《財經》新媒體 撰稿人 王婧雅/文 高素英/編輯

“重投供應鏈，再造一個拼多多?！?月25日，拼多多（PDD.US）聯席董事長兼聯席CEO趙佳臻在財報電話會上表示。就在同一天，拼多多官宣了一項重磅戰(zhàn)略，“新拼姆”專項公司在上海成立，一期現金注資150億元，未來三年計劃總計投入1000億元。

按照計劃，拼多多將整合國內電商與跨境平臺Temu的供應鏈資源，搭建自營品牌體系，面向全球市場孵化自有品牌。這不是一個簡單的業(yè)務延展，而是穩(wěn)步推進戰(zhàn)略落地的全力以赴。過去一年，拼多多一邊深耕國內產業(yè)帶，推動產業(yè)鏈升級，一邊推進跨境業(yè)務布局，即便面臨利潤短期波動，始終堅守長期投入的路線。

與短期業(yè)績相比，拼多多更關注的是反哺生態(tài)帶來的長期價值。趙佳臻說：“過去三年，Temu的快速成長是中國供應鏈產業(yè)紅利帶來的關鍵一躍?！?2026年，國內供應鏈迎來了轉型升級的關鍵窗口期。新拼姆要做的，就是把拼多多和Temu驗證過的供應鏈能力，升級為品牌能力，帶動中國制造從產能出海邁向標準出海、品牌出海的新階段。

砸1000億元做自營

3月25日，拼多多發(fā)布的財報顯示，2025年全年營收4318億元，同比增長10%；第四季度營收1239億元，同比增長12%；截至2025年底，拼多多的現金、現金等價物及短期投資合計達4223億元，較上年末的3316億元增加約907億元，為后續(xù)戰(zhàn)略投入提供了充裕的資金儲備。

從收入結構看，在線營銷服務及其他收入全年為2178億元，同比增長10%；交易服務收入為2141億元，同比增長9%，其中第四季度交易服務收入表現尤為亮眼，達到639億元，同比增長19%。

然而，與營收的穩(wěn)健增長形成對比的是利潤端的表現。2025年歸屬于普通股股東的凈利潤為993億元，同比下降12%；第四季度凈利潤為245億元，同比下降11%。成本端的擴張速度明顯超過營收增速，全年營業(yè)成本同比增長23%至1888億元，增幅約為營收增速的兩倍，主要源于履約費用、帶寬及服務器成本以及支付處理費用的上升；研發(fā)費用同比增長30%至165億元，同樣遠高于營收增速。

對于這一市場高度關注的利潤指標，趙佳臻在財報電話會上給出了直接回應：“正如我們多次強調的，與短期的業(yè)績相比，我們更愿意專注于反哺生態(tài)帶來的長期價值?！彼嘎叮麧櫹陆抵饕从诠緦┬鑳蓚鹊某掷m(xù)投入。2025年4月，拼多多在電商行業(yè)率先推出千億級別的惠商戰(zhàn)略，并承擔送貨入村訂單的二段中轉費，將更多偏遠鄉(xiāng)村納入包郵區(qū)，這些真金白銀的投入直接影響了當期的利潤表現。

趙佳臻進一步闡述了拼多多的戰(zhàn)略方向：“在下個階段，公司的戰(zhàn)略重心不是業(yè)務多元化，而是要聚焦供應鏈的高質量發(fā)展，繼續(xù)發(fā)揮我們在供應鏈上長期積累的優(yōu)勢，實現平臺的再造。相信下一個三年，我們將有機會再造一個拼多多?！彼a充道：“重投供應鏈，再造一個拼多多，這是我們的本分。”

正是在這一戰(zhàn)略框架下，拼多多同日官宣了新拼姆專項公司的落地。據介紹，新拼姆已在上海成立專項運營公司，一期現金注資150億元已全部到位，未來三年計劃總計投入1000億元。這一舉措被視為2025年12月股東大會上提出的“三年再造一個拼多多”戰(zhàn)略的首個重磅落地舉措。

從千億扶持到新拼姆，拼多多釋放了一個明確信號：它不滿足于做供需的連接者，而要親自下場成為推動中國供應鏈發(fā)展、助力中國品牌升級發(fā)展的主導力量。如果說千億扶持是拼多多通過真金白銀的投入，驗證產業(yè)帶從白牌走向品牌的可能性，那么新拼姆就是深度介入。兩者的區(qū)別在于，新拼姆模式下，拼多多承擔產品定義、標準制定、品牌打造的核心責任，工廠僅需按圖生產、保質保量按時交貨。

“總包商”的底氣

今年以來，電商行業(yè)圍繞新技術、新業(yè)務加劇競爭，在此背景下，拼多多為何能當“總包商”？答案藏在過去一年千億扶持在產業(yè)帶的實踐中。在威海釣具、義烏美妝、平湖羽絨、邵東箱包等超百個優(yōu)質產業(yè)帶，拼多多依托自身的數據能力和平臺資源，幫助一批商家完成了從白牌到品牌的跨越。

威海包攬全球六成釣具產能，長期以代工為主，品牌溢價被海外巨頭拿走。轉折發(fā)生在一個叫“釣迷”的商家身上。創(chuàng)始人張榮波原本是通信行業(yè)的項目經理，回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)后，基于拼多多的數據反饋，他發(fā)現了一個有趣的現象：拼多多上的釣魚用戶越來越年輕，他們想要的不是傳統(tǒng)釣具，而是一根專業(yè)但不貴的路亞竿。于是，“釣迷”團隊針對這個需求研發(fā)了第一款路亞竿，定價99元。這款產品上市后，一年賣出60萬支。

張榮波總結原因時特別提到：“傳統(tǒng)電商平臺運營規(guī)則復雜，有的公司僅負責推廣的車手就需要3人，拼多多是產品邏輯，這恰好是大多數工廠的優(yōu)勢?！边@意味著，拼多多憑借數億消費者的實時數據，實際上比工廠更懂市場要什么，這正是其反向定義產品的能力所在。

無獨有偶，在義烏，這座小商品之都的效率無人能及，早上出圖，下午出貨是常態(tài)。但效率的另一面是同質化，爆款一出，第二天滿市場都是差不多的東西。商家“涵筱”的創(chuàng)始人Kimi是個90后義烏女孩，她不想走這條路。在拼多多小二的建議下，她開始調整策略，不再追求低價走量，而是聚焦水鉆、水晶材質，做設計感更強、客單價更高的產品。結果，她的店鋪重新運營拼多多后，第二個月訂單量翻了30倍；到了10月，拼多多水鉆發(fā)飾銷量榜前十里，有8個是她家的產品。

這正是拼多多深度改造供應鏈的能力。過去一年，“新質供給”專項團隊深入上百個產業(yè)帶，從原材料、配件到生產端全環(huán)節(jié)貼身改造。這種能力不是錢能堆出來的，是“泡”在產業(yè)帶里“泡”出來的。

類似的案例還有很多。在中國羽絨服之都平湖，傳統(tǒng)工廠普遍面臨庫存高、無自主品牌、利潤微薄的難題。品牌“羅賓漢”曾是線下知名品牌，經歷過金融危機、電商沖擊，一度陷入困境。轉型線上后，它借助平臺的流量和百億補貼，在拼多多上找到了新路徑。入駐僅4個多月就完成起店，一年增長100%，單季爆賣百萬件。從代工廠到自主品牌，從庫存積壓到穩(wěn)定出貨，拼多多提供了一個低門檻、高效率的品牌孵化通道。

尤為關鍵的是，據拼多多官方數據顯示，截至目前，Temu已覆蓋全球90多個國家，搭建的全球履約網絡，為新拼姆提供了現成的海外倉儲、物流、售后體系；而國內千億扶持積累的產業(yè)帶資源，則提供了源源不斷的優(yōu)質產能。

這些能力疊加，拼多多做“總包商”的底氣就清晰了。它懂市場，能定義產品；它能下到工廠，能改造生產；它有渠道，能孵化品牌。正是這些在產業(yè)帶中摸爬滾打積累下來的能力，讓拼多多敢于邁出從賦能者到總包商的關鍵一步。

讓中國制造從世界工廠走向世界品牌

幫助工廠賣貨固然重要，但這還不是終點。新拼姆的真正野心，在于改變中國制造的價值鏈條。

過去，中國工廠的角色很簡單，給海外品牌做代工，賺辛苦錢。工廠不是不想做品牌，而是不會做、不敢做、做不起。因為品牌意味著設計能力、營銷能力、渠道能力、售后能力，而這些恰恰是單個工廠的短板。新拼姆要做的，就是把這塊短板補上。讓工廠專注生產制造，拼多多統(tǒng)籌產品定義、品牌包裝、海外營銷、倉儲物流、全流程售后。

尤為關鍵的是，新拼姆還在改變競爭的維度。過去中國制造出海，核心依賴價格優(yōu)勢；新拼姆跳出價格戰(zhàn)，轉向標準競爭。把中國工廠從按海外圖紙生產變成按中國圖紙生產。從產品設計、工藝參數到質量管控、品牌包裝，搭建由中國企業(yè)主導的全鏈條標準體系。

當貼著新拼姆品牌的產品在全球市場站穩(wěn)腳跟，輸出的就不僅僅是商品，而是中國制造的新標準。這在某種意義上，是一次中國標準與規(guī)則的全球化輸出。

段永平曾評價拼多多做品牌是“順理成章”，因為它“可以把有量的東西做到極致，去掉所有中間渠道”。這句話點透了新拼姆的底層邏輯，用平臺的效率做品牌，用品牌的溢價反哺產業(yè)。這不再是單純的流量生意，而是深度扎根實體的產業(yè)模式。

投入1000億，三年再造一個拼多多。這不是一個關于營收規(guī)模的口號，而是關于中國供應鏈價值躍遷的長期承諾。在業(yè)內看來，當電商行業(yè)還在追逐新概念時，拼多多選擇了一條更重的路。它要親自下場，讓中國制造從世界工廠走向世界品牌。