地產(chǎn)行業(yè)的人事變動潮仍在延續(xù)。

開年以來，又有多家房企傳出中高管變動的消息。其中，僅2月份就有12起人事變動，涉及11家企業(yè)；若將時間拉長至年初，短短兩個月已有20余家房企出現(xiàn)中高管調(diào)整，有退休的、免職的、跳槽的、內(nèi)部調(diào)動的……

管理層高頻換防，既是房企應對生存壓力的自我調(diào)整，也是地產(chǎn)人才在行業(yè)調(diào)整期尋求突破的縮影。

而從現(xiàn)階段來看，地產(chǎn)中高管換防已成為常態(tài)化。

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行業(yè)持續(xù)調(diào)整，中高管變動不斷

這幾年，房企中高管變動一直處于高頻狀態(tài)。

其中，既有企業(yè)董事、總裁等核心管理層，也涉及到產(chǎn)品、營銷等業(yè)務條線管理者變動。

2026年以來，就有多位房企高管因退休、個人原因或工作調(diào)整離任。

如，大悅城董事陳朗達齡退休；光明地產(chǎn)總裁郭強、榮盛發(fā)展副總裁伍小峰及董事陳亮、華僑城副總裁倪明濤、新鴻基執(zhí)行董事馮秀炎等因個人原因辭職；首開股份總經(jīng)理趙龍節(jié)因工作調(diào)整離任；中梁控股何劍辭任聯(lián)席總裁，等等。

58安居客研究院的數(shù)據(jù)顯示，僅在2月份地產(chǎn)行業(yè)就發(fā)生了12起人事變動，涉及11家企業(yè)。其中地方國企占比58%，退休成為離職主因（占比37.5%），另外，"免職"的案例也顯著增加。

除此以外，營銷和產(chǎn)品的相關負責人，是目前變動最為頻繁兩個崗位。

1、營銷負責人的變動最為高頻

近期，龍湖營銷部總經(jīng)理范燊因個人原因離職。就在其離職的前幾天，龍湖發(fā)布了上市以來 首份虧損的業(yè)績預告。

卓越前營銷總從入職到卸任僅僅一年多，前貝好家營銷負責人也在加盟貝好家不足兩年后，跳槽去了新東家。

招商蛇口、華潤置地、中海地產(chǎn)、中建智地、貝好家等房企的營銷負責人，在這兩年都曾出現(xiàn)變動。

去年機構監(jiān)測的房企高管變動中，營銷板塊的調(diào)整頻率位列前列

這絕非偶然。

在現(xiàn)階段，市場容錯率極低，房企格外謹慎，每個項目基本都不能出錯。營銷總肩負著房企營收增長的核心職責，可謂壓力山大。一旦業(yè)績不達預期，往往最先面臨調(diào)整。 線上獲客不停歇，點擊了解

2、優(yōu)秀的產(chǎn)品負責人頻繁流動

另一個高頻流動的崗位，是產(chǎn)品條線的負責人。

這幾年，在市場需求轉(zhuǎn)向及中央政策導向的共同作用下，“好房子”建設在全國鋪開。

房企紛紛進行產(chǎn)品革新及升級，更有一批房企積極拓展豪宅產(chǎn)品線。

兵馬未動糧草先行，人才是創(chuàng)新的先行條件。

擁有漂亮履歷的產(chǎn)品負責人，成為房企爭相引進的對象。

就在近期，便有媒體報道前萬科集團總部產(chǎn)品首責人王賓跳槽去了中建東孚；原建發(fā)房產(chǎn)東南集群總建筑師張波加盟聯(lián)發(fā)集團。

明星產(chǎn)品負責人，在人才市場上比其他崗位擁有更多的機會。前些年首批跳槽的產(chǎn)品負責人，去向已經(jīng)開始分化。有的已從新東家離職，轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一個陣地。有的則已在新東家站穩(wěn)腳跟，穩(wěn)步向上攀升。如龍湖仕官生出身的姚靜，2024年加盟華發(fā)分管華南大區(qū)設計工作，今年已晉升為華發(fā)新任設計負責人；

這種高頻的變動，反映出了當前房企對產(chǎn)品變革的迫切心理，以及對于優(yōu)秀人才的渴求。

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房企“空降兵”，面臨著嚴峻考驗

人才高頻流動，并非房地產(chǎn)特例。事實上，任何一個行業(yè)，在整體承壓、企業(yè)組織調(diào)整頻繁的階段，高頻人事變動幾乎無可避免。

1、組織架構調(diào)整，是管理層變動的重要原因

房企頻繁的組織架構調(diào)整，或者業(yè)務優(yōu)化 變革 ，是中高管變動的重要原因。

據(jù)不完全統(tǒng)計，今年以來已有至少6家頭部房企啟動新一輪組織架構調(diào)整，包括保利、中海、華發(fā)、建發(fā)、龍湖、華潤等，其中多家在半年內(nèi)已連續(xù)第二次甚至第三次組織調(diào)整。

例如，保利 1月份調(diào)整總部架構，將運營與產(chǎn)品中心合并為“不動產(chǎn)運營中心”，確立十大核心部門，強化總部對核心業(yè)務的統(tǒng)籌管理。

華發(fā)拆分華東大區(qū)拆為滬蘇片區(qū)、浙閩片區(qū)、北方片區(qū)3個大區(qū)。西安公司并入成渝公司，新增西部片區(qū)。

組織架構優(yōu)化的背后，往往是房企戰(zhàn)略和業(yè)務的變化，與之對應的還有管理層的人事調(diào)整。

2、“救火員”難當，空降兵注定面臨高度不確定性

這幾年，很多房企，尤其國央企積極招攬市場化人才，大批的“空降兵”進入到其人才系統(tǒng)。

在這個階段引入新的管理者，大有“臨危受命”的意味。

很多房企寄希望于新管理者力挽狂瀾，帶領公司突圍。在殘酷的行情面前，高期待值極易變成心理落差，推高空降兵的“生存難度 ” 。

如，一些房企為了解決棘手的歷史遺留問題，如債務問題，才引入空降干部“救火”。

而這些歷史遺留問題，可能就是個爛攤子，空降兵無計可施。

經(jīng)營壓力之下，房企的考核都是強業(yè)績導向。一定時間內(nèi)看不到明確成果，老板可能就失去耐心，空降兵也就很難再繼續(xù)立足。

3、遭遇“水土不服”，空降的中高管留存難

“空降”的管理者“存活率”不高，在各行各業(yè)都是普遍現(xiàn)象。

有數(shù)據(jù)顯示，超過三分之二的空降高管“活不過”18個月。

外來管理者與現(xiàn)有團隊需要磨合，一旦磨合不暢，極容易引發(fā)組織“排異反應”，后來者處處受阻，最終只能分道揚鑣。

另外，這幾年明星職業(yè)經(jīng)理人幾乎清一色的流向國央企。民企與國央企之間，在行事風格、管理模式上存在很大差異。面對體制文化的差異，空降的管理者常常遭遇“水土不服”，導致留存率不高。

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小結

地產(chǎn)中高管變動潮，遠未達到臨界點。

首先，在轉(zhuǎn)型取得顯著成效之前，房企組織架構的迭代不會停歇，業(yè)績考核的強導向不會放松，空降兵與組織文化的磨合難題也不會消失。多重壓力之下，中高管的“存活難度”很難降低。

其次，當前房企還面臨著另一個新考驗。

據(jù)公開信息，多數(shù)房企的"保交房"任務基本收官，房地產(chǎn)正式步入"啃硬骨頭"的新階段。

某地產(chǎn)高管近期就公開表示，房企接下來將不得不直面存量資產(chǎn)盤活、債務風險化解、未開發(fā)地塊處置等深層難題。

而面對這些任務，很多房企管理者并沒有經(jīng)驗，也沒有捷徑可走。

這意味著，2026年乃至更長周期內(nèi)，中高管變動仍將維持高頻態(tài)勢。這既是行業(yè)深度調(diào)整的陣痛，也是房企破局的必經(jīng)之路。唯有經(jīng)得起折騰、找得準方向的企業(yè)與個人，才能在這場持久戰(zhàn)中存活下來。

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