在餐廳排隊等位時隨手拿的小零食，背后的廠商可能已經(jīng)悄悄賺了幾個億。

一位零食廠商曾說，做得好的廠家一年能賣幾個億，“就連我們這種中小廠商，去年做等位零食也賣了一個億”。

在行業(yè)內(nèi)，這種生意被稱為“場景化零食”，即針對不同消費場景提供零食服務，常見場景包括餐前排隊等位、離店伴手禮、外賣湊單、外賣收藏打卡以及自助區(qū)免費零食等。

例如，海底撈在顧客等位或離店時贈送的虎牙脆鍋巴和黃金玉米花，就給人留下了深刻印象。

此外，蜜雪冰城跨界賣零食，從膨化食品到辣條、玉米腸應有盡有；喜茶也設有靈感茶點專區(qū)。

一位供應商表示，茶飲品牌主營飲品，但外賣平臺上推出湊單零食，一方面是為了增加利潤，另一方面通過場景化引導，能與同行形成差異化。

常見的單包小薯條售價一塊五到兩塊，而成本加運費總共約五毛，也就是說，用戶為了湊起送費隨手下單的小零食，又能讓商家多賺一塊多。

最典型的例子是2024年，茶顏悅色推出了定價2.5元的面包丁。這款“邊角料”小零食迅速出圈，不到一年時間銷售額過億。

對消費者而言，主動去買一包薯片，還得比較價格、口味、包裝、分量；但點外賣時順手加購一包小零食，既能解饞，又能湊起送費或滿減，何樂而不為？這種場景驅動下的即時選擇，用戶的決策成本幾乎為零。

盯上這門生意的供應商，把單純的賣貨邏輯變成了場景服務邏輯。大部分傳統(tǒng)零食從工廠到經(jīng)銷商、批發(fā)商，再到終端消費者，層層加價，幾經(jīng)轉手后利潤率變得較低。

但一位專門做場景化零食的供應商表示，他們工廠生產(chǎn)的零食直接賣給渠道，省去了多層中間環(huán)節(jié)，相當于做B端生意，利潤率相對更好。

而且，較早入局的供應商如果能談下幾家連鎖餐廳或奶茶品牌，就能直接蹭上它們的流量，連營銷成本都省了，還能獲得穩(wěn)定訂單。

目前海底撈有1000多家門店，喜茶在全球開了近4000家門店，去年爆火的壽司郎也逐步擴展到100多家。連鎖餐飲越“內(nèi)卷”，這些供應商賺得越爽。

以往，海底撈以明顯優(yōu)于同行的服務著稱，而現(xiàn)在，一位餐飲商家表示，等位附贈的小零食、水果、溫茶幾乎已是稍好一點的餐飲店的標配，甚至有些店還會配上免費雪糕，再不然也要有隨手可拿的薄荷糖。

不僅如此，如今餐飲業(yè)的競爭已滲透到方方面面。過去隨便送點廉價小零食都能成為加分項，現(xiàn)在不僅要送品質(zhì)較好的零食，有些商家還開始提供定制化服務。

一位場景化零食供應商的銷售表示：“我的感覺是，產(chǎn)品一定要跟得上迭代速度，給消費者新的反饋，做市面上沒有的東西，或者包裝和口味有一定差異化。因為餐飲商家不只是送零食，本質(zhì)上是想增加消費者對品牌的記憶點?！?/strong>

該供應商舉例說，去年他們?yōu)橐粋€連鎖螺螄粉品牌定制了螺螄粉味的辣條，作為外賣湊單小零食。

他們先結合客戶給出的營銷方向做出產(chǎn)品，然后看市場反饋，再逐步鋪到各個門店?？傮w來看，餐飲上下游都已注意到這個小生意，并開始發(fā)力。

經(jīng)濟學上有一個經(jīng)典術語叫“賣水理論”，源自19世紀中葉的美國加州。當時17歲的亞莫爾加入淘金大軍，但競爭者無數(shù)，黃金越來越難挖，大多數(shù)人虧了本，唯獨賣水的亞莫爾賺得盆滿缽滿。

當某個領域競爭激烈時，轉而向競爭者提供必需的服務或工具，反而更容易成功。

這個道理如今依然適用。奶茶店、餐飲店、外賣店拼口味、拼裝修、拼服務、拼價格的時候，那些做場景化零食服務的人，恰好踩中了“卷王”們的剛需。

就餐等待時間越長，顧客越不耐煩，餐廳為了留住顧客，提供超低成本的等位小零食；奶茶店希望提高客單價，但一人一杯的奶茶數(shù)量相對固定，于是推出了2到5元的“湊單神器”。

當別人還在重資產(chǎn)開店時，那些相對輕資產(chǎn)供貨的人，已經(jīng)悶聲發(fā)大財了。

這個不起眼的小零食生意，其實藏著商業(yè)世界最樸素的真相：當所有人都沖向臺前時，誰能看見需求，甚至創(chuàng)造需求，誰就能賺到錢。