曾經(jīng)，日系電視是市場上絕對的王者，上個(gè)世紀(jì)90年代家家都是以買了松下、夏普彩電為榮，然而就在最近有媒體曝出日系電視已經(jīng)全面成為中國企業(yè)的主場，電視產(chǎn)業(yè)的大變革到底是怎么發(fā)生的？

一、日系電視成為中國企業(yè)主場？

據(jù)華爾街見聞的報(bào)道，跨越數(shù)十年的全球電視產(chǎn)業(yè)大遷徙，正畫上一個(gè)階段性句號。繼夏普賣身鴻海、東芝易主海信，索尼與TCL結(jié)盟之后，松下在近期宣布將歐洲市場的電視業(yè)務(wù)交由創(chuàng)維全面接管。至此，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的日系電視四大巨頭，已悉數(shù)被納入中國廠商的產(chǎn)業(yè)協(xié)同版圖。

此次松下出讓給創(chuàng)維的，是在歐洲市場的電視業(yè)務(wù)。據(jù)雙方的合作協(xié)議，創(chuàng)維全面負(fù)責(zé)松下電視在歐洲市場的生產(chǎn)、銷售、營銷及渠道拓展；松下則轉(zhuǎn)而聚焦本土及自身高端機(jī)型研發(fā)與生產(chǎn)。

據(jù)一位接近創(chuàng)維的人士向全天候科技解釋，松下在歐美市場具有良好的市場基礎(chǔ)與消費(fèi)者認(rèn)知，此次合作后將繼續(xù)保留松下的電視品牌。

索尼亦在今年初與TCL合作成立一家合資公司，其中TCL持股51%占據(jù)主導(dǎo)，由新主體將承接索尼電視和家庭音響等業(yè)務(wù)的全球運(yùn)營。若將觀察的時(shí)間拉長，松下與索尼的接連退出，正是為一場漫長的產(chǎn)業(yè)重組畫上階段性的句號。

就在2015年，海信出資2370萬美元收購夏普美洲業(yè)務(wù)及5年品牌使用權(quán)。這一試水性的資產(chǎn)并購是日系四巨頭退出電視競爭的開始。2017年，海信出資約129億日元收購東芝映像95%的股權(quán)，并獲得長達(dá)40年的全球品牌授權(quán)。

二、電視產(chǎn)業(yè)的大變革是怎么發(fā)生的？

當(dāng)前，面對著中國企業(yè)反向控股日系電視的情況，我們到底該怎么看這件事呢？

首先，回顧改革開放之初，中國電視產(chǎn)業(yè)處于典型的市場追隨階段，日系電視憑借先發(fā)優(yōu)勢自然占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位。在那個(gè)物資相對匱乏、技術(shù)積累薄弱的年代，中國本土制造業(yè)尚處于萌芽期，缺乏核心顯像管技術(shù)和成熟的整機(jī)制造經(jīng)驗(yàn)。相比之下，索尼、松下、東芝等日系巨頭已經(jīng)完成了從CRT到早期平板顯示的技術(shù)積淀，擁有極高的品牌護(hù)城河。那時(shí)的中國市場，日系電視不僅僅是商品，更是一種“技術(shù)圖騰”，代表著當(dāng)時(shí)工業(yè)文明的最高水準(zhǔn)。

中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中只能扮演組裝廠或低端配套的角色，利潤微薄且話語權(quán)缺失。這種“中心 - 外圍”的產(chǎn)業(yè)格局，使得日系品牌在中國市場擁有了近乎壟斷的定價(jià)權(quán)和渠道控制力。那是一個(gè)“日本制造”神話籠罩全球的時(shí)期，中國消費(fèi)者對于國產(chǎn)電視往往抱有“廉價(jià)低質(zhì)”的刻板印象，而日系電視則享受著高昂的品牌溢價(jià)。這種格局的形成，本質(zhì)上是后發(fā)國家在工業(yè)化初期無法避免的技術(shù)勢差所致，也是全球產(chǎn)業(yè)分工在特定歷史階段的真實(shí)寫照。

其次，伴隨市場成熟與產(chǎn)業(yè)周期迭代，白色家電產(chǎn)業(yè)步入利潤衰減期，日系家電企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，而中國家電企業(yè)抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)彎道超車，依托中國制造的長期優(yōu)勢完成反超，打破了日系主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局。隨著中國家電市場的持續(xù)擴(kuò)容，白色家電產(chǎn)業(yè)逐漸從成長期邁入成熟期，市場競爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象凸顯，利潤空間被不斷壓縮。曾經(jīng)憑借技術(shù)優(yōu)勢享受高溢價(jià)的日系家電企業(yè)，在成本控制、市場響應(yīng)速度等方面逐漸暴露短板：一方面，日系企業(yè)長期依賴高端定位，產(chǎn)品價(jià)格居高不下，難以適應(yīng)中國大眾市場對性價(jià)比的需求；另一方面，其本土化研發(fā)與生產(chǎn)布局滯后，無法快速響應(yīng)中國市場的變化，導(dǎo)致市場份額逐步被蠶食。

反觀中國家電企業(yè)，憑借對本土市場的深刻理解，快速調(diào)整產(chǎn)品策略，推出符合消費(fèi)者需求的高性價(jià)比產(chǎn)品，同時(shí)依托中國制造在供應(yīng)鏈效率、成本控制上的核心優(yōu)勢，構(gòu)建起高效的生產(chǎn)與銷售體系。更重要的是，中國企業(yè)并未滿足于規(guī)模擴(kuò)張，而是持續(xù)加大技術(shù)研發(fā)投入，在顯示技術(shù)、智能交互等關(guān)鍵領(lǐng)域逐步實(shí)現(xiàn)突破，實(shí)現(xiàn)了從跟隨模仿到自主創(chuàng)新的跨越。當(dāng)中國制造的規(guī)模優(yōu)勢與技術(shù)創(chuàng)新能力形成合力，日系家電的主導(dǎo)地位便不可避免地被瓦解，中國電視企業(yè)開始掌握市場話語權(quán)，成為產(chǎn)業(yè)競爭的核心力量。

第三，值得關(guān)注的是，近年來出現(xiàn)的中國資本對日系家電巨頭的反向控股或深度戰(zhàn)略合作，絕非純粹的資本化“買買買”，而是對于其供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的全方位戰(zhàn)略布局。這一現(xiàn)象標(biāo)志著中日家電產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生了根本性的倒置。過去是日資輸出技術(shù)和管理，如今則是中資輸出產(chǎn)能、渠道和智能化生態(tài)。中國企業(yè)收購或控股日系品牌，看中的往往不再是其過時(shí)的生產(chǎn)線，而是其殘留的品牌價(jià)值、部分專利儲備以及全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)。

更深層次的邏輯在于，通過資本紐帶，中國企業(yè)將日系企業(yè)納入了自己的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。這是一種高階的產(chǎn)業(yè)整合，意味著中國電視企業(yè)已經(jīng)從單純的“產(chǎn)品輸出者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)規(guī)則制定者”。我們不再滿足于在低端市場廝殺，而是通過掌控核心供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，將日系巨頭變成了自己全球版圖中的棋子。這種布局不僅消解了潛在的國際競爭阻力，更讓中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)掌握了定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和分配產(chǎn)業(yè)利潤的主動權(quán)。這不僅是資本的勝利，更是產(chǎn)業(yè)生態(tài)位重塑的勝利。

第四，長期來看，雖然中國電視企業(yè)已經(jīng)無可爭議地成為市場的主力軍，但逆水行舟，不進(jìn)則退，唯有持續(xù)不斷的創(chuàng)新才能維系長期的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前的領(lǐng)先地位并不意味著可以高枕無憂，產(chǎn)業(yè)周期的車輪從未停止轉(zhuǎn)動。隨著顯示技術(shù)向Mini LED、Micro LED以及激光顯示演進(jìn)，新的技術(shù)窗口期正在開啟。如果中國企業(yè)僅僅滿足于現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)鏈控制，而忽視了基礎(chǔ)材料、核心算法以及原創(chuàng)性顯示技術(shù)的研發(fā)，那么歷史的劇本完全可能重演。

未來的競爭將不再是單純的成本之爭，而是生態(tài)之爭、體驗(yàn)之爭和標(biāo)準(zhǔn)之爭。日系企業(yè)的衰落教訓(xùn)深刻：一旦失去對技術(shù)迭代方向的敏銳洞察，即便擁有再深厚的品牌底蘊(yùn)，也會迅速被時(shí)代拋棄。因此，中國電視產(chǎn)業(yè)必須從“應(yīng)用創(chuàng)新”向“源頭創(chuàng)新”跨越，要在底層技術(shù)架構(gòu)上構(gòu)建新的護(hù)城河。只有保持對技術(shù)變革的敬畏之心，持續(xù)加大研發(fā)投入，推動產(chǎn)業(yè)向價(jià)值鏈高端攀升，才能確保中國電視產(chǎn)業(yè)在全球浪潮中始終立于不敗之地。