作者 ｜曉樣

發(fā)布 ｜消費(fèi)紀(jì)

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2026年3月，小米集團(tuán)發(fā)布2025年財(cái)報(bào)，一個(gè)數(shù)據(jù)震驚了整個(gè)汽車行業(yè)：小米汽車全年?duì)I收1159億元，毛利率24.3%，凈利率0.8%。

在首個(gè)完整交付年，小米汽車便實(shí)現(xiàn)了盈利。

理想汽車用了5年才跨過盈利門檻，而蔚來至今仍在虧損中掙扎，小鵬也剛剛嘗到季度盈利的甜頭。

蘋果放棄造車，花了100多億美金、十年時(shí)間，最后宣布項(xiàng)目終止。

庫克是"守城之君"，沒有喬布斯那種重新定義游戲規(guī)則的魄力。

但在競爭白熱化的電動(dòng)車市場，這只是入場券，真正的勝負(fù)手在于戰(zhàn)略決心與資源調(diào)度的極致效率。

蘋果一開始就把目標(biāo)定成"沒有方向盤的汽車"，想等技術(shù)成熟后一步到位把整個(gè)行業(yè)掀翻。

結(jié)果呢？

十年，花了100多億，還是做不出來。

蘋果的邏輯是：等技術(shù)，等成熟，等一切都完美了再出手。

雷軍的邏輯完全不同：先干，在干的過程中迭代，在干的過程中把成本打下來。

一個(gè)是"等風(fēng)來"，一個(gè)是"造風(fēng)來"。

這是兩種完全不同的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。

01

創(chuàng)始人的“All in”：

從職業(yè)經(jīng)理人到終極操盤手

小米汽車憑什么打破新勢力 “先虧數(shù)年”的行業(yè)鐵律？

其盈利并非偶然，而是由創(chuàng)始人決心、獨(dú)特的商業(yè)模型和供應(yīng)鏈效率共同驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

小米SU7交付第一年就開始盈利，蘋果汽車項(xiàng)目在2026年宣布終止。

有投資人曾提出一個(gè)觀點(diǎn)：“亂世用梟雄”。

在技術(shù)、市場、供應(yīng)鏈格局仍在劇烈變動(dòng)的電動(dòng)車行業(yè)，需要的是能調(diào)動(dòng)公司全部資源、敢于押上個(gè)人聲譽(yù)的創(chuàng)始人，而非守成的職業(yè)經(jīng)理人。

馬斯克之于特斯拉，用了近十年、數(shù)次徘徊在破產(chǎn)邊緣才換來今日地位。而小米汽車，直接押上了雷軍本人。

54歲，在多數(shù)企業(yè)家考慮退休的年紀(jì)，雷軍選擇將小米汽車作為人生最后一次創(chuàng)業(yè)。

這不是一時(shí)沖動(dòng)，而是一種經(jīng)過精密計(jì)算的“All in”。雷軍的冒險(xiǎn)建立在25年創(chuàng)業(yè)積累的產(chǎn)業(yè)洞察、供應(yīng)鏈資源與用戶基礎(chǔ)之上。

02

一年盈利的核心驅(qū)動(dòng)力：

三個(gè)關(guān)鍵支點(diǎn)

小米汽車能夠?qū)崿F(xiàn)首年盈利，核心在于三個(gè)關(guān)鍵支點(diǎn)。

第一，手機(jī)業(yè)務(wù)的“降維打擊”：用戶與供應(yīng)鏈的復(fù)用。

小米擁有超過3.96億的MIUI月活用戶，以及深耕多年的1025家核心硬件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這帶來了兩個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢：

獲客成本僅為行業(yè)平均的三分之一。通過手機(jī)、AIoT渠道的自然導(dǎo)流，小米汽車避免了新勢力早期動(dòng)輒數(shù)十億的營銷投放。

供應(yīng)鏈議價(jià)能力顯著提升。以動(dòng)力電池為例，憑借小米集團(tuán)的采購體量，寧德時(shí)代等供應(yīng)商提供了階梯報(bào)價(jià)，其單塊電池成本比行業(yè)平均水平低。這部分成本優(yōu)勢，直接轉(zhuǎn)化為了毛利率空間。

更關(guān)鍵的是，45%的SU7車主在提車后同步購買了小米智能家居設(shè)備。

生態(tài)協(xié)同不再是故事，而是實(shí)實(shí)在在的利潤貢獻(xiàn)——財(cái)報(bào)顯示交叉銷售為整體毛利率貢獻(xiàn)了約2.3個(gè)百分點(diǎn)。

第二，供應(yīng)鏈的極致效率：復(fù)用而非重建。

小米沒有選擇傳統(tǒng)車企“從零開始”的造車路徑，而是將手機(jī)行業(yè)成熟的供應(yīng)鏈管理模式平移至汽車領(lǐng)域：與全球頂級供應(yīng)商合作，用規(guī)?；唵螕Q取成本優(yōu)勢，同時(shí)將核心技術(shù)進(jìn)行自研以控制關(guān)鍵成本。

以SU7 Ultra搭載的V8s電機(jī)為例，其性能對標(biāo)保時(shí)捷，但成本僅為其一半。而自研的澎湃OS系統(tǒng)，直接復(fù)用了手機(jī)操作系統(tǒng)的技術(shù)積累，節(jié)省了巨大的研發(fā)投入。

在制造端，北京亦莊工廠二期從拿地到投產(chǎn)僅用14個(gè)月，比特斯拉上海工廠的建設(shè)周期縮短了近30%。時(shí)間，對于資本密集型的汽車產(chǎn)業(yè)而言，就是最直接的成本。

第三，定價(jià)的精準(zhǔn)克制：將效率轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

SU7 Ultra以52.99萬元的售價(jià)，提供了對標(biāo)保時(shí)捷Taycan Turbo GT的性能，而后者的售價(jià)高達(dá)149萬元。

這種“性能對標(biāo)，價(jià)格錯(cuò)位”的策略，并非簡單的低價(jià)競爭，而是小米將供應(yīng)鏈效率與技術(shù)創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢，直接返還給用戶，從而快速搶占市場份額。

03

24.3%的毛利率，

藏著什么秘密？

品牌

2025年毛利率

盈利狀態(tài)

小米汽車

24.3%

首次年度盈利

理想汽車

18.7%

連續(xù)盈利但同比下滑

小鵬汽車

18.9%

首次季度盈利

蔚來汽車

13.6%

全年虧損

單車毛利率26.4%，比特斯拉Model 3高了整整8個(gè)百分點(diǎn)。

這8個(gè)點(diǎn)從哪里來？

利潤來源一：供應(yīng)鏈的“打包議價(jià)”能力

小米在汽車供應(yīng)鏈上最大的底牌，不是汽車業(yè)務(wù)本身，而是整個(gè)小米集團(tuán)的采購體量。

傳統(tǒng)車企采購零部件，談的是“這款車要多少”。小米談的是：“小米手機(jī)、電視、空調(diào)、汽車加起來，總共要多少。”電池、芯片、攝像頭模組、傳感器——這些核心零部件在消費(fèi)電子和汽車領(lǐng)域高度重合。當(dāng)小米把汽車訂單放進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的采購籃子里，供應(yīng)商給出的價(jià)格，天然比只做汽車的企業(yè)低3到5個(gè)百分點(diǎn)。

以動(dòng)力電池為例，憑借小米集團(tuán)的采購體量，寧德時(shí)代給出了階梯報(bào)價(jià)，單塊電池成本比行業(yè)平均水平低8%至12%。這8到12個(gè)百分點(diǎn)的成本優(yōu)勢，直接轉(zhuǎn)化為了毛利率空間。

更深層的布局在投資端。小米通過旗下四大投資平臺，已在動(dòng)力電池、智能駕駛、車規(guī)半導(dǎo)體、底盤等領(lǐng)域落子近百項(xiàng)。2025年10月，小米智造基金控股武漢盛勢啟創(chuàng)，補(bǔ)全了動(dòng)力域傳感器的缺口。這種“資本+訂單”雙輪驅(qū)動(dòng)的策略，讓小米在核心零部件環(huán)節(jié)復(fù)制了消費(fèi)電子領(lǐng)域的“產(chǎn)業(yè)共同體”經(jīng)驗(yàn)——用股權(quán)綁定供應(yīng)鏈，用訂單鎖定成本，用規(guī)模換取議價(jià)權(quán)。

利潤來源二：自研替代，撕掉國際供應(yīng)商的品牌溢價(jià)

早期新勢力愛用Brembo、采埃孚等國際大牌供應(yīng)商，本質(zhì)是“借大牌背書”：20萬級車型配Brembo卡鉗，能快速建立“高端堆料”的認(rèn)知。但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，“依賴大牌”的弊端開始暴露——品牌授權(quán)費(fèi)、供應(yīng)鏈賬期都掌握在對方手中，某新勢力曾因Brembo產(chǎn)能不足，導(dǎo)致新車交付延遲2個(gè)月。

小米的選擇是：相同性能，自主標(biāo)識，成本直降30%。SU7搭載的“XIOMI標(biāo)卡鉗”，由萬安基于Brembo技術(shù)定制，制動(dòng)距離33.3米，與Brembo原裝款僅差0.2米，熱衰減性能甚至略優(yōu)。但成本，只有后者的七成。

同樣的邏輯體現(xiàn)在電機(jī)上。V8s電機(jī)性能對標(biāo)保時(shí)捷，成本只有保時(shí)捷的一半。澎湃OS直接復(fù)用手機(jī)操作系統(tǒng)技術(shù)積累，節(jié)省了超過10億元的研發(fā)投入。自研不是目的，把供應(yīng)鏈的“定價(jià)權(quán)”握在自己手里，才是核心。

利潤來源三：規(guī)模效應(yīng)的加速釋放

汽車是極度依賴規(guī)模的重資產(chǎn)行業(yè)。2025年，小米汽車全年交付41.1萬輛，從首車交付到60萬輛僅用22個(gè)月。

當(dāng)41萬輛車在產(chǎn)線上跑起來，單車制造成本和零部件采購成本被大幅攤薄。財(cái)報(bào)顯示，隨著交付量從月均2萬飆升至近5萬，小米單車折舊成本下降了近一半。

更關(guān)鍵的是，小米正在以“小米速度”擴(kuò)建產(chǎn)能。北京亦莊工廠二期從拿地到投產(chǎn)僅用14個(gè)月，第三工廠已拿地開建。按規(guī)劃，全國或布局6座超級工廠。產(chǎn)能的持續(xù)爬坡，將進(jìn)一步攤薄固定成本，為毛利率提供支撐。

利潤來源四：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向上，高端車型扛起毛利

很多人對小米的印象還停留在“性價(jià)比”，但財(cái)報(bào)揭示了一個(gè)不同的事實(shí)：2025年，小米汽車平均售價(jià)達(dá)到25.12萬元，同比提升7.1%。Q3季度，SU7 Ultra占交付量的41%——將近一半的人花50多萬買小米。

高端車型的銷量占比已達(dá)45%，直接推動(dòng)單車毛利達(dá)到6.11萬元。

利潤來源五：生態(tài)協(xié)同，從“賣硬件”到“賣服務(wù)”

45%的SU7車主在提車后同步購買了小米智能家居設(shè)備。但生態(tài)協(xié)同對利潤的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止交叉銷售。

2025年，小米汽車的軟件服務(wù)收入占比已達(dá)12%，智駕系統(tǒng)訂閱、車機(jī)生態(tài)會(huì)員、車載應(yīng)用分成等高毛利業(yè)務(wù)，正在成為新的盈利增長點(diǎn)。

這種“硬件+軟件”的盈利模式，讓小米開始擺脫單純依賴車輛銷售的利潤局限——?jiǎng)e人賣車賺一次性差價(jià)，小米把車主留在系統(tǒng)里持續(xù)“薅羊毛”。

小米 10 月銷量破 4 萬背后，更深層的驅(qū)動(dòng)力是 HyperOS 構(gòu)建的“人車家全生態(tài)”體驗(yàn)。

當(dāng)車機(jī)不再是“副屏”，而是用戶數(shù)字生活的自然延伸，這種體驗(yàn)拆不掉、換不走——就像 iPhone 、 Mac 、 AirPods 全套配齊后，換安卓的成本不只是錢，還有習(xí)慣。小米想復(fù)制的，正是這套“離開就難受”的閉環(huán)。

04

結(jié)語：

一次被驗(yàn)證的商業(yè)實(shí)驗(yàn)

小米汽車的首年盈利，并非一場依靠情懷和資本堆砌的成功學(xué)故事，而是一次商業(yè)模式的精準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)。

它的成功，源于“手機(jī)思維”對“造車邏輯”的降維重構(gòu)——用用戶基礎(chǔ)降低獲客成本，用供應(yīng)鏈管理壓縮制造成本，用生態(tài)協(xié)同提升用戶生命周期價(jià)值。雷軍將小米在消費(fèi)電子領(lǐng)域驗(yàn)證了25年的方法論，成功地移植到了汽車這個(gè)更復(fù)雜、更龐大的產(chǎn)業(yè)中。

但這場實(shí)驗(yàn)遠(yuǎn)未到終局。盈利只是證明了模式的可行性，接下來的三道題——毛利率保衛(wèi)戰(zhàn)、生態(tài)深度綁定、海外市場突圍——才是真正的考驗(yàn)。

盈利是一個(gè)里程碑，但遠(yuǎn)不是終點(diǎn)。站在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，小米汽車面前擺著三道必答題。

第一道題：毛利率的底在哪？

22.7%是Q4的毛利率。2026年，小米能否守住20%以上，將直接決定資本市場對小米汽車估值的重新定價(jià)。

壓力來自2個(gè)方向：一是行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)沒有停息的跡象，特斯拉年初的降價(jià)已經(jīng)傳導(dǎo)到全行業(yè)；二是小米正在加速出海，歐洲市場的供應(yīng)鏈成本和合規(guī)成本都遠(yuǎn)高于國內(nèi)。這三個(gè)因素疊加，毛利率的防線將面臨持續(xù)考驗(yàn)。

第二道題：生態(tài)協(xié)同的故事能講多久？

45%的SU7車主購買小米家居，這個(gè)數(shù)字好看，但它很大程度上來自小米核心粉絲群體的早期支持。當(dāng)這一部分用戶完成轉(zhuǎn)化后，增長必須依靠產(chǎn)品本身的競爭力，而不是“買汽車送小米全家桶”。

生態(tài)協(xié)同的真正價(jià)值，不在于交叉銷售，而在于構(gòu)建一個(gè)“離開就難受”的閉環(huán)。

就像iPhone用戶換安卓需要付出的不只是金錢成本，還有習(xí)慣成本。小米想讓HyperOS成為那個(gè)“拆不掉”的粘合劑——但當(dāng)車機(jī)體驗(yàn)本身不夠出色時(shí)，生態(tài)反而成了遮羞布。

第三道題：出海這道題，比造車更難。

2027年小米計(jì)劃登陸歐洲。歐洲市場有更嚴(yán)苛的法規(guī)（GDPR、電池法、碳排放標(biāo)準(zhǔn)），更成熟的消費(fèi)者（對品牌忠誠度高、對新品牌挑剔），更復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系（本地化率要求高）。小米在國內(nèi)賴以成功的供應(yīng)鏈效率和成本優(yōu)勢，在歐洲能復(fù)制多少？

更棘手的是品牌認(rèn)知。在歐洲，小米依然是“那個(gè)做便宜手機(jī)的”，要扭轉(zhuǎn)這個(gè)印象，需要的不只是好產(chǎn)品，還有時(shí)間和耐心。

雷軍說，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的設(shè)計(jì)，才是真正的設(shè)計(jì)。

對于小米汽車而言，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的，不是紐北的圈速，不是財(cái)報(bào)上的毛利率，而是當(dāng)用戶坐在駕駛座上，愿不愿意在三年后換車時(shí)，再次選擇小米。

這才是真正的答卷。

而閱卷，才剛剛開始