徐炳忠1974年出生在湖北一個(gè)普通家庭。18歲那年他參軍當(dāng)了偵察兵，退伍后轉(zhuǎn)行做了三年保安。2003年他到麗江投奔戰(zhàn)友，跟著學(xué)習(xí)酒吧運(yùn)營。2004年在山西平遙古城開了第一家小酒館，那里游客白天逛古街，晚上不少人來店里坐著聊天喝酒，半年不到小店就站住了腳。

嘗到甜頭后他想擴(kuò)大規(guī)模。2005年他去老撾，在萬榮租地自己動(dòng)手建房，花了三個(gè)月時(shí)間打造了一家日式風(fēng)格的酒吧。裝修完成后當(dāng)?shù)赝鈬撕芸毂晃^來，幾個(gè)月就把成本收了回來。2006年12月他把這個(gè)模式直接搬到北京前門，開業(yè)初期生意很熱鬧，可是后來擴(kuò)張遇到困難。

2008年全球經(jīng)濟(jì)形勢變化，老撾和北京的店面生意下滑，他選擇關(guān)店止損。帶著之前的經(jīng)驗(yàn)，徐炳忠2009年10月31日在北京五道口東升園小區(qū)開出第一家海倫司。店面位置不算顯眼，租金相對(duì)便宜，他把風(fēng)格定成復(fù)古類型，起初主要服務(wù)外國留學(xué)生和附近高校學(xué)生。

店里啤酒價(jià)格控制得很親民，所有瓶裝產(chǎn)品都在十元以內(nèi)，自營的口感接近知名品牌。顧客可以自己帶食物進(jìn)來，沒有額外要求，店內(nèi)只提供安靜的聊天環(huán)境。

他堅(jiān)持在熱門商圈挑租金低的次要位置開店，避免最貴的路段。2018年公司正式注冊(cè)，全國布局加快起來。門店從高校周邊擴(kuò)展到更多城市，選址原則一直沒變，靠穩(wěn)定的客源積累了規(guī)模。

海倫司就這樣一步步在全國鋪開。低價(jià)啤酒加上自由社交的氛圍，吸引了大量年輕群體。徐炳忠早期三次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷讓他知道，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和成本控制很重要。自有酒飲占比高，毛利率也保持在較高水平，支持了親民定價(jià)。

到2020年前后，門店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)可觀，覆蓋不少城市。營收實(shí)現(xiàn)快速增長，海倫司成為國內(nèi)最大的連鎖酒館品牌。2021年9月10日在港交所上市，開盤后市值一度達(dá)到很高水平。同期一些大公司嘗試的類似項(xiàng)目，規(guī)模遠(yuǎn)沒有達(dá)到這個(gè)程度。上市帶來資金，但也面臨新挑戰(zhàn)。2022年疫情反復(fù)影響客流，門店運(yùn)營壓力增大，公司出現(xiàn)較大虧損。股價(jià)跟著下滑，市值縮水明顯。徐炳忠沒有回避問題，而是著手調(diào)整合作模式，從直營為主轉(zhuǎn)向加盟，加快適應(yīng)市場變化。

他推出不同面積的店型，降低部分加盟門檻。2023年通過關(guān)店優(yōu)化和模式轉(zhuǎn)變，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。營收雖有回落，但整體局面穩(wěn)定下來。消費(fèi)群體從之前的80后90后，逐步轉(zhuǎn)向95后00后，年輕人對(duì)娛樂需求更多樣。

從2009年第一家店到現(xiàn)在，海倫司走過十多年。中間經(jīng)歷過關(guān)閉舊店的陣痛，也看到新模式的成效。消費(fèi)主力年輕化意味著品牌需要持續(xù)敏感市場需求，創(chuàng)新調(diào)整才能保持活力。

低價(jià)啤酒只是入口，真正留住人的是自由社交空間。徐炳忠早期保安經(jīng)歷讓他懂得普通人的需求，創(chuàng)業(yè)時(shí)就把顧客放在第一位。允許自帶食物、沒有最低消費(fèi)，這些細(xì)節(jié)積累了口碑。

全國布局后，城市覆蓋面廣，二三線城市表現(xiàn)更穩(wěn)。一線城市成本高，擴(kuò)張重點(diǎn)自然轉(zhuǎn)向其他區(qū)域。選址原則始終如一，確保每家店都有合理客流基礎(chǔ)。

調(diào)整加盟后，合伙人模式讓擴(kuò)張更靈活。取消部分抽成，收入返還給經(jīng)營者，激發(fā)了積極性。小面積店鋪門檻低，適合更多人參與。社區(qū)計(jì)劃進(jìn)一步把酒館融入日常。

2025年半年報(bào)顯示營收繼續(xù)調(diào)整，但凈利潤保持正向。公司還在優(yōu)化產(chǎn)品線，延長營業(yè)時(shí)段。年輕群體對(duì)微醺場景有新追求，海倫司通過這些變化適應(yīng)趨勢。