在前不久舉行的 上，作為演講嘉賓的劉老實(shí)我現(xiàn)場(chǎng)拋出兩個(gè)問題時(shí)，臺(tái)下的反應(yīng)卻耐人尋味——

“現(xiàn)場(chǎng)來自上游品牌方或廠家的，請(qǐng)舉手？”稀稀拉拉的手臂抬起，與近千名參會(huì)者的規(guī)模形成反差。“品牌方里是創(chuàng)始人、老板、總經(jīng)理的，再舉手？”方才抬起的手臂，又落下大半。

這一幕既讓 我 欣喜，又讓 我 遺憾。欣喜的是，品牌方終于開始關(guān)注即時(shí)零售這個(gè)賽道；遺憾的是，大多數(shù)品牌還沒意識(shí)到： 即時(shí)零售從來不是“業(yè)務(wù)員對(duì)接渠道”的小事，而是必須由一把手牽頭的戰(zhàn)略級(jí)工程 。

如今的即時(shí)零售，早已告別“拼紅利、拼速度”的上半場(chǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模突破1萬(wàn)億，預(yù)計(jì)2030年將達(dá)到2萬(wàn)億——但在 我 看來，這個(gè)賽道的天花板遠(yuǎn)不止于此，“它的頂峰一定是10萬(wàn)億以上”。

可面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，為什么多數(shù)品牌仍在原地打轉(zhuǎn)？為什么有些品牌帶著“技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)”的話術(shù)找閃電倉(cāng)合作，卻連一次有效溝通都難以完成？為什么高端枕頭在閃電倉(cāng)賣不動(dòng)，普通打印在閃電倉(cāng)卻能做到“9999+”的銷量？

答案，藏在“場(chǎng)景突圍”這四個(gè)字里。

01

即時(shí)零售的本質(zhì)：

不是“賣貨”，是“綁定生活場(chǎng)景”

很多品牌對(duì)即時(shí)零售的理解，還停留在“多一個(gè)銷售渠道”的層面。他們帶著傳統(tǒng)零售的思維，把產(chǎn)品塞給閃電倉(cāng)、社區(qū)店，就等著銷量增長(zhǎng)——可結(jié)果往往是“貨賣不動(dòng)，也找不到原因”。

我 在演講中舉了一個(gè)反面案例：幾年前，某品牌老板因酒店枕頭不舒服，想在閃電倉(cāng)買個(gè)高端枕頭，卻發(fā)現(xiàn)平臺(tái)上全是十幾二十元的平價(jià)款。他覺得“閃電倉(cāng)該提升商品質(zhì)量”，可恕我直言：“現(xiàn)在誰(shuí)在閃電倉(cāng)搞高端，誰(shuí)死?！?/p>

這不是否定高端產(chǎn)品，而是沒搞懂即時(shí)零售的本質(zhì)。 即時(shí)零售賣的不是“商品”，而是“場(chǎng)景解決方案” 。就像2元店里不會(huì)有人買LV，閃電倉(cāng)的核心邏輯是“高周轉(zhuǎn)、匹配即時(shí)需求”——絕大多數(shù)用戶半夜需要枕頭，大概率是臨時(shí)應(yīng)急，鮮有3-5公里的高端客戶追求“高端睡眠體驗(yàn)”的需求，且就算有這個(gè)需求，消費(fèi)者對(duì)你售賣的高端枕頭是否有信任感，就算信任，你倉(cāng)店里儲(chǔ)備的高端商品占用的現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)率能否成正比都是問題；如果是“半夜趕好方案后需要打印版”，哪怕貴一點(diǎn)，用戶也會(huì)立刻下單，這個(gè)是能解決實(shí)實(shí)在在問題的剛需。

我 觀察到的兩個(gè)倉(cāng)店品牌選品的現(xiàn)象，恰好印證了這個(gè)邏輯：

• 案例一：畢業(yè)季時(shí)，閃電倉(cāng)里“搬家相關(guān)商品”會(huì)賣斷貨。因?yàn)?閃電倉(cāng) 95后、00后的 Z時(shí)代 采購(gòu)負(fù)責(zé)人知道，年輕人不結(jié)婚、不買房，但經(jīng)常搬家，打包盒、膠帶、便攜收納箱的即時(shí)需求極強(qiáng)；

• 案例二：川渝地區(qū)某頭部閃電倉(cāng)的老板愛釣魚，沒做市場(chǎng)調(diào)研就上架了漁具，結(jié)果銷量遠(yuǎn)超預(yù)期。因?yàn)樗麄兙珳?zhǔn)踩中了“本地釣魚愛好者突發(fā)釣魚需求”的場(chǎng)景。

反觀那些賣不動(dòng)的產(chǎn)品，不是質(zhì)量不好，而是“找不到場(chǎng)景錨點(diǎn)”。比如某品牌的高端茶具，在線下門店賣得不錯(cuò)，放到即時(shí)零售平臺(tái)卻無(wú)人問津——不是用戶不需要茶具，而是“即時(shí)場(chǎng)景里沒有喝茶的需求”：用戶不會(huì)半夜突然想泡茶，更不會(huì)在酒店里臨時(shí)買一套高端茶具。

所以， 品牌做即時(shí)零售的第一步，不是“找渠道”，而是“找場(chǎng)景” ：我的產(chǎn)品，能解決用戶哪個(gè)“即時(shí)性需求”？是加班時(shí)的速食、突發(fā)感冒時(shí)的藥品，還是搬家時(shí)的工具、趕方案時(shí)的打印紙？找不到這個(gè)錨點(diǎn)，再優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也會(huì)被淹沒在貨架里。

02

為什么說即時(shí)零售是“一把手工程”？

我 在演講中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“如果品牌的一把手，至少是聯(lián)合創(chuàng)始人不重視即時(shí)零售，想在這個(gè)賽道里做出成績(jī)，很難?！?/p>

他見過太多這樣的案例：某一線品牌在即時(shí)零售渠道賣了不少貨，卻連自己的供應(yīng)商是誰(shuí)、經(jīng)銷商是誰(shuí)都不知道；業(yè)務(wù)員拿著產(chǎn)品手冊(cè)找閃電倉(cāng)對(duì)接，說的全是“我們的技術(shù)多先進(jìn)、原料多好”，可閃電倉(cāng)的z時(shí)代采購(gòu)根本不吃這一套——他們關(guān)心的是“你的產(chǎn)品在我這能賣多少？數(shù)據(jù)支撐是什么？你能給我哪些運(yùn)營(yíng)支持？”

為什么必須一把手牽頭？因?yàn)榧磿r(shí)零售需要的不是“渠道對(duì)接能力”，而是“戰(zhàn)略重構(gòu)能力”。

• 從供應(yīng)鏈來看，即時(shí)零售需要“短鏈路、高響應(yīng)”的供給體系。傳統(tǒng)零售是“品牌→經(jīng)銷商→門店”的長(zhǎng)鏈路，而即時(shí)零售需要品牌直接對(duì)接閃電倉(cāng)、社區(qū)店，甚至自建前置倉(cāng)——這涉及到供應(yīng)鏈的重構(gòu)，沒有一把手拍板，根本推進(jìn)不了；

• 從運(yùn)營(yíng)來看，即時(shí)零售需要“場(chǎng)景化的營(yíng)銷能力”。不是簡(jiǎn)單地投廣告、搞促銷，而是要根據(jù)不同場(chǎng)景設(shè)計(jì)玩法：比如畢業(yè)季推“搬家套餐”，節(jié)假日推“露營(yíng)應(yīng)急包”，甚至像可口可樂那樣，砸重金做IP聯(lián)動(dòng)、場(chǎng)景營(yíng)銷——這需要跨部門協(xié)作，沒有一把手協(xié)調(diào)，市場(chǎng)部、銷售部、供應(yīng)鏈部很難同頻；

• 從認(rèn)知來看，即時(shí)零售需要“打破傳統(tǒng)思維”。很多老員工習(xí)慣了“靠渠道壓貨”的模式，對(duì)“場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)”不理解、不配合——這需要一把手親自傳遞理念，甚至調(diào)整組織架構(gòu)，培養(yǎng)懂即時(shí)零售的團(tuán)隊(duì)。

我 舉了一個(gè)正面例子：目前，可口可樂在即時(shí)零售渠道的投入，絲毫不亞于傳統(tǒng)渠道。他們不僅做IP營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)熱門節(jié)目，還針對(duì)即時(shí)場(chǎng)景優(yōu)化產(chǎn)品包裝——比如推出“單人小瓶裝”，適配“一人食”的加班場(chǎng)景；在淘寶上線“碰一碰下單”功能，讓用戶在便利店看到海報(bào)就能即時(shí)購(gòu)買。

“可口可樂的 決策者 知道，即時(shí)零售不是‘補(bǔ)充渠道’，而是‘未來的核心渠道’?！?我 說，“所以他們?cè)敢馔度胭Y源，重構(gòu)供應(yīng)鏈、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，這才是真正的戰(zhàn)略眼光?！?/p>

反觀那些“業(yè)務(wù)員對(duì)接”的品牌，往往是“走個(gè)過場(chǎng)”：貨鋪下去了，就不管了；銷量不好，就怪渠道不給力?？伤麄儧]意識(shí)到，即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)，早已不是“誰(shuí)先入局”的問題，而是“誰(shuí)能把供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、場(chǎng)景綁定做得更透”的問題——這些都需要一把手的戰(zhàn)略定力和資源投入。

03

品牌場(chǎng)景突圍的3個(gè)關(guān)鍵步驟

在演講的后半段， 我 給出了品牌做即時(shí)零售的“場(chǎng)景突圍方法論”，核心是三個(gè)步驟：選產(chǎn)品、找伙伴、做營(yíng)銷。

1.選產(chǎn)品：綁定場(chǎng)景，而非綁定品類

很多品牌做即時(shí)零售，習(xí)慣先看“什么品類賣得好”，然后跟風(fēng)上架——比如看到 某種 零食賣得好，就把自己的 相關(guān) 零食都鋪上去；看到 某款 日用品賣得好，就跟風(fēng) 鋪這種日用 品?？山Y(jié)果往往是“什么都賣，什么都賣不好”。

我的建議是： 不要綁定品類，要綁定場(chǎng)景 。先想清楚“你的產(chǎn)品能解決哪個(gè)場(chǎng)景的即時(shí)需求”，再圍繞這個(gè)場(chǎng)景優(yōu)化產(chǎn)品。

• 比如萊芬吹風(fēng)機(jī)，沒有直接把傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品搬到即時(shí)零售平臺(tái)，而是針對(duì)“出差應(yīng)急”場(chǎng)景，推出“迷你便攜款”，還在七夕、教師節(jié)做“禮物場(chǎng)景”營(yíng)銷——用戶出差忘帶吹風(fēng)機(jī)，或者想給朋友送個(gè)小禮物，都會(huì)第一時(shí)間想到它；

• 比如某打印紙品牌，沒有只賣“常規(guī)款打印紙”，而是針對(duì)“半夜趕方案”的場(chǎng)景，推出“防暈染、速干”的打印紙，還搭配“打印店找不到？閃電倉(cāng)1小時(shí)送達(dá)”的文案——精準(zhǔn)擊中用戶的痛點(diǎn)，銷量做到“9999+”。

“選產(chǎn)品的核心，是‘場(chǎng)景迭代’?！?我 說，“美團(tuán)的16個(gè)場(chǎng)景只是基礎(chǔ)，品牌要做的是‘場(chǎng)景延展’——比如‘加班場(chǎng)景’，除了速食、咖啡，還可以有‘護(hù)眼臺(tái)燈’‘頸椎枕’；‘露營(yíng)場(chǎng)景’，除了帳篷、睡袋，還可以有‘應(yīng)急電源’‘驅(qū)蚊液’。找到別人沒覆蓋的細(xì)分場(chǎng)景，你就能搶占先機(jī)。”

2.找伙伴：不是“求渠道”，而是“給方案”

品牌找倉(cāng)店合作時(shí)，最常見的誤區(qū)是“帶著問題去”：“你們需要什么產(chǎn)品？我給你們供貨?！笨蓚}(cāng)店的采購(gòu)每天要對(duì)接幾十個(gè)品牌，根本沒精力幫你“想需求”。

我 的建議是： 帶著方案去，而不是帶著問題去 。你要告訴渠道方：“我的產(chǎn)品在你們這里能賣多少，我有數(shù)據(jù)支撐；我會(huì)給你們做哪些運(yùn)營(yíng)支持，比如幫你們?cè)O(shè)計(jì)海報(bào)、做促銷活動(dòng)；如果賣得不好，我會(huì)怎么調(diào)整?！?/p>

他舉了一個(gè)例子：某品牌找閃電倉(cāng)合作時(shí)，沒有說“我的餅干多好吃”，而是直接拿出數(shù)據(jù)：“在你們同類型的3家閃電倉(cāng)里，我的餅干每月能賣500盒，復(fù)購(gòu)率30%；我會(huì)給你們做‘早餐場(chǎng)景’的堆頭，還會(huì)在美團(tuán)上投‘附近3公里’的優(yōu)惠券，幫你們提升銷量。”結(jié)果，閃電倉(cāng)立刻答應(yīng)合作，還主動(dòng)給了最好的陳列位置。

“渠道方需要的不是‘好產(chǎn)品’，而是‘能幫他們賺錢的好產(chǎn)品’。” 我 說，“你要站在渠道方的角度，幫他們解決‘賣不動(dòng)、沒流量’的問題。這樣的合作，才是雙贏的?！?/p>

除此之外，品牌還要學(xué)會(huì)“找生態(tài)伙伴”。比如大疆的配件在即時(shí)零售賣得好，不是因?yàn)榇蠼约轰伭硕嗌儇?，而是因?yàn)楹芏嗍謾C(jī)配件品牌跟著大疆的“無(wú)人機(jī)場(chǎng)景”，推出了“無(wú)人機(jī)電池、收納包”——他們借助大疆的場(chǎng)景流量，快速打開市場(chǎng)。

“找到能跟你‘場(chǎng)景互補(bǔ)’的伙伴，你就能借勢(shì)增長(zhǎng)?！?我 說，“比如賣咖啡的，可以跟賣早餐包的合作；賣露營(yíng)裝備的，可以跟賣戶外零食的合作。1+1的效果，遠(yuǎn)大于2?！?/p>

3.做營(yíng)銷：不止是“投廣告”，更是“樹心智”

很多品牌做即時(shí)零售營(yíng)銷，只知道“投券、打折”，可這樣的營(yíng)銷沒有記憶點(diǎn)，用戶領(lǐng)完券就走，根本不會(huì)形成品牌認(rèn)知。

我認(rèn)為，即時(shí)零售的營(yíng)銷，核心是“場(chǎng)景化心智建設(shè)”。你要通過營(yíng)銷，讓用戶想到某個(gè)場(chǎng)景時(shí)，第一時(shí)間想到你的品牌——比如想到“半夜趕方案”，就想到“某品牌打印紙”；想到“出差忘帶吹風(fēng)機(jī)”，就想到“萊芬迷你款”。

怎么做？ 我給出了兩個(gè)方向：

• 內(nèi)容聯(lián)動(dòng)：找KOL、本地生活博主做“場(chǎng)景化測(cè)評(píng)”，比如讓博主拍“加班到半夜，在閃電倉(cāng)買打印紙的vlog”，或者“出差忘帶吹風(fēng)機(jī)，在社區(qū)店買萊芬的體驗(yàn)”——這樣的內(nèi)容更真實(shí)，也更容易打動(dòng)用戶；

• 線下聯(lián)動(dòng)：在閃電倉(cāng)、社區(qū)店做“場(chǎng)景化陳列”，比如在畢業(yè)季做“搬家套餐”的堆頭，在節(jié)假日做“露營(yíng)應(yīng)急包”的展示——讓用戶一眼就能看到“你的產(chǎn)品能解決他的即時(shí)需求”。

可口可樂就是最好的例子：他們?cè)诩磿r(shí)零售渠道做的“IP聯(lián)動(dòng)”，不是簡(jiǎn)單地印個(gè)卡通形象，而是結(jié)合“夏日解暑場(chǎng)景”，推出“IP款迷你瓶裝”，還在閃電倉(cāng)做“買2送1”的促銷——用戶看到IP形象，就會(huì)想到“夏日喝可樂解暑”，進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買欲。

“營(yíng)銷的本質(zhì)，是‘把產(chǎn)品嵌入用戶的生活場(chǎng)景’?！?我 說，“你要讓用戶在需要的時(shí)候，第一時(shí)間想到你。這樣的品牌，才能在即時(shí)零售的賽道里長(zhǎng)久生存?！?/p>

04

終極思考：產(chǎn)品的4個(gè)價(jià)值，決定你能走多遠(yuǎn)

演講的最后， 我提出了一個(gè)核心觀點(diǎn)：“現(xiàn)在好的產(chǎn)品太多了，我們?nèi)钡氖菍?duì)產(chǎn)品的‘意義定義’?！?/p>

他認(rèn)為，一個(gè)能在即時(shí)零售賽道里走遠(yuǎn)的產(chǎn)品，需要具備4個(gè)價(jià)值：

1. 功能性價(jià)值 ：這是基礎(chǔ)，你的產(chǎn)品要能解決用戶的實(shí)際需求——比如打印紙要“速干、防暈染”，吹風(fēng)機(jī)要“便攜、靜音”；

2. 情緒性價(jià)值 ：你的產(chǎn)品要能滿足用戶的情緒需求——比如加班時(shí)的一杯熱咖啡，能緩解用戶的疲憊；畢業(yè)季的“搬家套餐”，能減少用戶的焦慮；

3. 便捷性價(jià)值 ：這是即時(shí)零售的核心，你的產(chǎn)品要能“快速觸達(dá)用戶”——比如在用戶需要的時(shí)候，1小時(shí)內(nèi)就能送達(dá)；

4. 文化性價(jià)值 ：這是最高級(jí)的價(jià)值，你的產(chǎn)品要能代表一種生活方式——比如小米的產(chǎn)品，代表的是“高性價(jià)比的智能生活”；拉布布的盲盒，代表的是“年輕人的潮玩文化”。

“很多品牌只做到了第一個(gè)價(jià)值，所以只能靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)?？烧嬲艽蜈A下半場(chǎng)的品牌，一定是做到了后面三個(gè)價(jià)值。” 我 說，“比如小米，它不是在賣‘手機(jī)、電視’，而是在賣‘智能生活生態(tài)’；比如可口可樂，它不是在賣‘飲料’，而是在賣‘快樂、分享的文化’?！?/p>

對(duì)于即時(shí)零售的未來， 我 充滿信心：“10萬(wàn)億的市場(chǎng)，足夠容納很多品牌成長(zhǎng)。但前提是，你要懂場(chǎng)景、重戰(zhàn)略、會(huì)運(yùn)營(yíng)?！?/p>

他最后給所有品牌留了一個(gè)問題：“傳統(tǒng)的銷量，不等于你在即時(shí)零售的增長(zhǎng)空間。你真正的增長(zhǎng)空間，藏在你對(duì)場(chǎng)景的理解里，藏在你對(duì)用戶需求的洞察里?！?/p>

這個(gè)問題，值得每一個(gè)想在即時(shí)零售賽道突圍的品牌，認(rèn)真思考。

05

即時(shí)零售的下半場(chǎng)，已經(jīng)不是“誰(shuí)跑得快”的游戲，而是“誰(shuí)看得透、做得深”的游戲。

品牌要想突圍，就必須跳出“傳統(tǒng)零售思維”，把即時(shí)零售當(dāng)成“一把手工程”，從“找渠道”轉(zhuǎn)向“找場(chǎng)景”，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“給方案”，從“拼價(jià)格”轉(zhuǎn)向“樹心智”。

就像 我 在演講中說的：“即時(shí)零售的未來，一定屬于那些懂場(chǎng)景、重用戶、有戰(zhàn)略的品牌。”

而現(xiàn)在，正是最好的機(jī)會(huì)。

整理：劉 老 實(shí)

排版：柯 不 楠

校對(duì)：十 三