作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從一根鋼釘，看雙匯的中年危機(jī)。

你都想不到，一根售價(jià)兩塊錢的火腿腸，差點(diǎn)成了傷人的“兇器”。

事情是這樣的，有媒體報(bào)道，山西呂梁的王先生在當(dāng)?shù)厣痰曩徺I了“雙匯王中王”火腿腸，拆開包裝準(zhǔn)備食用時(shí)，他就發(fā)現(xiàn)手感不太對(duì)。

于是，心生疑慮的他，剝?nèi)ド习虢匕b皮時(shí)，發(fā)現(xiàn)里面竟然有一枚鐵釘！

而這還沒完，王先生把火腿腸切開后，更咋舌的來了——兩根完整的鋼釘牢牢嵌在肉里，觸目驚心。

經(jīng)過消費(fèi)者投訴、媒體介入與廠方溝通，這起事件最終以雙匯方面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行“相應(yīng)補(bǔ)償”而告一段落，消費(fèi)糾紛得到了初步解決。

然而，兩根鋼釘被“消化”掉了，但它所刺破的東西，是無法用補(bǔ)償來輕易彌補(bǔ)的。

從2011年震動(dòng)全國的“瘦肉精”事件，到后來屢次被曝出的毛發(fā)、塑料、玻璃等異物，雙匯的食品安全防線一次次被洞穿。

這枚鋼釘，不僅是再一次刺穿了消費(fèi)者對(duì)其的信任，更戳破了這家中國肉制品龍頭光鮮財(cái)報(bào)下的深層焦慮。

當(dāng)80、90后記憶中的“王中王”光環(huán)逐漸褪色，當(dāng)年輕人轉(zhuǎn)身離去，雙匯這個(gè)41歲的“國民品牌”，正站在一個(gè)前所未有的十字路口。

曾經(jīng)的童年美味

賣不動(dòng)了？

如果要盤點(diǎn)讓90后念念不忘的童年零食，一定少不了火腿腸的身影。

曾幾何時(shí)，在那個(gè)物質(zhì)尚不豐富的年代里，火腿腸是眾口咸宜的“解讒利器”。

而要說起火腿腸，雙匯品牌是繞不開的存在。

每一個(gè)中國人，對(duì)雙匯這個(gè)名字都不陌生，“雙匯出品”在那個(gè)肉類制品缺乏的年代，代表著一等一的優(yōu)質(zhì)、美味。

在80、90后的集體記憶里，它是泡面的“黃金搭子”，是改善伙食的“高級(jí)零食”，是綠皮火車上的“速食救急”的選擇。

但如今，這份情懷正在失效。

不得不承認(rèn)，就連本人也已經(jīng)很少吃火腿腸了，一個(gè)原因是現(xiàn)在不像以前，現(xiàn)在肉類供應(yīng)充足，冷鏈物流普及，有太多好吃的美味了，不是非火腿腸不可。

另外一個(gè)就是火腿腸如今被附上了“垃圾食品”的標(biāo)簽，對(duì)于當(dāng)下健康意識(shí)覺醒的消費(fèi)者來說，這類高鹽、高添加劑的傳統(tǒng)即食肉制品，已經(jīng)被打入了冷宮。

而年輕人的疏遠(yuǎn)，最終體現(xiàn)在了公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上。

盡管雙匯在2025年上半年交出了一份營收284.14億元、同比增長2.97%的成績單，看似“穩(wěn)健增長”，但如果仔細(xì)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其核心引擎已然動(dòng)力不足。

尤其是作為利潤支柱的包裝肉制品業(yè)務(wù)（即火腿腸等產(chǎn)品）表現(xiàn)出疲軟態(tài)勢。

2025年上半年，該業(yè)務(wù)營收同比下降9.42%，銷售量同比下降9.04%。前三季度，包裝肉制品銷量為103.2萬噸，同比下滑5.6%。

雙匯自己也承認(rèn)，火腿腸越來越“賣不動(dòng)”了。從2020年巔峰期開始，包裝肉制品營收已連續(xù)多年下滑。

2020年，雙匯的包裝肉制品銷量還有158.69萬噸，到了2022年，就下滑至156.2萬噸，2023年150.6萬噸，到了2024年，進(jìn)一步下滑到141.4萬噸，四年里少賣了差不多17萬噸。

更關(guān)鍵的問題，還是在銷售渠道上，或者換句話說，傳統(tǒng)渠道跑不動(dòng)了。

要知道，雙匯能在火腿腸開創(chuàng)者“春都”和曾經(jīng)比它還牛的“雨潤”里，闖出一片自己的天地，靠的就是一張鋪天蓋地的網(wǎng)。

全國18個(gè)省市30多個(gè)生產(chǎn)基地，超過200萬個(gè)銷售終端，從大型商超到街邊小賣部，無處不在。這套“人海戰(zhàn)術(shù)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，曾經(jīng)是它戰(zhàn)無不勝的法寶。

但現(xiàn)在，這套模式不靈了。

公司管理層也坦言，雖然在會(huì)員店、零食店、連鎖便利店這些新興渠道里，銷量漲得不錯(cuò)，但這點(diǎn)增長，根本填不了傳統(tǒng)大賣場、批發(fā)市場這些“基本盤”下滑留下的大窟窿。

從投資者調(diào)研記錄也可以看出來，2025年前三季度，雙匯肉制品在新渠道銷量同比大增25.8%，其中休閑零食和電商渠道貢獻(xiàn)了近三分之一的增量。

但另一邊，經(jīng)銷商數(shù)量猛增卻難擋收入下滑。

盡管2024年經(jīng)銷商數(shù)量凈增了3522家，但是2024年代理銷售渠道營收451.81億元，同比下降2.5%，單個(gè)經(jīng)銷商貢獻(xiàn)的平均銷售額顯著下滑。

這意味著，以往那種光靠增加經(jīng)銷商數(shù)量、往渠道里拼命塞貨的鋪貨模式，效率正在急劇降低。

老的賣貨路子效率越來越低，新的增長點(diǎn)還接不上，這正是雙匯眼下最頭疼的結(jié)構(gòu)性難題。

時(shí)也命也

命運(yùn)的回旋鏢？

要理解雙匯當(dāng)下的困境，就要回到它的過去。

把時(shí)間拉回到1986年，洛陽肉聯(lián)廠代表高鳳來花費(fèi)100萬收購了一套日本火腿腸生產(chǎn)樣機(jī)。第二年，國內(nèi)第一根火腿腸——“春都牌火腿腸”誕生。

但當(dāng)時(shí)由于火腿腸是新興食物，所以春都火腿腸沒有迎來想象中的熱賣。

于是，為了讓火腿腸被更多人接受和熟悉，1991年，高鳳來拿出150萬，接近全廠一半的年利潤，把春都送上了央視廣告。

結(jié)果成效很明顯，春都火腿腸一炮而紅，天南地北的訂單涌到洛陽肉聯(lián)廠。

當(dāng)時(shí)有多火呢？經(jīng)銷商們晝夜排隊(duì)只為能拉走幾箱春都火腿腸，消費(fèi)者們都把春都火腿當(dāng)作高檔禮品！

隨著春都火腿日漸紅火，洛陽滿地都是冠名“春都”的店鋪。春都飯店、春都理發(fā)店、春都超市……比比皆是。

與此同時(shí)，一大批火腿腸品牌也隨時(shí)崛起涌現(xiàn)，雙匯就是其中之一。

雙匯是河南漯河肉聯(lián)廠的產(chǎn)品，掌門人萬隆本來靠出口豬肉到國外把漯河肉聯(lián)廠扭虧為盈，可因?yàn)榇罂蛻籼K聯(lián)的解體讓他們?cè)俣认萑肜Ь场?/p>

眼看著洛陽肉聯(lián)廠靠著火腿腸發(fā)了家，萬隆當(dāng)機(jī)立斷上了十幾條火腿腸生產(chǎn)線，還請(qǐng)了葛優(yōu)和馮鞏做廣告代言人。

此時(shí)，春都和雙匯的競爭進(jìn)入白熱化。

于是，商戰(zhàn)的基操——價(jià)格戰(zhàn)，就開始了。

1996年，為了搶奪市場，雙匯帶頭打起價(jià)格戰(zhàn)。雙匯將一款100g火腿腸的豬肉含量由85%降到15%，價(jià)格也從1.1元打到了0.5元。

其他品牌被迫加入“戰(zhàn)場”，也跟著打起價(jià)格戰(zhàn)，不斷降低火腿腸的豬肉含量，以至于春都的員工都自嘲自己生產(chǎn)的是“面棍”。

眾所周知，價(jià)格戰(zhàn)就是“自殺式競爭”，所以，幾個(gè)回合下來，虧損的虧損、破產(chǎn)的破產(chǎn)，最后反而是帶頭打價(jià)格戰(zhàn)的雙匯活了下來，并且活成了“火腿腸一哥”。

如今，雖然雙匯依舊穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，但自己也陷入了當(dāng)年春都的困境， 比如被對(duì)手以價(jià)格戰(zhàn)環(huán)伺，同時(shí)承受著新舊渠道的雙重沖擊。

“殺豬的”闖入新消費(fèi)

當(dāng)然，面對(duì)主業(yè)增長見頂和品牌老化，雙匯并非坐以待斃，它也在努力自救。

2024年8月，萬隆之子萬宏偉正式接任董事長，開啟了“傳承”與“求變”并舉的新階段。

公司提出了“產(chǎn)業(yè)化、多元化、國際化、數(shù)字化”的“四化”戰(zhàn)略，并積極向新消費(fèi)領(lǐng)域拓展。

2025年9月，雙匯投資了老鄉(xiāng)企業(yè)、做寵物食品的“中譽(yù)寵食”，顯然是看中了蓬勃的“它經(jīng)濟(jì)”，也想把自己在肉類原料上的優(yōu)勢用起來。同時(shí)，還推出了新的輕食品牌“簡頌”，賣沙拉雞胸肉這類產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)健康飲食的年輕人。

并且計(jì)劃在未來一年新增100家社區(qū)熟食門店，強(qiáng)化餐飲供應(yīng)鏈能力。

甚至它不甘心只躲在生產(chǎn)端，開始下場開店了。今年1月，其全資子公司與區(qū)域零售新秀“淘小胖”合資成立商業(yè)管理公司。

可見，雙匯不再滿足于只做上游供應(yīng)商，而是希望通過深度綁定新興渠道，更直接地感知消費(fèi)需求的變化，參與產(chǎn)品定義，從而應(yīng)對(duì)老渠道賣不動(dòng)的困局。

然而，這些自救舉措目前看來仍是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，一個(gè)是規(guī)模還很小，暫時(shí)撐不起業(yè)績大梁，另一個(gè)是公司的財(cái)務(wù)壓力也明顯有壓力了。

為了支撐轉(zhuǎn)型和運(yùn)營，公司短期借款激增。2025年三季度末，短期借款達(dá)123.04億元，同比增長73.35%，而長期借款卻幾乎沒剩多少，債務(wù)結(jié)構(gòu)“短多長少”，意味著近期還錢的壓力非常集中。

同時(shí)，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額同比下降13.27%，說明生意上回款的速度在變慢，手頭沒那么寬裕了。

從吃出鋼釘?shù)幕鹜饶c，到主業(yè)務(wù)增長發(fā)力的財(cái)報(bào)，曾經(jīng)一碗泡面一根腸的黃金時(shí)代確實(shí)輝煌不在了。

雙匯這類老品牌在新時(shí)代下，也面臨著品牌形象老化、核心產(chǎn)品失寵、傳統(tǒng)渠道失效、新興業(yè)務(wù)青黃不接的挑戰(zhàn)。

在今天的商業(yè)世界，品牌除了要把產(chǎn)品做好，更要學(xué)會(huì)用年輕化的語言向終端消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，找到用戶需求，迭代產(chǎn)品，與新一代消費(fèi)者對(duì)話。

同樣地，投資新賽道、合作新渠道是正確的方向，但若不能從根本上扭轉(zhuǎn)“重規(guī)模、輕體驗(yàn)”的舊有思維，不能真正研發(fā)出打動(dòng)年輕消費(fèi)者的創(chuàng)新產(chǎn)品，不能構(gòu)建起比“相應(yīng)賠償”更堅(jiān)固的食品安全長城，那么所有的轉(zhuǎn)型努力都可能事倍功半。

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