個品類。

表面看，華潤飲料擁有遍布全國的超過300萬家零售終端，理論上可以為飲料新品導(dǎo)流。但現(xiàn)實是，飲料與包裝水的渠道邏輯存在本質(zhì)差異。

令人費解的是，華潤飲料飲料新品在投放時，側(cè)重在怡寶自身投放的飲料柜，而在711、全家、羅森等連鎖便利店的貨架上幾乎找不到”。

這似乎說明，華潤飲料的“水網(wǎng)”尚未真正轉(zhuǎn)化為“飲料網(wǎng)”。300萬家終端中，能夠有效承載飲料銷售的現(xiàn)代渠道占比有限，而傳統(tǒng)食雜店對飲料新品的接受度和推廣能力本就薄弱。

這種“弱弱聯(lián)合”的格局，進一步固化了產(chǎn)品端創(chuàng)新，難以提供高溢價的新品反哺渠道。2025年上半年，華潤飲料研發(fā)費用僅1480萬元，研發(fā)費率約0.2%，遠(yuǎn)低于農(nóng)夫山泉、東鵬飲料等同業(yè)水平。

在無糖茶、功能飲料等細(xì)分賽道快速迭代的當(dāng)下，研發(fā)投入的薄弱意味著華潤飲料很難在“產(chǎn)品力”上與競爭對手抗衡。沒有足夠的產(chǎn)品創(chuàng)新，僅靠渠道推力，飲料業(yè)務(wù)注定只能作為包裝水的“附屬品”，而無法成長為真正的第二曲線。

新帥難題：“水酒融合”的內(nèi)部桎梏

2026年1月，在業(yè)績承壓的關(guān)鍵節(jié)點，華潤飲料完成換帥：52歲的華潤集團財務(wù)部總經(jīng)理高立接棒原董事會主席張偉通。

公開信息顯示，高立，2007年8月加入華潤集團，2012年至2020年，他曾擔(dān)任華潤飲料財務(wù)總監(jiān)近10年，深度參與公司從“單品走向多品、從區(qū)域走向全國”的跨越式增長。在此期間，他主導(dǎo)搭建了全鏈路成本管理變革、銷售費用精益化管控體系。

對當(dāng)下的華潤飲料而言，財務(wù)背景可能正是“對癥之藥”。公司面臨的核心問題之一，就是渠道效率低下、銷售費用率高企、價格體系失控。這些都是財務(wù)管控可以發(fā)力的方向。

文軒認(rèn)為，華潤飲料的困境，表面是業(yè)績下滑，根子卻在“協(xié)作缺失。集團內(nèi)部巨大的資源富礦，至今未能轉(zhuǎn)化為協(xié)同戰(zhàn)力。

華潤雪花啤酒掌控著超過200萬家餐飲終端，在燒烤攤、大排檔、夜市等即飲場景擁有絕對渠道優(yōu)勢。如果這200萬家餐飲店的冰柜里，除了雪花啤酒，還能擺上華潤飲料的“茶萃”和“動益加”，飲料業(yè)務(wù)將獲得一條無需從零搭建的高速通路。

這種“水酒融合”正是行業(yè)新趨勢。消費者決策邏輯已從“喝什么品類”轉(zhuǎn)向“在什么場景喝”。他們不再關(guān)心你是賣酒的還是賣水的，只關(guān)心在這個場合有沒有想喝的東西。

對華潤而言，整合的意義不止于渠道復(fù)用。啤酒的銷售旺季在夏季，與飲料高度重疊；啤酒工廠的閑置產(chǎn)能可用于飲料代工；而飲料產(chǎn)品也能幫助啤酒渠道填充非飲酒時段的消費場景。

真正的協(xié)同，不是簡單的“放在一起賣”，而是從供應(yīng)鏈到消費場景的全鏈路整合。當(dāng)水和酒不再分家，華潤才有可能從“瓶裝水巨頭”進化為“全場景液體解決方案提供商”。

高立到任，標(biāo)志著公司進入“財務(wù)邏輯主導(dǎo)”的轉(zhuǎn)型階段。但對于這家曾經(jīng)以穩(wěn)健著稱的老牌企業(yè)而言，真正的破局，可能需要一場更高維度的深度自我革新。