“不斷建立體制、建立流程，把壓力傳導(dǎo)下去，把活力激發(fā)起來，這才是作為董事長的第一責(zé)任?！?br/>

文｜《中國企業(yè)家》記者 馬吉英

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

汽車行業(yè)的大變局到底意味著什么？馮興亞是在成為廣汽集團(tuán)董事長之后才真正體會到的。

馮興亞是廣汽新帥。2025年2月，他正式履新廣汽集團(tuán)董事長。上任的4個月前，集團(tuán)總部剛從廣州市中心CBD搬到被戲稱為“鄉(xiāng)下”的番禺區(qū)，并開啟為期三年的“番禺行動”，提出到2027年自主品牌銷量占集團(tuán)銷量超過60%、挑戰(zhàn)年銷200萬輛等目標(biāo)。他上任后的首要任務(wù)，是推動集團(tuán)工作流程和組織架構(gòu)深度調(diào)整。他還公開表態(tài)：“未來三年，要為大家呈現(xiàn)一個全新的廣汽?！?/strong>

他也是廣汽老兵。

2004年，馮興亞加入剛成立的廣汽豐田（廣汽集團(tuán)與豐田汽車成立的合資公司）負(fù)責(zé)營銷，后升任廣汽豐田副總經(jīng)理。2016年11月，馮興亞升任廣汽集團(tuán)總經(jīng)理，之后分別兼任廣汽自主品牌廣汽傳祺、廣汽埃安董事長。直到從曾慶洪手中接過帥印，成為集團(tuán)新的一把手。

他經(jīng)歷過廣汽集團(tuán)的巔峰時刻：2018年，廣汽集團(tuán)的凈利潤曾高達(dá)109億元，位居中國汽車集團(tuán)盈利能力榜首。其中，合資公司貢獻(xiàn)超過80%利潤，合資產(chǎn)品凱美瑞、雅閣蟬聯(lián)中高級轎車市場的銷量冠軍。

他也正在經(jīng)歷這家成立近三十年的汽車集團(tuán)的自我涅槃。

2024年，廣汽集團(tuán)歸母凈利潤8.24億元，同比下滑81.4%，但扣非凈利潤為負(fù)。剛過去的2025年，據(jù)2025年廣汽集團(tuán)業(yè)績預(yù)告，預(yù)計歸母凈利潤為-80億元至-90億元，扣非歸母凈利潤為-89億元至-99億元。

來源：視覺中國

在他看來，此時也是推動改革的最佳時機(jī)?！耙驗榇蠹矣形C(jī)感，會因為經(jīng)營不好而反思。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要推動組織好這場反思，組織好自我批判，必須深刻地自我批判。你批判自己越徹底，反思越徹底，起點和起步就會越純正，就越高。如果你羞羞答答地不能認(rèn)識到自己的問題，那么怎么能改正問題呢？”馮興亞說。

作為一把手，他對汽車行業(yè)“大變局”到底哪變了、怎么應(yīng)對這種變化深有體會，更需直面發(fā)展壓力。但這種壓力不至于讓他睡不著覺?！安粩嘟Ⅲw制、建立流程，把壓力傳導(dǎo)下去，把活力激發(fā)起來，這才是作為董事長的第一責(zé)任?！彼f。

他希望2025年是廣汽的至暗時刻，那意味著“黎明就在眼前”。

近期，馮興亞接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪。以下為對話內(nèi)容，有刪減：

換電

《中國企業(yè)家》：當(dāng)下關(guān)于換電和充電的討論比較多，你怎么看待這兩種路線的關(guān)系？你認(rèn)為換電技術(shù)路線會是更主流、更適合中國市場的模式嗎？

馮興亞：這個要從新能源汽車發(fā)展角度來看?，F(xiàn)在新能源汽車保有量有4000多萬輛，這是一個很有未來、很有發(fā)展空間的數(shù)字。未來如果新能源汽車滲透率達(dá)到60%~70%的話，按照目前3億多汽車保有量來算，新能源汽車保有量應(yīng)該有2億多輛。

那需要多少個充電樁？這對充電基礎(chǔ)設(shè)施的要求是非常巨大的。如果站到電動化時代來看這個問題的話，未來換電模式一定有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

盡管現(xiàn)在出現(xiàn)了超快充甚至閃充，但這對充電樁的要求比較高，不是每個地方都滿足安裝超快充電樁的要求。在這種情況下，換電模式就顯示出它的優(yōu)勢。

首先，現(xiàn)在廣汽在超快充、閃充上做了很好的布局，比如說我們的巨灣技研，就是專門做超快充技術(shù)。它的技術(shù)還是非常先進(jìn)的。

另外，我們和寧德時代也在聯(lián)合開發(fā)推出換電版本的汽車。比如說我們和寧德時代和京東推出埃安UT super的換電版本。

未來一定是幾種補(bǔ)能模式并行：家庭用的慢充、公共場所的快充超快充和換電。至少是三種模式并行。

所以我們現(xiàn)在有個模式：買充電送換電。你買的是充電的新能源車，但是我可以送你換電。這樣可以為未來的電動化社會提前做好布局和準(zhǔn)備，而不是到時候用戶需要換電功能的時候措手不及。

《中國企業(yè)家》：這意味著企業(yè)要提供一部分冗余，會不會增加成本？

馮興亞：因為換電版本還有一些特殊的政策。比如說對換電模式的汽車，在消費(fèi)者交購置稅時，電池單獨(dú)開票，可以節(jié)省購置稅，從而消化成本的增長。這個賬未來還是能夠算過來的。

來源：AI生成

《中國企業(yè)家》：在充電速度方面，目前行業(yè)的競爭是不是也會給企業(yè)帶來比較大的創(chuàng)新壓力和技術(shù)迭代壓力？

馮興亞：我覺得快充、超快充、閃充這些其實是每個企業(yè)都在攻克的技術(shù)問題?，F(xiàn)在不是沒有技術(shù)，你可以查查廣汽的技術(shù)。5C、6C是常見的，3C是很普通的了，真要做到10C也是可以的，但主要是對公共充電樁的要求比較高。我們也在建有快充樁的大功率充電站，但是基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)需要點時間。

《中國企業(yè)家》：關(guān)于充電速度包括基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，會不會成為今年行業(yè)競爭的一個關(guān)鍵點？

馮興亞：我認(rèn)為一定會成為車企宣傳的一個點。但真正對消費(fèi)者來講，我認(rèn)為超充樁、閃充大功率充電樁的建設(shè)，其實還有很長的路要走。廣汽的充電樁建設(shè)是很領(lǐng)先的，我們?nèi)ツ甑某潆姌稊?shù)量達(dá)到2萬多個，快充樁也超過了17000個，建設(shè)速度非常快。盡管如此，我覺得仍要在大功率充電樁方面做更快速的投入。

發(fā)力油電同智

《中國企業(yè)家》：2025年新能源汽車的銷量增速在放緩，同比增長28.%。你認(rèn)為放緩的原因是什么？

馮興亞：我覺得新能源汽車的放緩跟規(guī)模有關(guān)系。去年新能源汽車銷量已經(jīng)到了1600多萬輛，對這么大的基數(shù)來說，兩位數(shù)的增長已經(jīng)是高速增長了。

《中國企業(yè)家》：2025年廣汽新能源的成績，能打多少分？

馮興亞：廣汽集團(tuán)的新能源汽車，特別是隨著合資公司的新能源汽車推出，銷量也是在不斷增長。接下來，可能廣汽新能源汽車的增速會高于行業(yè)平均增速，因為我們有合資公司的電動車投放市場。

比如廣汽豐田的鉑智7，這是一款有豪華車裝備的C級車型，20萬左右的銷售價格，在行業(yè)內(nèi)引起很大震動。還有昊鉑A800，我認(rèn)為一定會引起新的關(guān)注，獲得消費(fèi)者歡迎。

《中國企業(yè)家》：2月份的高質(zhì)量發(fā)展大會上，你也提到說要穩(wěn)合資，其中合資新能源的推出，也是穩(wěn)合資的努力之一？

馮興亞：對。合資公司在新能源汽車早期，發(fā)展比較謹(jǐn)慎。隨著整個市場的成熟、技術(shù)的成熟，合資公司也在加快向新能源汽車的轉(zhuǎn)型，快速推出電動車，特別是增程式、插電式混動的新能源汽車。我也希望隨著合資公司新能源汽車的不斷推出，穩(wěn)合資的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。另外，油車在中國也不是沒有市場，主要是油車這幾年的智能化沒有引起充分重視。

因為油車的電池容量不大，如果安裝智能座艙，它的電池量不夠。這幾年通過采取大電池，加大電池的量，至少讓油車在智能化程度上不要輸于電動車。我們叫油電同智。油電同智是我們2026年重要的戰(zhàn)略之一。

來源：視覺中國

現(xiàn)在廣汽豐田、廣汽本田、廣汽傳祺都在向油電同智轉(zhuǎn)型。隨著油車的智能化程度提高，不低于甚至超越新能源汽車的時候，油車也會迎來新的發(fā)展機(jī)遇。

《中國企業(yè)家》：燃油車價格戰(zhàn)是不是會更激烈？

馮興亞：合資公司的競爭我覺得一直都比較激烈。當(dāng)然新勢力的發(fā)展模式和套路是不一樣的，所以競爭可能會比油車更加殘酷。

因為生產(chǎn)油車的相對來講都是一些老牌成熟企業(yè)，經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)是比較成熟和穩(wěn)定的。新勢力的競爭就各具特色，也更加激烈。

因為生產(chǎn)新能源汽車的企業(yè)數(shù)量，要比生產(chǎn)純?nèi)加蛙嚻髽I(yè)的數(shù)量多。這就要從產(chǎn)業(yè)政策說起，因為新進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)資質(zhì)就是新能源汽車，準(zhǔn)確講是電動車，它只能生產(chǎn)電動車，最多是增程式的電動車，它不能生產(chǎn)油車。但生產(chǎn)油車的企業(yè)反而幾乎都可以生產(chǎn)電車，所以兩種企業(yè)的數(shù)量不同。

另外競爭模式、經(jīng)營理念也不同。

中國新能源汽車的早期發(fā)展有幾個特點，比如說資本驅(qū)動。它的估值、市值邏輯和傳統(tǒng)汽車企業(yè)是不一樣的。傳統(tǒng)車企是按照市盈率、利潤來估值，而新能源汽車是按照市銷率來估值，要看銷量、銷售收入。所以新能源汽車拼命追求銷量。銷量越大，銷售收入越大，估值越高。它不考慮利潤和盈利能力。所以，我認(rèn)為新能源汽車的內(nèi)卷程度更高。

當(dāng)然，隨著發(fā)展，它的估值邏輯也會發(fā)生調(diào)整。

通過技術(shù)合作，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先

《中國企業(yè)家》：在智能經(jīng)濟(jì)方面，比如人形機(jī)器人和自動駕駛，廣汽有哪些嘗試和創(chuàng)新？投入力度和決心有多大？

馮興亞：智能化是廣汽的一個投資重點，也是我們科技攻關(guān)的重點。但在整個智能化的發(fā)展路線上，我們做了一些調(diào)整。

當(dāng)初的路線主要是基于規(guī)則發(fā)展自動駕駛，但是隨著發(fā)展，現(xiàn)在很多是基于視覺和學(xué)習(xí)的路線，原來基于規(guī)則的路線基本上被放棄了。現(xiàn)在廣汽發(fā)展智能化有幾個路徑，一是合作，二是自主研發(fā)，我們的自主研發(fā)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該說是全國最強(qiáng)的?，F(xiàn)在主導(dǎo)我們整個自動駕駛系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊的人，來自Waymo。同時我們還在進(jìn)行廣泛合作，比如說跟華為合作。我們剛發(fā)布的昊鉑A800，就是標(biāo)配了華為乾坤的自動駕駛系統(tǒng)、華為的鴻蒙智能座艙系統(tǒng)。有些車型的自動駕駛系統(tǒng)，我們裝配的是Momenta，以它的系統(tǒng)為根基，再加上我們的自主開發(fā)。

目的是什么呢？通過合作來保證產(chǎn)品的領(lǐng)先性。可能在一個時期內(nèi)，一家企業(yè)的技術(shù)不一定是最先進(jìn)的，但產(chǎn)品必須是最先進(jìn)的。如果不是最先進(jìn)的產(chǎn)品，競爭力從何談起？對不對？所以我們通過合作，保證產(chǎn)品居于領(lǐng)先地位。同時，在發(fā)展還存在著不確定性的領(lǐng)域，我們也在不斷自研，保證后續(xù)持續(xù)的競爭力。如果沒有自研，你可能無法把控和領(lǐng)悟技術(shù)發(fā)展的最新動態(tài)，產(chǎn)品也不可能保持領(lǐng)先性。

特別在自動駕駛領(lǐng)域，我們有兩個判斷，一是自動駕駛系統(tǒng)本身可以采用供應(yīng)商模式，二是自動駕駛未來一定時期內(nèi)它是有天花板的。當(dāng)技術(shù)完善到一定程度以后，成本差異就是主要的了，技術(shù)差異消費(fèi)者已經(jīng)感覺不到了。

在這種情況下，成本就會顯出它的競爭能力。但現(xiàn)在階段不行，現(xiàn)在技術(shù)的差異性還是主要的。如果你不能保證你的產(chǎn)品是最先進(jìn)的，那就必須和最先進(jìn)的合作。

在智能座艙方面，廣汽是作為核心競爭力在開發(fā)。因為未來人和車要進(jìn)行對話，車是什么特性，怎么滿足目標(biāo)人群的喜好和偏好，座艙的個性化就很關(guān)鍵。這也是我們打造的核心競爭力所在。

《中國企業(yè)家》：在自動駕駛領(lǐng)域，目前主機(jī)廠的話語權(quán)還是比較大的吧？

馮興亞：對。我覺得整個自動駕駛的技術(shù)供給還是比較充分的。

這幾年已經(jīng)誕生了幾家非常有競爭力的企業(yè)，比如說華為。另外大家普遍采用的還有文遠(yuǎn)知行、小馬智行。廣汽也是他們的投資人。更不用說還有像百度這樣的公司。其實在自動駕駛研發(fā)投入上，中國誕生了很多優(yōu)秀的企業(yè)，他們本身也很卷，技術(shù)水平我覺得也各有特點。

來源：AI生成

在這種情況下，如果企業(yè)無謂地進(jìn)行動輒幾十億元、上百億元的投資，又不能保證技術(shù)的先進(jìn)性，我認(rèn)為不必要，不如另選發(fā)展模式。

《中國企業(yè)家》：在人形機(jī)器人具身智能領(lǐng)域，廣汽的思路跟其他主機(jī)廠有什么不同？

馮興亞：我覺得廣汽還是要根據(jù)資源稟賦決定自己的戰(zhàn)略。

《中國企業(yè)家》：廣汽的資源稟賦具體是指什么？

馮興亞：廣汽資源也不是無限多，實際上資源還是有限的，要把有限的資源投入到重點領(lǐng)域、主賽道上。比如燃油車的智能化、燃油車向新能源汽車的轉(zhuǎn)型，包括電動化路線的進(jìn)一步攻關(guān)和深化、電池的安全性、續(xù)航能力等，有很多技術(shù)在攻關(guān)，需要耗費(fèi)大量的資源。

首先我們還是要立足廣汽的主賽道投入資源。但具身智能機(jī)器人和汽車產(chǎn)業(yè)，特別是智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)是同源的。所以我們對具身智能機(jī)器人和飛行汽車的態(tài)度是，用我們的技術(shù)把它孵化成一個公司，讓這個公司創(chuàng)始團(tuán)隊成為股東，向社會募資，培養(yǎng)成一家公眾公司。飛行汽車“高域”這個公司已經(jīng)成立了。具身智能機(jī)器人公司慧侖科技也已經(jīng)成立，廣汽是第一大股東。我們希望它擁有非常好的機(jī)制，能夠通過資本的力量，在廣汽這個大產(chǎn)業(yè)平臺的支撐下，走另外一條發(fā)展道路。

建立打仗型組織

《中國企業(yè)家》：2025年2月你擔(dān)任董事長以來，廣汽做了非常多調(diào)整，如何定義2025年？

馮興亞：2025年是廣汽的改革之年，我們做了大量調(diào)整。為什么呢？這是基于廣汽的發(fā)展歷程和市場的一些變化。我經(jīng)常用“四期疊加”來形容外部市場的變化。

第一個就是產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型，從燃油車向新能源汽車轉(zhuǎn)型，要彎道超車。廣汽是做燃油車起家，有合資品牌和自主品牌，整個業(yè)態(tài)比較豐富，產(chǎn)業(yè)鏈比較健全，業(yè)務(wù)板塊很全。

第二個就是技術(shù)快速迭代。今年的產(chǎn)品到明年就落后了，今年的技術(shù)到明年又有了新技術(shù)。技術(shù)研發(fā)和迭代需要大投入，對公司產(chǎn)生大的壓力。

第三個變化是企業(yè)的管理模式變化，從原有的直線職能式架構(gòu)轉(zhuǎn)向以用戶為導(dǎo)向的流程型架構(gòu)。要瞄準(zhǔn)打仗。過去是我們生產(chǎn)一個好產(chǎn)品，滿足所有消費(fèi)者需求?，F(xiàn)在要針對不同群體的消費(fèi)者為他量身定做，打造新產(chǎn)品。不但要滿足消費(fèi)者的功能需求，還要滿足情緒價值的需求。這就需要對我們的組織架構(gòu)和流程做出全新調(diào)整。我們會成立一個一個的項目組、產(chǎn)品線，一個個BU。每個BU就瞄準(zhǔn)一部分群體，成為一個項目組去打仗，建立打仗型組織。以前是人人對自己的職能負(fù)責(zé)，但是沒有人對產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)，沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)。我的工作做得都很好，但是產(chǎn)品賣得好不好那是銷售部門的事情——這個狀態(tài)是不行的，這是我們內(nèi)部改革重構(gòu)非常關(guān)鍵的核心所在，但是這也是外界很多消費(fèi)者不關(guān)心的。我們其實也很少講。

第四個就是競爭格局重構(gòu)。你發(fā)現(xiàn)你原來的競爭對手變了，變成很多新勢力，用很多新方法在和你競爭，特別在新能源的主戰(zhàn)場上。這種情況下，要了解新對手，熟悉新對手，用新打法在新賽道上去競爭，其實對企業(yè)壓力也很大，必須變革。

來源：視覺中國

我們有不變的東西，也有變的東西。我認(rèn)為堅持安全和品質(zhì)底線不能變，但是作戰(zhàn)模式、體系架構(gòu)、投資方向上，要做根本性調(diào)整。因為資源是有限的，特別是現(xiàn)在有一些資本市場，對汽車市場影響還是很大的。你如果和龐大的社會資本去競爭，那任何企業(yè)的資源都是有限的，必須把有限的資源集中到戰(zhàn)略性的重點事情上來。

《中國企業(yè)家》：在您看來，最難的調(diào)整是什么？最難啃的“硬骨頭”是什么？

馮興亞：其實我覺得還是人的思想和組織的調(diào)整，文化的調(diào)整。

有兩個難點。第一是流程型組織的打造。因為大家習(xí)慣于用傳統(tǒng)的方法，按職能型組織流程去做事。我們以打贏和商業(yè)成功為目標(biāo)，打贏就是市場占有率提高，必須有量；商業(yè)成功就是必須賺錢。用目標(biāo)來衡量你的工作，發(fā)出工作的指令。以前是領(lǐng)導(dǎo)下指令，現(xiàn)在變成流程任務(wù)下指令。這其實對思想上的調(diào)整還是非常大。因為大家習(xí)慣了聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在不是聽領(lǐng)導(dǎo)的了，是聽項目的。

第二個難點是文化打造。我們過去講全體員工變成奮斗者，那也不是一句話、開個會、做個號召就能實現(xiàn)的。所以在干部體系中，我們推行競聘上崗，叫事業(yè)選人、組織管人、業(yè)績留人，建立競聘賽馬機(jī)制，通過打仗出將軍，在戰(zhàn)場上產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)。對員工我們采取項目制，這個項目要么是增收，要么是降本，要么提效，實現(xiàn)了我們就有獎勵，改變分配體制，把員工活力激發(fā)起來。

經(jīng)過一年的改革和調(diào)整，嗷嗷叫地?fù)屓蝿?wù)、搶項目的局面已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來，但是真正要把效果落地還需要運(yùn)行一段時間。這還有一個反復(fù)驗證檢驗的過程，最終才能形成文化。

我認(rèn)為奮斗者文化現(xiàn)在有了意識和行為，但還沒有形成真正的文化。要形成文化需要幾個反復(fù)：結(jié)果驗證，行為固化，最后形成文化。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在過去一年了，你覺得形成比較成熟的企業(yè)文化需要多長時間？

馮興亞：從改革的角度上，流程和文化是2+3加x。兩年的導(dǎo)入期，三年的穩(wěn)定期，后面x年或者n年的逐漸豐富期。從導(dǎo)入這個體制到開始運(yùn)作需要兩年時間，讓大家認(rèn)可，覺得滿意，需要三年時間；扎根于潛意識當(dāng)中，可能需要n年、x年時間。

《中國企業(yè)家》：市場的競爭和發(fā)展的速度，能給廣汽留這么長的時間窗口去做調(diào)整嗎？

馮興亞：不管需要多長時間，這都是必須的，否則企業(yè)走不遠(yuǎn)。任何一個企業(yè)之所以能活到現(xiàn)在，它都有輝煌的時候，有產(chǎn)品成功的時候，但是要想持續(xù)成功，必須以體系能力做支撐。

傳導(dǎo)壓力，激發(fā)動力

《中國企業(yè)家》：你是廣汽的老將，在廣汽20多年，經(jīng)歷了廣汽的成長期、輝煌期，也有說法稱，廣汽在“刮骨療毒”？

馮興亞：對，我們要再造新廣汽。

《中國企業(yè)家》：你的信心來自于哪里？

馮興亞：我還是非常有信心。第一，廣汽有非常深厚的積累。從1997年成立到2025年之前，廣汽這么多年沒有虧損過，廣汽的產(chǎn)業(yè)鏈也非常全。第二，廣汽有精益生產(chǎn)的精神。和本田公司、豐田公司的合作，形成了廣汽的精益生產(chǎn)，廣汽的產(chǎn)品品質(zhì)保證能力和生產(chǎn)體系是行業(yè)里最先進(jìn)的。

那廣汽遇到的問題是什么？就是剛才我講的四期疊加，在巨大的環(huán)境變化的時候，調(diào)整沒有到位。只要它調(diào)整了，找準(zhǔn)方向，擺正姿勢，再次實現(xiàn)新的輝煌、再次騰飛是完全可期的。

因為我在廣汽工作了20多年，知道廣汽的成長過程也是很艱難的，我也知道廣汽的優(yōu)勢在什么地方。過去，廣汽的輝煌源于生產(chǎn)的精益制造，提起廣汽的產(chǎn)品品質(zhì)，有口皆碑。

但現(xiàn)在的汽車消費(fèi)者變了，汽車的時裝化特點非常明顯。買汽車就像買時裝一樣，不但要品質(zhì)好，而且還要好看、新潮。過去我們過于看重它的品質(zhì)可靠，對時裝化的傾向上有所忽視。一些新的進(jìn)入者，用很多新觀點和視角為消費(fèi)者帶來了新的沖擊。盡管有些改變可能是錯的，但是它讓消費(fèi)者耳目一新。這都是我們要深入分析和高度警惕的事情。

來源：AI生成

有的東西跟著學(xué)，可能學(xué)對了，有的東西可能也學(xué)錯了。比如說隱藏式門把手。隱藏式門把手就是新勢力帶來的，傳統(tǒng)企業(yè)誰會想用隱藏式門把手呢？但是現(xiàn)在看我們也跟著學(xué)隱藏式門把手就是錯的。過快的加速性能可能也是錯的。所以我覺得廣汽必須首先有調(diào)整的心態(tài)，轉(zhuǎn)型的心態(tài)。其次是把握好、守牢自己的底線。

《中國企業(yè)家》：2025年算是廣汽的至暗時刻嗎？銷量下滑了，也出現(xiàn)史上第一次虧損，作為一把手，你會不會也面臨一些質(zhì)疑和壓力？

馮興亞：那是肯定的，企業(yè)的發(fā)展壓力還是很大的。面臨著這種大變局，如果不身在其中，或者不處在一定的領(lǐng)導(dǎo)位置上，你根本感受不到大變局是什么意思。它意味著什么？是哪變了？你怎么應(yīng)對這種變化？只有在這個位置，你才能有非常深的體會。這就是我面臨的壓力。

必須適應(yīng)這種變化，改變這種局面，過程中也有各種各樣的質(zhì)疑甚至懷疑。我經(jīng)常講，改革需要打勝仗，領(lǐng)導(dǎo)人的威信是怎么建立起來的？就是你打了一仗能成，打多了，成多了，你可能就變成神了。對吧？大家對你從懷疑變成了堅定不移。如果打一仗敗一仗，那自然就從懷疑你變成了背離你。這就是改革初期面臨的問題——你必須讓廣大員工、社會各界認(rèn)為你的改革是有效的。

所以我認(rèn)為去年確實是廣汽的改革之年，我希望也是至暗時刻，那黎明就在眼前。我們已經(jīng)連續(xù)幾個季度實現(xiàn)季度的環(huán)比正增長，今年1~2月份也實現(xiàn)了銷量的正增長。我希望今年首先是銷量正增長，全年銷量正增長帶動各項指標(biāo)的全面增長，向著打造新廣汽的目標(biāo)堅實地邁進(jìn)。

《中國企業(yè)家》：2025年是你加入廣汽以來，或者從業(yè)以來，壓力最大、晚上睡不著覺的時候最多的一年嗎？

馮興亞：我是去年2月份成為董事長，老實說，做董事長的壓力還是超出想象，但是覺還是要睡的。

《中國企業(yè)家》：那壓力對你的影響是什么？

馮興亞：我覺得很多壓力還是要大家去承擔(dān)，你一個人承擔(dān)壓力也沒用。壓力層層傳導(dǎo)，動力層層激發(fā)。不斷建立體制、建立流程，把壓力傳導(dǎo)下去，把活力激發(fā)起來，這才是作為董事長的第一責(zé)任。

怎么學(xué)華為

《中國企業(yè)家》：去年很多汽車企業(yè)的一把手去見任正非，去學(xué)華為，但行業(yè)里對于學(xué)華為也有爭議，你覺得什么樣的企業(yè)適合學(xué)華為？

馮興亞：任何事情都有爭議。我認(rèn)為不要簡單學(xué)華為，要講學(xué)華為的什么。張三就是張三，你怎么學(xué)李四？A企業(yè)學(xué)B企業(yè)一定是失敗的。我認(rèn)為華為有兩點真的是對行業(yè)有啟發(fā)：第一就是用戶意識和價值創(chuàng)造，這一點在華為和我們合作當(dāng)中，我深切體會到。華為不但會向你提供產(chǎn)品和服務(wù)，它是想幫你成功。

第二是華為的這套流程和體系。它建立起了一套產(chǎn)品用戶導(dǎo)向的流程型組織、流程型架構(gòu)。這套架構(gòu)的反應(yīng)速度和反應(yīng)效率不是在受人控制，而是在受流程控制。但是華為的這套流程打造經(jīng)過了20多年，絕不是一蹴而就的。

所以，學(xué)習(xí)華為，學(xué)習(xí)流程型組織打造，必須要有定力，要有長期堅持的準(zhǔn)備，而不是追求短期的輝煌。

來源：AI生成

另外是怎么學(xué)。廣汽為了導(dǎo)入流程型組織，我們也是花了很多功夫，成立了變革指導(dǎo)委員會，全面開展了很多教育。我就是委員會主任。老實說，我們?nèi)ツ暌荒?，禮拜六沒有休息過，中層領(lǐng)導(dǎo)每周六正常上班。干嗎呢？就是戰(zhàn)略和組織學(xué)習(xí)。沒有不斷地洗腦，讓人的說辭變成潛意識，改革不可能成功。

《中國企業(yè)家》：這個委員會將存在多長時間？

馮興亞：我認(rèn)為相當(dāng)長的時間之內(nèi)都會存在。因為變革是一個永久的話題。

哪有企業(yè)不變革呢？環(huán)境不斷變化，自身的資源稟賦也在不斷變化，怎么可能不變革呢？那變革怎么來推動呢？是靠某一個董事長來推動，還是靠一個組織來推動？我覺得變革是靠組織推動、靠流程推動。一定要形成這樣的變革，才會成為持久的變革。

去年我們建立了兩大BU（事業(yè)部），BU就是產(chǎn)品線，成立了很多產(chǎn)品的項目組，任命了產(chǎn)品經(jīng)理和BU的總裁。

叫什么名字不重要，重要是在做什么——就是要瞄準(zhǔn)用戶，使你的產(chǎn)品能夠打贏，能夠成功。這才是根本。所有部門都要圍繞這個目標(biāo)來。BU就是主戰(zhàn)部門，后方的職能部門就是主建部門，為主戰(zhàn)賦能。

我認(rèn)為，這套組織和流程的構(gòu)建是必須的，而且老實說，我的決心也非常大。

《中國企業(yè)家》：怎么讓其他員工感受到你的決心？

馮興亞：廣汽為什么走到今天？為什么會出現(xiàn)虧損？其實員工是有壓力的，在企業(yè)經(jīng)營困難的時期或者企業(yè)虧損時期，實際上是改革的最佳時期。因為大家有危機(jī)感，會因為經(jīng)營不好而反思。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要推動組織好這場反思，組織好自我批判，必須深刻地自我批判。

你批判自己越徹底，反思越徹底，起點和起步就會越純正，就越高。如果你羞羞答答地不能認(rèn)識到自己的問題，那么怎么能改正問題呢？

《中國企業(yè)家》：公司內(nèi)部組織了大規(guī)模的反思活動嗎？

馮興亞：形式多種多樣。既有專題的反思總結(jié)會，也有各種類型的專業(yè)性研討會。這就是問題解決的邏輯。我們叫PDCA：計劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—行動（Action），是一個循環(huán)的過程。C就是檢查和自我批評。

《中國企業(yè)家》：你去年去見了任正非，跟他交流的什么話題讓你覺得有啟發(fā)，幫助比較大？

馮興亞：我覺得聊得多的還是品牌和營銷的問題。特別在品牌打造和營銷創(chuàng)新上，任總還是理解非常深。

《中國企業(yè)家》：你之前做過銷售負(fù)責(zé)人，對品牌和營銷是不是也比較擅長？

馮興亞：我是做過銷售，但是每個人對銷售有不同的理解，每個時代的品牌理解和品牌營銷都有很多不同。特別是營銷，現(xiàn)在是以數(shù)字化、AI為支撐的營銷，和傳統(tǒng)意義上的營銷理念是相通的，但手法上差異很大。品牌是塑造競爭力的重要支撐點，怎么讓你的品牌與眾不同？最終的競爭是品牌競爭，這里面有很深的話題，任總還是非常專業(yè)。

《中國企業(yè)家》：跟你理想中的品牌相比，廣汽現(xiàn)在的差距是什么？

馮興亞：現(xiàn)在大家提到廣汽，沒有聯(lián)想到很明顯的特色，品牌的特色化不足。每個車型瞄準(zhǔn)的群體過于廣泛，品牌的定位過于散。東西好，但是特色不夠鮮明，不夠突出。我覺得還是有很多功課可以做。

《中國企業(yè)家》：得到一些啟發(fā)之后，你做了什么樣的調(diào)整？

馮興亞：做品牌的研討、品牌的聚焦，明確品牌的核心價值、品牌訴求，把我們的定位鮮明化。包括我們提出打造一些技術(shù)標(biāo)簽，進(jìn)行技術(shù)品牌化。還是有很多內(nèi)容，這些涉及到企業(yè)內(nèi)部具體經(jīng)營，我就不再講了。

全球化標(biāo)準(zhǔn)是重要課題

《中國企業(yè)家》：你也多次提到全球化相關(guān)問題，2026年，廣汽集團(tuán)在全球化方面也有非常大的決心？

馮興亞：對，全球化是廣汽的重要戰(zhàn)略。我們說，國內(nèi)市場的開發(fā)和國際市場開發(fā)要同步推進(jìn)，要集全集團(tuán)力量來拓展全球化。廣汽的全球化起步比較晚，因為我們的精力主要放在國內(nèi)市場，特別是合資品牌，主要精力在國內(nèi)。隨著自主品牌的崛起，我們開始以自主品牌為主推向全球。

去年廣汽基本上完成全球網(wǎng)絡(luò)的總體布局，我們進(jìn)入了86個國家，建成700家左右的銷售網(wǎng)點。今年目標(biāo)是要建成1000家銷售網(wǎng)點。本地化生產(chǎn)方面，去年我們已經(jīng)在5個國家開展本地化生產(chǎn)，今年還會增加一些新的國家。今年開始，我們的國際化就是兩條腿走路了，整車出口加當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，從而使國際化速度能夠加速。今年我們的基本目標(biāo)是國際化銷量要翻倍增長。

《中國企業(yè)家》：你之前提過全球標(biāo)準(zhǔn)碎片化的問題，在出海過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)碎片化帶來的影響是什么？

馮興亞：我覺得標(biāo)準(zhǔn)碎片化是兩個方面。

來源：視覺中國

一是國內(nèi)企業(yè)之間的一些標(biāo)準(zhǔn)是不統(tǒng)一的。新能源汽車的發(fā)展時間比較短，在有些標(biāo)準(zhǔn)體系上還不夠完備，有些標(biāo)準(zhǔn)還是更多依賴于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有強(qiáng)制性的國家標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)本身就有差別。怎么隨著新能源汽車的快速發(fā)展和成熟，形成統(tǒng)一的國標(biāo)？怎么把推薦標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閺?qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)？

第二，怎么把統(tǒng)一后的標(biāo)準(zhǔn)在全球不同國家之間進(jìn)行互認(rèn)?，F(xiàn)在汽車行業(yè)有美標(biāo)、歐標(biāo)、日本標(biāo)準(zhǔn)、中國標(biāo)準(zhǔn)，讓你的標(biāo)準(zhǔn)得到全球各個國家共同采用或者認(rèn)可，這其實是很有工作量的。如果你不是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，很難做到這一點。但隨著中國的新能源汽車成為全球領(lǐng)先者，完全有可能、有機(jī)會讓我們的標(biāo)準(zhǔn)被全球很多主要國家和地區(qū)所接受。我們要主動去對接，做好中國標(biāo)準(zhǔn)。

《中國企業(yè)家》：如果做成了，對于行業(yè)是一個非常大的貢獻(xiàn)？

馮興亞：是這樣的。所以經(jīng)常講，一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)。如果中國標(biāo)準(zhǔn)能夠得到全球認(rèn)可，就意味著中國企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的時候，開發(fā)成本會極大降低，不用再開發(fā)很多個版本。每開發(fā)一個版本都是成本的增加，所以這對行業(yè)來講是非常重要的課題。