4月1日，吉利汽車宣布2026年一季度銷量突破70.9萬輛。時隔五年，吉利再次成功登頂一季度中國品牌銷量冠軍。

資本市場對這一業(yè)績的反饋最為直接且敏銳。4月2日，吉利汽車（0175.HK）盤中一度漲超9%，市值規(guī)模逼近2600億，近一個月以來累計漲幅接近50%，股價創(chuàng)下近四年新高。

吉利一季度的成績單出爐后，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的廣泛解讀。但正如我們?nèi)ツ暝谖恼轮兴A(yù)判的那樣——吉利登頂中國品牌銷量冠軍，只是時間早晚的必然結(jié)果。面對這超70.9萬輛的爆發(fā)，行業(yè)如果仍停留在對“規(guī)模第一”的表層慶祝，反而會錯過一個更重要的判斷窗口——吉利作為行業(yè)龍頭的深層樣本價值。

如今的中國汽車市場，頭部效應(yīng)已經(jīng)極度集中。對當(dāng)前的吉利而言，龐大的規(guī)模是維系基本盤的底線，但決定一家車企能否跨越慘烈周期、穩(wěn)居王座的核心，已經(jīng)不再是簡單的“銷量至上”。當(dāng)行業(yè)告別野蠻生長，體系的穩(wěn)健與否，才是決定勝負的關(guān)鍵。

這其中，大洋彼岸的風(fēng)浪，才是檢驗吉利這艘巨輪體系韌性的另外一塊試金石。海外發(fā)展的成色，早已不再是國內(nèi)版圖的簡單外延，它是一場決定命運的蛻變——關(guān)乎一家中國車企，究竟是僅僅在存量博弈中稱王的本土諸侯，還是真正能執(zhí)掌全球利潤分配規(guī)則的跨國巨頭。

因此，我們的筆觸將跨越眼前這座超70萬輛的銷量豐碑。本文不再沉溺于復(fù)盤吉利重奪王座的戰(zhàn)術(shù)得失，而是將目光投向更深邃的全球化海域。我們將去探尋，吉利如何將其沉淀二十載的出海底蘊化作求真務(wù)實的經(jīng)營準(zhǔn)則，又將如何在這場大航海中做到知行合一，讓海外體系的健康度，成為其跨越下個周期最堅不可摧的底色。

不要忘了，吉利才是中國汽車全球化的鼻祖

在切入中國品牌的海外發(fā)展之前，我們必須先厘清一個更為宏大的產(chǎn)業(yè)坐標(biāo)：在出海這條大航道上，吉利絕非一個跟風(fēng)攫取紅利的“新水手”，而是踐行中國汽車全球化事業(yè)最早、思考維度也最為深遠的先行者。

今天，當(dāng)整個中國汽車行業(yè)都在為“走出去”而狂熱，當(dāng)所有品牌都在言必稱“高質(zhì)量出?！?、“體系化布局”時，如果將時間軸拉長來看，今天行業(yè)所反復(fù)強調(diào)的“高質(zhì)量出海”“體系化全球布局”，并不是一個突然出現(xiàn)的共識，而更像是對一條既有路徑的集體回歸。而這條路徑的最早實踐者，正是吉利。

但“先發(fā)”本身并不構(gòu)成優(yōu)勢，真正構(gòu)成壁壘的，是時間。

過去二十余年間，吉利所經(jīng)歷的，并不僅僅是從出口到并購、再到全球運營的路徑演進，更是在不同制度、文化與產(chǎn)業(yè)規(guī)則之間反復(fù)試錯與修正的過程。這些經(jīng)驗無法通過資本快速購買，也無法通過單一市場復(fù)制，只能通過時間累積完成。換句話說，當(dāng)其他中國車企開始系統(tǒng)性推進全球化時，吉利已經(jīng)用二十年的時間，提前走完了后來者未來十年必須走的那段彎路。而這段彎路的核心，并不在于路徑本身，而在于其背后所積累的跨制度、跨文化的真實經(jīng)營經(jīng)驗——這是后來者最難以補齊的部分。

吉利國際化征程始于2003年，當(dāng)時50輛吉利豪情（參數(shù)丨圖片）轎車銷往海外，實現(xiàn)了吉利出口零的突破。這一歷史性時刻開啟吉利全球化發(fā)展的序幕。2005年，吉利開始在海外投資建廠，陸續(xù)在印尼、烏拉圭、埃塞俄比亞、埃及、白俄羅斯建立裝配基地，覆蓋東南亞、北非、中東、東歐等地區(qū)。

“吉利的國際化戰(zhàn)略始終體現(xiàn)出一種長期主義的堅守?！奔嚳毓捎邢薰拘姓偛眉皥?zhí)行董事桂生悅此前在吉利汽車業(yè)績發(fā)布會上表示。從戰(zhàn)略演進來看，二十多年來，吉利國際化的每一步都有清晰的路徑選擇，第一步以產(chǎn)品“出?！狈e累經(jīng)驗，第二步將生產(chǎn)環(huán)節(jié)“出?！?，第三步開啟大規(guī)模海外并購，先補短板，再拓市場。

2010年，吉利斥資18億美元全資收購世界著名汽車品牌沃爾沃，這次“蛇吞象式”的收購成為吉利國際化進程中的重要轉(zhuǎn)折點。通過這次收購，吉利獲得核心技術(shù)、國際品牌、市場營銷渠道和客戶基礎(chǔ)等重要資源。隨后，吉利又相繼收購英國錳銅公司、馬來西亞寶騰汽車、路特斯品牌，進一步完善全球布局。

“收購沃爾沃對吉利來說意義重大，經(jīng)過學(xué)習(xí)、吸收和轉(zhuǎn)化，我們?nèi)轿惶嵘陨韺嵙?，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)質(zhì)的躍升?！奔嚰瘓FCEO、吉利汽車控股有限公司執(zhí)行董事淦家閱此前在財報會上對外表示。

戰(zhàn)略布局逐步落地后，吉利在全球市場取得令人矚目的成績。剛剛過去的3月，吉利海外單月銷量一舉突破8萬輛大關(guān)，同比實現(xiàn)翻倍增長，直接助推2026年一季度整體出口銷量創(chuàng)下歷史新高。這種陡峭的增長曲線并非一蹴而就，而是長期戰(zhàn)略步步為營的必然兌現(xiàn)?；赝?025年，吉利不僅以42萬輛的海外總銷量穩(wěn)穩(wěn)達成年度目標(biāo)，更實現(xiàn)了超12萬輛的新能源出?？缭健１冗@些顯性數(shù)字更具威懾力的，是其在全球版圖上悄然鋪開的毛細血管——截至去年底，超過1200個吉利品牌網(wǎng)點已深植于88個國家和地區(qū)。這張綿密且健康的全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，正是承載吉利規(guī)模二次騰飛的堅實底盤。

行業(yè)分析人士表示，在過去二十余年的時間里，當(dāng)行業(yè)還沉浸在“以市場換技術(shù)”或“簡單粗暴做單純出口貿(mào)易”的階段時，吉利的全球化其實一直是在做一件極其隱忍的事——練內(nèi)功。這種內(nèi)功，不是把車運到海外港口打低維的價格戰(zhàn)，而是真正做到戰(zhàn)略上的知行合一與操作上的求真務(wù)實。從對沃爾沃、寶騰等國際品牌的跨國并購與深度整合，到在哥德堡、法蘭克福等地建立全球研發(fā)設(shè)計中心；從打通跨越地域的全球供應(yīng)鏈，到在不同國家的法務(wù)合規(guī)、勞工工會制度中摸爬滾打。

所以，吉利過去是真刀真槍地在跨文化管理和制度交鋒的深水區(qū)里，淬煉出了一套極具包容性的跨國經(jīng)營體系。

如果從路徑上看，中國車企的出海大致可以分為三種模式：以產(chǎn)品力為核心驅(qū)動的快速擴張，以渠道與成本優(yōu)勢為基礎(chǔ)的規(guī)模鋪開，以及以資本運作與體系整合為路徑的全球運營。

前兩者在當(dāng)下的規(guī)模競爭中已經(jīng)被反復(fù)驗證，但真正能夠跨越周期的，往往是第三種能力——將不同市場、品牌與體系整合為一個可持續(xù)運轉(zhuǎn)的全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

有行業(yè)人士直言不諱的評價，吉利是唯一一個在全球化上完成“資本并購+體系整合+全球運營”的中國車企。

在這一維度上，吉利是目前中國車企中少數(shù)完成過完整閉環(huán)驗證的樣本。從沃爾沃到寶騰，從歐洲到東南亞，其所構(gòu)建的并非單點突破，而是一套能夠在不同制度環(huán)境中持續(xù)運轉(zhuǎn)的全球化操作系統(tǒng)。

不客氣地說，今天中國汽車在海外面臨的所有問題，吉利過去的幾十年間都經(jīng)歷過，并且有過成熟的解決方案。

這種長期主義的“內(nèi)功”修煉，讓吉利在面對如今波譎云詭的全球貿(mào)易風(fēng)暴時，擁有了其他車企難以企及的底盤穩(wěn)定性，也為其下一步將“全球化護城河”轉(zhuǎn)化為“海外造血泵”，鋪墊了最堅實的體系基石。

從“產(chǎn)品貿(mào)易”到“體系輸出”：跨越地緣與制度的結(jié)構(gòu)性鴻溝

吉利已經(jīng)充分認(rèn)識到了海外競爭的重要性。在今年年初的會議上，淦家閱強調(diào)要以更多的資源，投入到海外的業(yè)務(wù)之上。

不過難點依舊存在，要把海外市場徹底打透并守住陣地，難度遠超國內(nèi)單純的產(chǎn)品競爭。中國車企習(xí)慣了依靠極客般的供應(yīng)鏈效率、極致的成本控制和眼花繚亂的配置堆疊來進行降維打擊，但這套打法在國際棋局上正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

事實上，包括吉利在內(nèi)的中國車企在海外面臨的將不再是表層的“產(chǎn)品力比拼”，而是深層次的地緣政治、關(guān)稅壁壘、文化沖突以及本土化制度融合的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

首先是跨越貿(mào)易壁壘的“產(chǎn)能本地化”要求。依靠國內(nèi)龐大基地單純“制造并賣車”的傳統(tǒng)貿(mào)易時代正在走向終結(jié)。隨著歐美等主力市場針對新能源汽車的關(guān)稅政策收緊與原產(chǎn)地規(guī)則的日益苛刻，吉利必須從“中國制造、全球銷售”向“全球制造、全球銷售”的深水區(qū)邁進。

行業(yè)分析人士認(rèn)為，這意味著吉利需要將其國內(nèi)成熟的柔性制造體系、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及部分核心供應(yīng)鏈，向東南亞、歐洲等目標(biāo)市場進行深度移植。但相比國內(nèi)其他的企業(yè)，吉利借助過去全球化的布局，擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

此前，吉利就借助寶騰，實現(xiàn)了部分車型在東南亞的銷售。而在前不久，吉利還將領(lǐng)克歐洲的銷售業(yè)務(wù)，交由沃爾沃汽車負責(zé)。行業(yè)分析人士評價，我們常說全球化，但全球化不是一種靜止的狀態(tài)，而是一種持續(xù)進化的能力。

吉利這種“不同市場不同模式”的打法，實際上是在全球汪洋中尋找到了最適合領(lǐng)克?？康摹澳父邸?。在歐洲，這個母港就是沃爾沃；而在其他地區(qū)，或許又有其他的最優(yōu)解。這種不拘泥于形式、直指商業(yè)本質(zhì)的全球化，才是真正意義上的“實質(zhì)性推進的全球化”。

當(dāng)然，對于所有中國車企而言，海外更為隱蔽也更為致命的地方，在于文化與制度層面的深度融合。

真正偉大的跨國車企，無一例外都是高度本土化的企業(yè)。吉利在出海過程中，必須直面不同國家的法律合規(guī)、勞工工會制度、數(shù)據(jù)安全法規(guī)以及ESG（環(huán)境、社會和公司治理）要求。如何在保持中國車企高效決策的同時，尊重并融入當(dāng)?shù)氐纳鐣贫扰c商業(yè)規(guī)則，是決定其能否在海外扎根的關(guān)鍵。

但必須看到，全球化從來不是一條單向擴張的路徑，而是一場持續(xù)權(quán)衡的過程。

當(dāng)吉利從“中國制造、全球銷售”邁向“全球制造、全球銷售”，其所面對的不只是關(guān)稅與原產(chǎn)地規(guī)則的變化，更是一組更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)性矛盾：本地化生產(chǎn)意味著成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，而體系復(fù)制則要求在效率與合規(guī)之間找到新的平衡點。

與此同時，多品牌、多市場的協(xié)同，也在放大管理復(fù)雜度。比如，領(lǐng)克在歐洲與沃爾沃體系的深度綁定，既是資源協(xié)同的體現(xiàn)，也在客觀上提出了一個更高要求——如何在借力成熟體系的同時，建立自身獨立的全球品牌能力。

這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但恰恰構(gòu)成了全球化競爭真正的分水嶺。

在這一維度上，吉利早年間對沃爾沃、寶騰等國際品牌的并購與整合，為其積累了中國車企中極為罕見且寶貴的跨文化管理經(jīng)驗。這種深植于企業(yè)基因中的跨國協(xié)同與制度包容能力，將成為吉利在下一個五年應(yīng)對全球化風(fēng)暴時，最堅實的護城河。

奪取“全球定價權(quán)”：從追隨者到標(biāo)準(zhǔn)制定者的終極一躍

因此，對于吉利而言，全球化的終極目標(biāo)，從來不只是“多賣多少車”，而是讓自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置發(fā)生遷移——從參與者，逐步走向規(guī)則影響者。

更重要的是，這一變化并非停留在遠期愿景層面，而已經(jīng)開始顯現(xiàn)出具體路徑：通過沃爾沃體系在歐洲市場建立運營支點，通過寶騰等區(qū)域性品牌完成本地化落地，再到不同市場采用差異化的進入與運營模式，吉利正在將過去分散的全球資源，重新組織為一個更具協(xié)同效率的整體。

要實現(xiàn)這種規(guī)則主導(dǎo)權(quán)的跨越，吉利首先要面對的，是認(rèn)知層面的重塑。長期以來，中國汽車在海外消費者的認(rèn)知中，往往與“性價比”、“廉價平替”深度綁定。吉利要守住全球第一陣營的席位，必須從品牌文化層面撕掉這一歷史標(biāo)簽。吉利一季度強勁的市場表現(xiàn)，建立在銷量兌現(xiàn)、高端化突破、新車周期啟動等多重基本面利好之上 。

隨著4月公司迎來新車密集上市，極氪8X、銀河M7有望打開新增量空間 ，吉利必須依靠這些承載著最前沿電動化與智能化技術(shù)的高價值產(chǎn)品，在全球市場建立起能夠產(chǎn)生高額溢價的品牌信仰。定價權(quán)的本質(zhì)，是全球消費者對品牌底層技術(shù)底蘊和文化價值觀的無條件認(rèn)同。

更深遠地看，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。在智能網(wǎng)聯(lián)、三電系統(tǒng)安全性、乃至補能網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，全球新能源汽車尚未形成絕對統(tǒng)一的行業(yè)圭臬。吉利應(yīng)當(dāng)利用其全棧自研的技術(shù)體系，積極參與甚至主導(dǎo)國際相關(guān)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。當(dāng)吉利的底層架構(gòu)、軟件生態(tài)和技術(shù)規(guī)范成為海外市場必須參考的基準(zhǔn)線時，吉利才算真正掌握了全球產(chǎn)業(yè)的制空權(quán)。

事實上，吉利也是這樣去做的。在去年落地的吉利-雷諾巴西項目中，吉利不再只是單純地輸出整車，其關(guān)于“三電”的核心技術(shù)規(guī)范，已經(jīng)深度植入并主導(dǎo)了雷諾在巴西當(dāng)?shù)匦履茉瓷a(chǎn)線的制造標(biāo)準(zhǔn)。

五年一個輪回。五年前，吉利在新能源浪潮前完成了關(guān)鍵部署；五年后，這家企業(yè)用一套相對穩(wěn)健的體系能力，重新站上了中國品牌的規(guī)模高點。

但如果把視角從國內(nèi)市場抽離出來，這逾70萬輛的意義，或許并不在于“第一”的歸屬，而在于它所驗證的一件事——在所有中國車企中，已經(jīng)有人開始具備將規(guī)模、體系與全球運營能力同時整合的可能性。

這并不意味著終局已定，但至少意味著，在通往真正全球化車企的那條路徑上，吉利已經(jīng)走在了一條更難、也更難被復(fù)制的路上。