3月28日，臺(tái)州臨海。這片曾見證中國最大民營車企吉利創(chuàng)業(yè)40年一路成長的“圣地”，再次成為了中國汽車產(chǎn)業(yè)“新產(chǎn)業(yè)模式”的觀測窗口。

當(dāng)天，在吉利2026年度全球合作伙伴大會(huì)上，吉利汽車集團(tuán)正式啟動(dòng)了【基石計(jì)劃-鏈星項(xiàng)目】與【10億元供應(yīng)鏈應(yīng)急儲(chǔ)備資金計(jì)劃】。

在春天回到臨海發(fā)布，吉利這次的“動(dòng)作”帶有某種宿命論般的暗示。當(dāng)外界正被友商們轟轟烈烈的產(chǎn)品攻勢奪去眼球時(shí)，吉利想要在創(chuàng)業(yè)40周年的門檻上，悄然開啟關(guān)于下個(gè)40年競爭底氣的塑造行動(dòng)。

當(dāng)然，現(xiàn)階段做這樣布局，極易被視為應(yīng)對“反內(nèi)卷”倡議時(shí)候的某種柔性關(guān)懷，等同于去年的60天賬期倡議。然而，多位深根汽車產(chǎn)業(yè)鏈的烏鎮(zhèn)匯成員卻對寰球汽車表示，看吉利這一次的行動(dòng)，不能停留在簡單的“落實(shí)反內(nèi)卷行動(dòng)”層面。在全產(chǎn)業(yè)鏈脆弱性凸顯的時(shí)刻，吉利的這兩個(gè)行動(dòng)，更像是為下個(gè)40年準(zhǔn)備的、具備自愈能力的生態(tài)底牌：

一是，對“產(chǎn)業(yè)共進(jìn)化”（Co-evolution）邏輯的深度踐行，即核心企業(yè)通過“人才前置”實(shí)現(xiàn)從技術(shù)輸出到基因滲透的范式轉(zhuǎn)換。二是，對“內(nèi)和外戰(zhàn)”式財(cái)團(tuán)生態(tài)的戰(zhàn)略播種，即利用“蓄水池”機(jī)制重塑資本與產(chǎn)業(yè)的契約底色。

縱觀車市演進(jìn)，單一維度的優(yōu)勢從未能換取長效的競爭地位。許多企業(yè)在跨越周期時(shí)發(fā)現(xiàn)，所謂的“護(hù)城河”并不穩(wěn)固，其癥結(jié)在于創(chuàng)新動(dòng)能仍停留在孤點(diǎn)，未能轉(zhuǎn)化為貫穿全產(chǎn)業(yè)鏈、全流程的系統(tǒng)合力。

所以，當(dāng)一眾中國頭部車企從加入WTO以來經(jīng)歷了長達(dá)20余年的高速規(guī)模擴(kuò)張后，可能必須要像創(chuàng)業(yè)40年的吉利一樣開始深度思考：

如何通過一套“產(chǎn)經(jīng)密碼”，實(shí)現(xiàn)跨周期的長盛不衰？

穿透供應(yīng)鏈的“買賣關(guān)系”，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)創(chuàng)新

正如前文所揭示的殘酷規(guī)律，車市競爭從來都沒有一勞永逸。

在穿越周期的實(shí)踐中，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單純依靠產(chǎn)品力或單點(diǎn)技術(shù)筑起的“護(hù)城河”正變得愈發(fā)脆弱，因?yàn)樵谥袊袌?，產(chǎn)品和單點(diǎn)技術(shù)的優(yōu)勢會(huì)被短期內(nèi)迅速模仿。想要保持相對的優(yōu)勢，就要持續(xù)保持創(chuàng)新的能力。而問題在于如果創(chuàng)新動(dòng)能只是被局限在主機(jī)廠內(nèi)部的孤島內(nèi)，不能形成貫穿全產(chǎn)業(yè)鏈、全流程的系統(tǒng)創(chuàng)新合力，這種創(chuàng)新的能力會(huì)持續(xù)的減弱。

如何構(gòu)建全體系的、全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新優(yōu)勢？說白了就是要有創(chuàng)新的人才，和創(chuàng)新的投入。

吉利這一次的動(dòng)作，說白了就是在上述兩方面的布局。

當(dāng)然，要想看透吉利動(dòng)作的底層出發(fā)點(diǎn)，還要從不同國家制造業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)踐來思考。放眼世界，制造業(yè)強(qiáng)國都是產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)國，而打造健康可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯往往又與社會(huì)組織形態(tài)緊密相連。

作為游牧與海盜文化的延伸，美式商業(yè)體系高度依賴資本杠桿與首發(fā)紅利。這種體系偏好在不確定的競爭中篩選“贏家”，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈上下游天然缺乏溫情，更像是一場關(guān)于創(chuàng)新的生存游戲。當(dāng)然，這種模式帶來了層出不窮的創(chuàng)新活力，奠定了美國在科技技術(shù)上的創(chuàng)新，但也帶來了驚人的創(chuàng)新?lián)p耗：創(chuàng)新往往止步于資本層面的收購，而非產(chǎn)業(yè)層面的轉(zhuǎn)化；無數(shù)技術(shù)理想尚未抵達(dá)應(yīng)用端，便已在資本的原始叢林中消散，化作創(chuàng)業(yè)史上無聲的祭品。

與之相對，東方強(qiáng)國的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯更偏向“農(nóng)耕文化”——其核心在于除草、挖渠與灌溉，追求的是整片產(chǎn)業(yè)農(nóng)田的“共進(jìn)化”。在這種語境下，產(chǎn)業(yè)鏈不再是冰冷的合同約束或資本捕獵場，而是需要長期耕耘、防范旱澇的命運(yùn)共同體。

長期以來，中國企業(yè)習(xí)慣于向西方學(xué)習(xí)管理流程（法家式管理），卻往往忽視了本土文化中關(guān)于“共生”與“和合”的經(jīng)營哲學(xué)。

必須澄清的是，這里的“農(nóng)耕文化”絕非小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的同義詞。盡管大眾常將其等同于落后的商業(yè)思維，但事實(shí)上，任何成功的企業(yè)經(jīng)營模式都深植于其所在市場的文化沃土。商業(yè)模式固然需要隨時(shí)代進(jìn)化，但那些從傳統(tǒng)秉性中傳承而來的戰(zhàn)略思考，實(shí)則是最具本土適配性的商業(yè)資產(chǎn)。這種基于“培育”而非“收割”的邏輯，正是東方產(chǎn)經(jīng)智慧在現(xiàn)代商業(yè)叢林中的核心價(jià)值所在。

吉利此次的動(dòng)作，本質(zhì)上是深耕于中國制造業(yè)實(shí)際的深度思考：

●10億儲(chǔ)備金的“蓄水池”功能：這筆專項(xiàng)資金面向全體中小供應(yīng)商開放，精準(zhǔn)指向新技術(shù)投入、產(chǎn)能擴(kuò)張及智能化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)金流需求。這是產(chǎn)業(yè)鏈的“水利建設(shè)”，當(dāng)轉(zhuǎn)型陣痛期來臨時(shí)，由鏈主提供金融灌溉，確保整片“稻田”不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別植株的枯萎而引發(fā)系統(tǒng)的崩潰。

●風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的底層契約：吉利提出建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，通過長期鎖價(jià)、安全庫存與多元布局，提升供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這突破了傳統(tǒng)商界“爾虞我詐”的零和博弈，轉(zhuǎn)而構(gòu)建一種資本與產(chǎn)業(yè)深度綁定的“共生體”。

在成熟的工業(yè)體系中，沒有孤立的金融危機(jī)，只有鏈條的生存危機(jī)。吉利的“10億基金”，實(shí)際上是為那些在“內(nèi)卷”中掙扎的中小供應(yīng)商，修筑了一條確保活下去、能進(jìn)化的“減震帶”，帶來的結(jié)果，就是能推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)創(chuàng)新，讓中小供應(yīng)商，有能力實(shí)現(xiàn)更出人意料的創(chuàng)新成果。

事實(shí)上，麥肯錫的調(diào)研數(shù)據(jù)揭示了一個(gè)被忽視的產(chǎn)經(jīng)真相：智能電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的多數(shù)創(chuàng)新“奇點(diǎn)”，并非悉數(shù)誕生于巨頭之手，而是大量沉淀在那些中小型供應(yīng)商的實(shí)驗(yàn)室里。相比轉(zhuǎn)身遲緩的行業(yè)巨擘，這些中小型主體擁有更具穿透力的市場嗅覺與極致的機(jī)制敏捷性。對它們而言，創(chuàng)新不僅是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈地位階層躍遷的門票，更是其在殘酷紅海中向死而生的本能。

在供應(yīng)商的土壤里“播種”人才

如果說10億元的應(yīng)急儲(chǔ)備金是為整片產(chǎn)業(yè)農(nóng)田修筑的“水利工程”，那么【基石計(jì)劃-鏈星項(xiàng)目】則是對土壤深處的“基因改良”。

熟悉吉利汽車的朋友都知道，吉利創(chuàng)業(yè)40年以來，始終在思考人才培養(yǎng)的重要性。企業(yè)離經(jīng)濟(jì)競爭和產(chǎn)業(yè)變革的“戰(zhàn)場”最近，最清楚明天需要什么樣的人，而深耕教育多年的吉利汽車更是如此。

早在30多年前，在中國汽車產(chǎn)業(yè)人力資源有限的情況下，立足浙江臺(tái)州的吉利控股集團(tuán)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝狈Ξa(chǎn)業(yè)工人。而后又陸續(xù)籌辦了吉利學(xué)院、三亞學(xué)院、湘潭理工學(xué)院、南寧數(shù)字科技學(xué)院等學(xué)校。

吉利控股集團(tuán)董事長李書福此前曾公開的表示，“吉利辦學(xué)近三十年，始終堅(jiān)信走進(jìn)校園不是為了一張文憑，而是為了更好地走向社會(huì)。吉利要實(shí)現(xiàn)的人才培養(yǎng)模式不是‘千人一面’，而是要‘千人千面’，讓年輕人的天賦與熱愛與產(chǎn)業(yè)需求同頻共振。”

落實(shí)到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，面向新汽車時(shí)代，釋放全流程的創(chuàng)新能力，核心取決于人的主觀能動(dòng)性。

然而，中國汽車產(chǎn)業(yè)長期面臨一個(gè)尷尬的悖論：主機(jī)廠的人才密度極高，而供應(yīng)鏈末端的中小供應(yīng)商卻往往處于“人才荒”的邊緣。這種人才分布的極度不均，導(dǎo)致了創(chuàng)新火種在傳遞過程中層層遞減，最終主機(jī)廠的先進(jìn)理念在執(zhí)行末端往往由于“理解偏差”或“工藝斷層”而打折。

吉利的思考路徑，是跳出單純的人才招募，轉(zhuǎn)向深度的“人才前置培養(yǎng)”：

●從“外部移植”到“內(nèi)生育種”：吉利創(chuàng)業(yè)40年來，對人才培養(yǎng)的投入已超百億元，打通了從中高職到研究生的全鏈條。此次啟動(dòng)的「鏈星項(xiàng)目」，不再僅僅是為吉利自己培養(yǎng)員工，而是面向供應(yīng)鏈上下游開展精準(zhǔn)賦能。首批定向培養(yǎng)的100名覆蓋研發(fā)、質(zhì)量、制造、工藝人才，就像是被預(yù)先調(diào)教好頻率的“技術(shù)種子”，直接播撒在合作伙伴的組織中。

●“AI時(shí)代與三個(gè)校園”的范式轉(zhuǎn)移：它讓未來的技術(shù)精英在走進(jìn)供應(yīng)商車間之前，就已經(jīng)內(nèi)化了吉利的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)邏輯與創(chuàng)新基因。這種基因?qū)用娴臐B透，讓全流程的協(xié)同不再依賴于繁瑣的會(huì)議和公文，而是源于底層人才在知識(shí)結(jié)構(gòu)與價(jià)值觀上的高度同頻。

在東方經(jīng)營智慧的語境下，最好的競爭策略不是在市場上高價(jià)搶奪人才，而是在自己的生態(tài)圈內(nèi)“養(yǎng)護(hù)”人才。當(dāng)供應(yīng)商的工程師與主機(jī)廠的研發(fā)團(tuán)隊(duì)擁有同樣的底層邏輯，那種“出人意料的創(chuàng)新實(shí)踐”才具備了爆發(fā)的土壤。

這種“育種”式的戰(zhàn)略布局，再次印證了烏鎮(zhèn)匯成員的觀察：

吉利正在通過人才的流動(dòng)與賦能，打破那堵無形的墻，讓創(chuàng)新的活水真正流向產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)毛細(xì)血管。

拒絕惡性內(nèi)卷的生態(tài)壁壘

前不久，中國汽車流通協(xié)會(huì)乘用車市場信息聯(lián)席分會(huì)秘書長崔東樹公開指出：當(dāng)前整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，已大部分流向電池制造商，留給主機(jī)廠及其他產(chǎn)業(yè)鏈主體的生存空間被持續(xù)壓縮。這種利潤分配的極度失衡，揭示了中國汽車產(chǎn)業(yè)繁榮表象下的隱憂。

從某種層面看，當(dāng)前中國汽車市場的競爭已陷入一種“法家”式的激進(jìn)沖刺：憑借瘋狂壓價(jià)與技術(shù)堆料來換取生存權(quán)。在這種“內(nèi)耗”模式下，創(chuàng)新被異化為存量博弈的籌碼，最終導(dǎo)致全行業(yè)盈利能力的枯竭。

在此次的全球合作伙伴大會(huì)上，吉利汽車集團(tuán)CEO淦家閱再次強(qiáng)調(diào)“共同摒棄內(nèi)卷式的惡性競爭，走內(nèi)涵式的可持續(xù)發(fā)展之路”，不僅是對現(xiàn)狀的呼吁，更是對吉利汽車產(chǎn)業(yè)鏈治理邏輯的價(jià)值錨定。這背后折射出東方經(jīng)營哲學(xué)中極為深沉的一層布局：內(nèi)修和合，外御強(qiáng)爭。

這種“內(nèi)和”，本質(zhì)上是利用“資源公社”模式消弭生態(tài)內(nèi)耗。

吉利宣布全面開放研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)及專利資源，這絕非單純的商業(yè)慈善，而是通過鏈主的紅利下沉，在生態(tài)內(nèi)部推行一種透明化治理。在“共贏鏈”的邏輯下，這種開放降低了成員企業(yè)的“創(chuàng)新熵增”——當(dāng)合作伙伴不再需要重復(fù)造輪子，創(chuàng)新的活水便能在無邊界的組織中順暢流動(dòng)，從而將整條鏈條的協(xié)同效率轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)性的競爭壁壘。

而這種內(nèi)部的穩(wěn)固，恰恰是其能夠“外御”強(qiáng)敵、穿越周期的最強(qiáng)底氣。

當(dāng)中國車企集體踏上“全球化出海”的征途，單打獨(dú)斗往往難以抵御海外復(fù)雜的規(guī)則壁壘與金融波動(dòng)。吉利通過打造“產(chǎn)業(yè)鏈命運(yùn)共同體”，實(shí)質(zhì)上是組建了一支具備協(xié)同作戰(zhàn)能力的“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)軍”。這種集約化的競爭模式，讓每一家供應(yīng)商不再是風(fēng)雨飄搖的孤島，而是錨定在“航母戰(zhàn)斗群”上的作戰(zhàn)單元。這種從單兵突進(jìn)向集群作戰(zhàn)的范式轉(zhuǎn)移，讓中國汽車在參與全球價(jià)值鏈重構(gòu)時(shí)，擁有了結(jié)構(gòu)性的議價(jià)能力與進(jìn)化動(dòng)力。

通過這種“內(nèi)和外戰(zhàn)”的深度實(shí)踐，吉利已完成了從“單純制造廠”向“自愈系產(chǎn)業(yè)生態(tài)”的跨越。這正是中國汽車產(chǎn)業(yè)從“大”向“強(qiáng)”跨越時(shí)，最需要破譯的產(chǎn)經(jīng)密碼。

總而言之，今日之吉利，其戰(zhàn)略野心已不再局限于物理意義上的“大”，而是轉(zhuǎn)向邏輯意義上的“深”。其目光已超越了企業(yè)圍墻內(nèi)的得失，轉(zhuǎn)而思考如何通過組織權(quán)的賦能與利益的再平衡，帶動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈在不確定的周期中，完成一場集體性的價(jià)值重塑。

回顧歷史上所有制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)化史，無論是德國汽車，日本家電，美國硅谷，還是韓國3C，所謂的“經(jīng)濟(jì)奇跡”從不是某一家企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈的“共進(jìn)化”。

吉利在2026年春天種下的這些“種子”——無論是人才還是資金——都是在為中國汽車產(chǎn)業(yè)的下半場競爭鋪路。當(dāng)資金不再是枷鎖，當(dāng)人才成為跨組織的活水，當(dāng)技術(shù)紅利實(shí)現(xiàn)全鏈條共享，所謂的“共贏鏈”就不再是一個(gè)公關(guān)名詞，而是一個(gè)具備強(qiáng)韌生命力的、足以在全球產(chǎn)業(yè)之巔博弈的產(chǎn)經(jīng)實(shí)體。

從供應(yīng)鏈到共贏鏈，這是中國汽車的戰(zhàn)略覺醒，更是東方商道的時(shí)代回歸。