從任務(wù)型到平臺(tái)型：三全的組織變革之路

2019年，三全食品開始了一場深刻的內(nèi)部機(jī)制改革。這場改革的核心，是將企業(yè)從傳統(tǒng)的"任務(wù)型組織"轉(zhuǎn)向"平臺(tái)型組織"。過去，公司是領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，員工來具體落地?，F(xiàn)在，每個(gè)員工都盡可能成為企業(yè)內(nèi)部的市場主體，所有收益都和大家進(jìn)行利潤分配。

分配機(jī)制的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵。三全將員工分為兩類：一類是"市場主體"，比如做產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊(duì)，他們的收入分配完全打破過去的層級(jí)制，不再按職務(wù)高低來分配，而是以業(yè)績大小為基準(zhǔn)。另一類是無法以市場主體身份出現(xiàn)的員工，比如生產(chǎn)工人和財(cái)務(wù)、人事等職能部門，他們的收入隨著公司整體收益情況來變化。

真正在企業(yè)內(nèi)部拉開收入分配檔次的，是市場主體的人。但這部分人力成本不能簡單計(jì)算為傳統(tǒng)成本。舉個(gè)例子，如果某個(gè)產(chǎn)品組拿了幾百萬元的獎(jiǎng)金，那這幾百萬一定是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了新增財(cái)富所獲得的。所以這部分實(shí)際上是從新增利潤里拿出來分享，并不是從存量成本里拿出來的。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，三全從"任務(wù)型組織"轉(zhuǎn)向"平臺(tái)型組織"的改革說明，好的機(jī)制不是靠約束人，而是靠激勵(lì)人。當(dāng)員工不再是打工者，而是利益共同體，他們迸發(fā)出的創(chuàng)造力，遠(yuǎn)比強(qiáng)制命令來得猛烈。

改革的阻力比想象中小很多。因?yàn)殛惸鲜前言隽坎糠帜贸鰜碜龇峙洌@種改革對(duì)股東和員工而言都是增量分配，阻力自然就小了?，F(xiàn)在，三全內(nèi)部設(shè)立了眾多小的市場主體，這些小型組織負(fù)責(zé)主動(dòng)開發(fā)、尋找新的市場機(jī)會(huì)，形成了一種持續(xù)的創(chuàng)新能力和后勁。

平臺(tái)型組織的核心是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。在三全，一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，他們要自己找市場機(jī)會(huì)、自己開發(fā)產(chǎn)品、自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也享受相應(yīng)的收益。這種機(jī)制徹底改變了員工的工作狀態(tài)，從"要我干"變成了"我要干"。

渠道重構(gòu)：踩準(zhǔn)商超變革的節(jié)奏

三全的渠道轉(zhuǎn)型之路，是一部踩準(zhǔn)時(shí)代節(jié)點(diǎn)的進(jìn)化史。作為中國速凍食品行業(yè)首家A股上市公司，三全在上世紀(jì)90年代搭上了家樂福、沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代商超進(jìn)入中國的快車，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。但幾十年過去，消費(fèi)者變了，商超也在經(jīng)歷深刻變革。

陳南很早就看到了這個(gè)問題。從早期90%靠商超，到后來商超與經(jīng)銷各占一半，再到現(xiàn)在B端占比已達(dá)30%左右，C端降至70%左右。三全持續(xù)調(diào)整B端、C端的比例、大賣場與新業(yè)態(tài)的比例。現(xiàn)在，三全的渠道劃分已非常細(xì)化：電商部門內(nèi)部就細(xì)分了傳統(tǒng)貨架電商、興趣電商、即時(shí)零售等不同業(yè)態(tài)；甚至在傳統(tǒng)的商超渠道里，也細(xì)分了大賣場、調(diào)改門店、非調(diào)改門店等不同類型。

這輪商業(yè)變革的核心，是企業(yè)在根據(jù)自身受眾進(jìn)行商品調(diào)改。調(diào)改只是表面，實(shí)質(zhì)第一是打破原有供應(yīng)鏈，第二是重構(gòu)價(jià)值鏈，找到受眾真正喜歡的商品，使商品更有針對(duì)性和質(zhì)價(jià)比。過去現(xiàn)代渠道的經(jīng)營邏輯叫"出售貨架"，通過進(jìn)場費(fèi)、促銷把商品擺上去就行；但現(xiàn)在，模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?選品"為核心能力，賣場要為受眾挑選商品。

三全趕上了這輪商超變革的班車。從去年開始，所有KA直營系統(tǒng)已經(jīng)由原來的負(fù)增長轉(zhuǎn)向正增長。今年年初，三全為山姆自有品牌代工的"黑豬肉薺菜大餛飩"上市僅一個(gè)月，銷售額便突破千萬元。陳南認(rèn)為，這也說明并非市場疲軟，而是企業(yè)能否捕捉到消費(fèi)趨勢的變化，這才是決定企業(yè)能否長期發(fā)展的關(guān)鍵。

B端轉(zhuǎn)型是更大的挑戰(zhàn)。以水餃為例，C端和B端的產(chǎn)品就不一樣。在家里，水餃通常是水煮或者蒸著吃，很方便。但到了B端，比如食堂場景，一次下鍋那么多能煮熟嗎？煮好放著不會(huì)粘連嗎？所以在B端，水餃可能就變成了蒸餃，要蒸不破，還得耐蒸，放久了還不粘。這就對(duì)研發(fā)和技術(shù)提出了新要求，產(chǎn)品類型也要隨之轉(zhuǎn)變。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士認(rèn)為，很多企業(yè)總抱怨市場疲軟，其實(shí)是沒找準(zhǔn)消費(fèi)者的需求密碼。市場往往不缺機(jī)會(huì)，缺的是捕捉機(jī)會(huì)的眼光和能力。渠道變革的本質(zhì)，不是跟著風(fēng)口瞎跑，而是讀懂消費(fèi)者的心思，用精準(zhǔn)的產(chǎn)品和渠道，和消費(fèi)者玩一場"雙向奔赴"的游戲。

渠道轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)性能力。從研發(fā)的個(gè)性化開發(fā)，到渠道、生產(chǎn)組織，都要跟著變。過去是大批量生產(chǎn)，現(xiàn)在商超要定制化產(chǎn)品，生產(chǎn)就必須有柔性。所以外部變化，考驗(yàn)的是內(nèi)部的承載能力和落地能力，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

傳承與創(chuàng)新：早交班的戰(zhàn)略智慧

2008年三全上市，2009年陳南就擔(dān)任了董事長。但他很早就進(jìn)入企業(yè)，從基層銷售開始干起，所以接班并不是突然空降，而是一個(gè)自然的過程。在企業(yè)發(fā)展的過程中，大家都能看到對(duì)企業(yè)的正向貢獻(xiàn)，也因此逐漸贏得了認(rèn)可。

陳南的父親對(duì)他影響很大。父親陳澤民50歲下海創(chuàng)業(yè)，60多歲就退居二線了。為什么？因?yàn)?0多歲交班，萬一不行，還有時(shí)間和精力去調(diào)整。接班，比做一個(gè)產(chǎn)品更復(fù)雜，產(chǎn)品有失敗的可能，接班同樣有失敗的可能。如果60歲交班，65歲發(fā)現(xiàn)不合適，還有機(jī)會(huì)啟動(dòng)B方案；如果等到七八十歲才交班，時(shí)間就很倉促，很多安排都來不及做到位。

所以陳南的建議是：早交班。如果現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有能力，他倒很希望60歲就能交出去。作為二代，接班確實(shí)有壓力。創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難。如何帶領(lǐng)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，是必須面對(duì)的課題。陳南也快60歲了，未來的企業(yè)是年輕人的世界。所以內(nèi)部要打造市場化主體、打造年輕團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展，不是一個(gè)人的馬拉松，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的接力賽。

陳南對(duì)企業(yè)的最大貢獻(xiàn)，就是把組織打造成了一個(gè)平臺(tái)型組織。三全仍是家族企業(yè)，在董事會(huì)層面，家族成員占較高比例；但在日常經(jīng)營中，所有業(yè)務(wù)和職能板塊的負(fù)責(zé)人均為職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。

傳承的，主要是企業(yè)基因中那些優(yōu)良的傳統(tǒng)品質(zhì)。而創(chuàng)新方面，陳南認(rèn)為他對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)，就是把組織打造成了一個(gè)平臺(tái)型組織，也就是推動(dòng)了內(nèi)部的市場化改革。這種改革不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制的系統(tǒng)性重構(gòu)。

早交班的核心是給企業(yè)更多試錯(cuò)和調(diào)整的時(shí)間。陳南的經(jīng)驗(yàn)表明，傳承不是守舊，而是在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品、渠道、內(nèi)部機(jī)制和商業(yè)模式的革新。父親身上的專注與開明，慢慢沉淀為三全企業(yè)文化中最深的內(nèi)涵。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵啟示

三全的轉(zhuǎn)型之路，為傳統(tǒng)企業(yè)提供了三個(gè)關(guān)鍵啟示。

第一，機(jī)制改革是轉(zhuǎn)型的基石。從任務(wù)型組織到平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)變，不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制的系統(tǒng)性重構(gòu)。只有讓員工成為利益共同體，才能激發(fā)真正的創(chuàng)新活力。企業(yè)可以參考三全的做法，將員工分為"市場主體"和"職能支持"兩類，建立差異化的激勵(lì)機(jī)制。

第二，渠道變革要踩準(zhǔn)節(jié)奏。從90%依賴商超到B端占比30%，三全的渠道重構(gòu)不是一蹴而就的，而是根據(jù)消費(fèi)趨勢的變化持續(xù)調(diào)整。企業(yè)要建立敏銳的市場洞察力，提前布局，而不是等到危機(jī)來臨才被動(dòng)應(yīng)對(duì)。具體建議包括：定期評(píng)估渠道結(jié)構(gòu)、建立渠道細(xì)分管理機(jī)制、針對(duì)不同渠道開發(fā)差異化產(chǎn)品。

第三，傳承要早，創(chuàng)新要持續(xù)。早交班不是放棄控制，而是給企業(yè)更多調(diào)整的時(shí)間和空間。傳承不是守舊，而是在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)品、渠道、內(nèi)部機(jī)制和商業(yè)模式的革新。對(duì)于家族企業(yè)，建議制定明確的傳承時(shí)間表，給接班人足夠的試錯(cuò)空間。

創(chuàng)新一定會(huì)有失敗。三全在O2O最火的時(shí)候，曾自建了一個(gè)鮮食車間，嘗試做自動(dòng)售賣機(jī)，這個(gè)模式最終因?yàn)槲藏泦栴}沒有跑通。但這個(gè)項(xiàng)目留下了一套鮮食生產(chǎn)系統(tǒng)，以及鮮食的生產(chǎn)技術(shù)和能力。現(xiàn)在為胖東來、7-Eleven供應(yīng)的鮮食，就用上了當(dāng)年留下的這套東西。所以試錯(cuò)一定會(huì)走彎路，只要可控就行。

作為企業(yè)，核心是要有一定的冒險(xiǎn)精神。如果做的都是百分之百確定的事，那機(jī)會(huì)憑什么輪到你？企業(yè)要建立容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新嘗試，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)邊界。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是未來的方向。三全正在利用數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)趨勢，用智能制造提升效率。企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是組織和渠道的調(diào)整，更是數(shù)字化能力的建設(shè)。建議企業(yè)建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策機(jī)制，用數(shù)字化工具提升運(yùn)營效率。

企業(yè)的發(fā)展不是一個(gè)人的馬拉松，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的接力賽。

開放提問：你的企業(yè)更面臨哪個(gè)挑戰(zhàn)：組織機(jī)制僵化、渠道結(jié)構(gòu)失衡，還是傳承創(chuàng)新乏力？歡迎在評(píng)論區(qū)分享你的選擇和困惑。

家族企業(yè)轉(zhuǎn)型相關(guān)話題：

商道童言（Innovationcases）歡迎評(píng)論、點(diǎn)贊和分享哦！~~

熱推新書《AI提問大師》《DeepSeek應(yīng)用能手》現(xiàn)已上架！

免費(fèi)電子書:|||

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家 駱仁童主講課程

企業(yè)數(shù)智化:||

產(chǎn)業(yè)數(shù)字化:||

數(shù)字化轉(zhuǎn)型:||||||

創(chuàng)新與思維:|||