文： 竹銘，編輯：相青，出品：增長工場

泡泡瑪特已經(jīng)成為一家全球化公司。

近日，泡泡瑪特發(fā)布2025年財報。全年營收371.2億元，同比增長184.7%，經(jīng)調(diào)整凈利潤130.8億元，同比增長284.5%。

從結(jié)構(gòu)上看，泡泡瑪特的增長已經(jīng)明顯由海外驅(qū)動。2023年海外收入僅10.6億元，占總收入比例為16.9%；2024年躍升至50.7億元，占比提升至38.9%；2025年則達(dá)到162.7億元，占比43.8%。

短短兩年，海外業(yè)務(wù)從邊緣增量變成核心引擎。

但資本市場并不買單。

財報發(fā)布當(dāng)天，公司股價下跌22.5%，市值蒸發(fā)655億港元；隨后繼續(xù)下探，兩個交易日累計跌幅達(dá)到33.8%。如果拉長周期看，公司市值已從高點蒸發(fā)近2500億港元。

資本市場真正擔(dān)心的，并不是增長本身，而是這套出海驅(qū)動的增長邏輯，開始出現(xiàn)不穩(wěn)定信號。

一方面，增長過度集中在LABUBU這一單一IP之上；另一方面，海外市場的增速已經(jīng)出現(xiàn)波動——北美收入低于預(yù)期，歐美地區(qū)的增長斜率明顯放緩，毛利率也開始承壓。

換句話說，泡泡瑪特當(dāng)前的增長，本質(zhì)上建立在一個相對脆弱的結(jié)構(gòu)上：用一個爆款I(lǐng)P，去撬動全球市場。這種模式在上行期極具爆發(fā)力，但一旦熱度回落或區(qū)域市場出現(xiàn)波動，風(fēng)險也會被同步放大。

也正是在這樣的背景下，泡泡瑪特開始尋找新的出路。

財報發(fā)布前不久，公司宣布與索尼影業(yè)合作，為LABUBU制作真人動畫電影。泡泡瑪特正在試圖把一個依賴潮流傳播走紅的IP，轉(zhuǎn)化為一個能夠在全球文化體系中長期運轉(zhuǎn)的內(nèi)容資產(chǎn)。

那么，Labubu，真的能成為一個全球化的長期IP嗎？

一、Labubu這個IP靠得住嗎？

LABUBU全年營收141.6億元，在總營收中占比超過38%，而去年這一比例為23.3%。這說明，泡泡瑪特對LABUBU的依賴在加重。

LABUBU現(xiàn)在站在一個拐點上。它仍然是泡泡瑪特最賺錢的IP，2025年賣了一億多只，與三麗鷗的聯(lián)名款上線一分鐘就售罄。市場基礎(chǔ)還在，消費者對它的認(rèn)知度很高。

但從去年年底開始，情況發(fā)生了變化，LABUBU在二手市場的溢價開始下降。

LABUBU 4.0系列發(fā)售不久就開始降溫，部分普通款在二手市場的價格跌破了官方零售價。SKULLPANDA的新品在抽盒機上排隊的人也少了很多，高峰時排隊幾百號人，現(xiàn)在降到個位數(shù)。“泡泡瑪特五折甩賣”這類話題，也多次登上熱搜。

在潮玩行業(yè)，很多人覺得LABUBU火了，那照著它的路子再做一款類似的，也能賣得不錯

但泡泡瑪特自己其實也搞不清楚LABUBU為什么會突然爆火。

創(chuàng)始人王寧公開說過，LABUBU的走紅有很大偶然性。這個IP是藝術(shù)家龍家升2015年設(shè)計的，出來之后一直沒激起什么水花，直到近十年后因為Blackpink成員Lisa的一次分享，突然在全球范圍內(nèi)火了。

這種意外沒法提前設(shè)計，也沒法批量復(fù)制。

資本看到的就是這個痛點。LABUBU依然很火，但熱度已經(jīng)到達(dá)高點，接下來可能會進(jìn)入下行通道。在這個節(jié)點上，公司有沒有新的增長點能夠頂上？

從目前的IP結(jié)構(gòu)來看，后備IP與LABUBU的體量差距太大，短期內(nèi)難以補位。

SKULLPANDA、CRYBABY、MOLLY、DIMMO這幾個系列，營收都在27億元以上。星星人這個新IP，一年內(nèi)收入增長了16倍，達(dá)到20億元。但20億與141億之間的差距，決定了這些后備IP短期內(nèi)很難替代LABUBU的地位。

再看MOLLY。作為泡泡瑪特最老的IP，MOLLY去年的收入增速只有38%，而公司整體營收增速是184.7%。老IP的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公司大盤。同期，公司會員總數(shù)增長了57.5%。大量新用戶涌入，但MOLLY這樣的老IP并沒有跟著跑起來。

這說明一個問題，一個IP火了幾年之后，對流量的變現(xiàn)效率會逐漸下降。消費者購買潮玩，很大程度上是沖著新鮮感去的。新鮮感過去之后，即便用戶基數(shù)在擴大，老IP也很難拉動新的增長。

再說海外市場，數(shù)據(jù)整體看起來不錯。2025年，泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)收入162.68億元，同比增長291.9%，在總營收中占比43.8%。

但是細(xì)分來看，美洲地區(qū)去年下半年同比增速從第三季度的超1265%驟降至633%，歐洲及其他地區(qū)則從735%以上滑落至436%，雙雙大幅不及預(yù)期。今年1-2月，公司毛利率已經(jīng)下降了一個百分點，海外市場的不確定性開始對利潤端產(chǎn)生影響。

北美是泡泡瑪特海外擴張的核心市場，然而泡泡瑪特高管在業(yè)績會上透露，北美市場去年實際收入68億元，低于中報時內(nèi)部預(yù)期的70億元。

這個差距雖然不大，但說明海外市場的增長沒有預(yù)想中那么順暢。大摩和高盛表示，今年泡泡瑪特美國市場的增長仍在進(jìn)一步放緩。

IP依賴加深、海外面臨不確定性，這才是泡泡瑪特股價大跌的真正原因。

二、從爆款到全球生態(tài)，泡泡瑪特在做什么

股價大跌暴露了一個深層問題：泡泡瑪特增長的故事開始遭到質(zhì)疑。

為了應(yīng)對市場質(zhì)疑，泡泡瑪特正在推進(jìn)一件事：從賣帶有偶然性的爆款，變成一個能持續(xù)產(chǎn)出價值的IP生態(tài)。

比如，最近的拍電影計劃。LABUBU目前只是一個玩偶形象，有辨識度，但沒有性格、經(jīng)歷和故事。消費者購買它，主要基于視覺吸引、社交傳播或明星效應(yīng)。這些因素能帶來短期流量，但很難形成長期的情感連接。

電影的作用，就在于給LABUBU注入一個故事，讓它成為一個有人設(shè)的角色，讓消費者為情感認(rèn)同買單。

泡泡瑪特首席運營官在業(yè)績會上提到，電影正在籌備中，目的是讓LABUBU能夠走過下一個十年。

但這里有一個問題：電影能不能拍好，是個未知數(shù)。LABUBU的走紅本身就有很大偶然性，把這種偶然性轉(zhuǎn)化為一部能打動人心的電影，難度不小。好萊塢翻車的IP電影不在少數(shù)，泡泡瑪特有沒有這個能力，還要打個問號。

選擇與索尼影業(yè)合作，說明泡泡瑪特自己也清楚這一點。真人動畫電影的制作門檻較高，泡泡瑪特沒有內(nèi)容制作的能力，而索尼影業(yè)擁有完整的好萊塢制作體系。

光拍電影還不夠。泡泡瑪特內(nèi)部有一個目標(biāo)，將消費品之外的業(yè)務(wù)做到接近50%。今年4月，公司將與京東合作推出小家電產(chǎn)品，樂園1.5期預(yù)計在夏天開放，二期也在規(guī)劃中，甜品、飾品等新業(yè)態(tài)都在同步推進(jìn)。

這些動作的邏輯是，不能讓LABUBU只活在盲盒里。電影里的場景、角色、劇情，可以轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和樂園項目。消費者去樂園，看到的不是一堆玩偶擺在那里，而是走進(jìn)LABUBU的世界。這才是拍電影的長遠(yuǎn)價值。

當(dāng)然了，多業(yè)態(tài)布局本身是一把雙刃劍。

小家電、甜品、飾品這些品類，競爭早已白熱化。泡泡瑪特在這些領(lǐng)域沒有積累，靠一個IP的授權(quán)能走多遠(yuǎn)仍是未知數(shù)。

樂園更是重資產(chǎn)投入，回收周期長，對運營能力要求極高。泡泡瑪特做樂園，能不能像迪士尼那樣把內(nèi)容體驗做出來，還需要時間檢驗。

拍電影和鋪新業(yè)態(tài)之外，泡泡瑪特還在推進(jìn)本地化運營。

公司最近把美國總部搬到了洛杉磯卡爾弗城，那里是影視和娛樂產(chǎn)業(yè)的聚集地，好萊塢就在附近。搬過去的目的，是為了融入當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)意生態(tài)，吸引更多內(nèi)容人才，推進(jìn)與本地藝術(shù)家的合作。

拍電影、鋪新業(yè)態(tài)、推進(jìn)本地化，這三件事看起來是獨立的，實際上指向同一個目標(biāo)。拍電影是給LABUBU注入故事，讓IP立得住；鋪新業(yè)態(tài)是拓寬變現(xiàn)渠道，讓IP的收益來源更多元；本地化運營是讓IP在不同市場扎下根，延長生命周期。

三者合在一起，本質(zhì)上是在搭建一個可持續(xù)運轉(zhuǎn)的 IP 生態(tài)。

三、全球化IP的必經(jīng)之路，從形象變成故事

這個生態(tài)的核心是內(nèi)容。

沒有內(nèi)容，IP只是一個空殼。有了內(nèi)容，IP才能建立起與消費者的情感連接，在不同的場景里持續(xù)變現(xiàn)。

先從數(shù)據(jù)看。據(jù)廣東省玩具協(xié)會估算，2025年國內(nèi)潮玩市場規(guī)模達(dá)到879.7億元，增速21%，已經(jīng)超過了傳統(tǒng)玩具801.3億元的體量。這個市場確實在增長，但增長方式存在問題。

目前，潮玩行業(yè)的增長主要靠新品和聯(lián)名在推動。比如，泡泡瑪特的產(chǎn)品線中新系列不斷推出，聯(lián)名款接連上線，消費者永遠(yuǎn)有新的選擇。這種模式能帶來短期收入，但很難沉淀長期價值，因為消費者買的是新鮮感，新鮮感一過，復(fù)購的動力就沒了。

問題的根源在于，這些IP只有形象沒有內(nèi)容，無法與消費者建立真正的情感連接。

看看潮玩圈的“常青樹”迪士尼。其成立于1923年，從動畫工作室起步，到現(xiàn)在能發(fā)展一百多年，不是靠一兩個爆款，而是逐步構(gòu)建起一個覆蓋影視、流媒體、主題樂園、消費品授權(quán)的完整生態(tài)。

1957年，創(chuàng)始人華特·迪士尼親手畫過一張業(yè)務(wù)規(guī)劃圖，放在最中心的是電影，周邊環(huán)繞著電視、音樂、出版、樂園、授權(quán)商品。

這套業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)邏輯是，先通過電影和動畫等內(nèi)容塑造角色、講故事，再通過樂園讓消費者走進(jìn)故事，最后通過授權(quán)和衍生品把IP滲透到日常生活的各個角落。

角色不斷有新的故事，消費者才會持續(xù)關(guān)注。這樣一來，消費者買的不是IP形象，而是跟隨它成長的記憶。這種情感連接是長期的，是復(fù)購的根本動力。沒有持續(xù)的內(nèi)容輸出，再好的形象也會被遺忘。

近七十年過去了，迪士尼這套模式始終沒變。

2025財年，迪士尼總營收達(dá)到944.25億美元，其中體驗板塊（主題樂園、度假區(qū)及消費品）貢獻(xiàn)了361.56億美元，娛樂板塊（影視、流媒體及有線電視）更是貢獻(xiàn)了424.66億美元。授權(quán)消費品零售額常年保持在數(shù)百億美元級別，全球排名第一。

迪士尼用一百年證明了一件事：IP要活下來，光靠形象必然是不夠的，還得有故事。國內(nèi)潮玩行業(yè)靠形象吃飯的日子，該到頭了。沒有內(nèi)容支撐，再火的熱度也會降溫。