她還建立了內(nèi)部經(jīng)驗分享機制，讓不同區(qū)域定期交流：

• 怎么開發(fā)新客戶？

• 怎么處理不良反應投訴？

• 怎么做學術(shù)推廣？

慢慢地，團隊里不再是只有她一個高手，而是人人都有一技之長。

第三件事：從“我說你聽”變成“你說，我聽”

以前開周會基本是她獨角戲：布置任務(wù)、強調(diào)重點、指出問題。下屬低頭記筆記，很少發(fā)言。

后來她換了方式：

讓每個區(qū)域經(jīng)理輪流主持，匯報進展、遇到的問題、下一步計劃。她只在最后點評補充。

剛開始有些經(jīng)理不太適應，講得磕巴。但她堅持這樣做，還鼓勵大家互相提問、互相出主意。

半年后，團隊氛圍變了。大家不再只是被動執(zhí)行，而是開始主動思考。

遇到問題，第一反應不再是“找老大”，而是“我先想想，再和團隊商量”。

教練式管理的三個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變管理方式轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)做法教練式做法

任務(wù)方式

我來做

你來做，我教你

關(guān)注重點

盯結(jié)果

盯能力

會議方式

我說你聽

你說，我聽

03

從救火隊員到團隊催化劑，改變的不僅是工作方式，更是對管理者角色的理解。

救火隊員的核心價值是“我能解決問題”，催化劑的核心價值是“我能讓更多人解決問題”。

管理角色核心特點

救火隊員

我能解決問題

團隊催化劑

我能讓更多人解決問題

救火隊員讓團隊依賴自己，催化劑讓團隊依賴彼此。

救火隊員自己越強，團隊越弱；催化劑自己不一定最強，但團隊越來越強。

電話最后，我問那位跟我訴苦的朋友：“現(xiàn)在讓你重新選，你想當救火隊員還是催化劑？”

她笑了：“當然想當催化劑。但具體怎么做，你得教教我?！?/strong>

我說：“其實你已經(jīng)知道怎么做了——
少替他們做事，多教他們做事；
少盯著結(jié)果，多盯著能力；
少自己說話，多聽他們說。

剩下的，就是堅持?！?/strong>

從救火隊員到團隊催化劑，沒有捷徑，但有方向。方向?qū)α?，每一步都算?shù)。

如果你是疫苗銷售的管理者，如果你也厭倦了天天救火，不妨問問自己：

今天，我做的那件事，是在使用自己，還是在使用別人的能力？

疫苗行業(yè)中高管專屬賦能課《高績效教練式領(lǐng)導力》即將重磅上線！告別做“救火隊員”，成為團隊催化劑，學會用教練思維帶出高績效團隊。

你在團隊管理中，最頭疼的是哪個環(huán)節(jié)？
是員工不主動思考，還是執(zhí)行總不到位？

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