當(dāng)咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到新的階段，特別是當(dāng)越來越多的玩家們開始加入其中，咖啡賽道的市場(chǎng)以及咖啡賽道的打法都在發(fā)生著一場(chǎng)深刻的改變。作為咖啡賽道上的名符其實(shí)的巨頭，星巴克的感受或許頗有幾分“春江水暖鴨先知”的感覺。雖然星巴克在中國市場(chǎng)上開始面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，但是，在引入了資本之后，星巴克并未停下腳步，而是開始通過自身的實(shí)踐找到一條新路。

對(duì)于依然靠低價(jià)、開店等方式不斷地強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)的玩家們而言，星巴克的探索和嘗試，或許可以給我們帶來不少有益的借鑒。這些借鑒，并不僅僅只是對(duì)咖啡賽道上的玩家們有一定的正向影響，而且還會(huì)對(duì)其他賽道上的玩家們有好的影響。對(duì)于星巴克而言，或許它依然還是那個(gè)以往的咖啡賽道的巨頭，它的嘗試，同樣將會(huì)打開我們對(duì)于咖啡賽道的新認(rèn)識(shí)。

那么，在引入資本后，星巴克究竟會(huì)發(fā)生怎樣的改變？它又將會(huì)給我們帶來怎樣一種新的有益的作用的呢？產(chǎn)業(yè)深觀認(rèn)為，星巴克所走出的這樣一條新路，并不僅僅只是一次對(duì)于自身的革新，而且還是對(duì)于行業(yè)未來發(fā)展的一次探索與實(shí)踐。

一

對(duì)于很多人而言，星巴克對(duì)于他們的最深的印象，便是星巴克的開店速度。曾幾何時(shí)，星巴克是大型商超的標(biāo)準(zhǔn)配置。正是得益于星巴克強(qiáng)大的開店速度，所以，我們才看到了星巴克在中國市場(chǎng)上占據(jù)著相當(dāng)強(qiáng)大的市場(chǎng)份額。然而，隨著星巴克的這樣一種開店模式開始步入到天花板的時(shí)刻，僅僅只是依靠傳統(tǒng)意義上的開店模式，開始遭遇到越來越多的困難和挑戰(zhàn)。

這個(gè)時(shí)候，改變以往的開店模式，通過新的開店模式來獲得新的發(fā)展，成為了一個(gè)必然需要著重思考的重要課題。在引入了資本之后，星巴克在開店這個(gè)問題上，并未停下腳步，而是繼續(xù)延續(xù)了以往的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)報(bào)道，星巴克在實(shí)現(xiàn)了合資之后，開始將其在中國門店的開店規(guī)模從原來的8000家，推高到了2萬家。透過這一數(shù)字，我們可以看出，星巴克在開店這個(gè)問題，并未停下腳步，而是選擇了更加積極的路線。

如果說，星巴克在開店問題上保持積極的一面是一種對(duì)于以往策略的延續(xù)的“不變”的話，那么，星巴克在開店問題上，依然還保持著“變化”的部分。那么，星巴克在開店部分的“變”，究竟包含哪些方面呢？首先，星巴克將開店的目光聚焦在了更為廣闊的市場(chǎng)范圍內(nèi)，下沉市場(chǎng)，一二線城市的細(xì)分場(chǎng)景都成為了星巴克新的開店目的地。

另外，星巴克除了將開店的范圍進(jìn)行拓展之后，它還將開設(shè)店面的特色進(jìn)行了一次深度的改變。以往，星巴克在開店的問題上，同樣是開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)店的方式，并且對(duì)于店面的面積、位置等方面都有要求。現(xiàn)在，星巴克開始將開店的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了更多的形態(tài)。根據(jù)星巴克方面披露的消息顯示，未來星巴克的門店，可能并不是以往我們所認(rèn)識(shí)的那個(gè)樣子，而是遍布在景區(qū)的小門店，抑或是寫字樓里的便捷店，甚至是在醫(yī)院、演唱會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的醫(yī)院店、咖啡小車。

可見，星巴克未來的門店可能更加趨于多元和靈活。說到底，星巴克通過這樣一種轉(zhuǎn)變門店形態(tài)的方式，更多地是想要通過這樣一種方式將星巴克的門店觸達(dá)到更多的人，實(shí)現(xiàn)星巴克與更多消費(fèi)人群的更加深度的結(jié)合。對(duì)于星巴克而言，這無疑是一種全新的策略。通過這樣一種策略，星巴克的門店可以增加與消費(fèi)者的“接觸面積”，激發(fā)更多的消費(fèi)潛能，從而讓星巴克可以找到更多新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

二

隨著越來越多的玩家們的加入，咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)開始從以往的燒錢補(bǔ)貼為主打的階段，進(jìn)入到精細(xì)化、精品化為主打的階段。特別是隨著消費(fèi)者的逐漸成熟，他們對(duì)于咖啡的消費(fèi)需求，早已不再是傳統(tǒng)意義上的“喝得上”，而是開始進(jìn)化成為了現(xiàn)在意義上的“喝得好”。在這個(gè)時(shí)候，星巴克本身在產(chǎn)業(yè)鏈上的精耕與布局開始呈現(xiàn)出越來越多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在咖啡的原料上，星巴克仍然強(qiáng)調(diào)咖啡豆的產(chǎn)地和品質(zhì)以及門店10余種咖啡煮制方式，同時(shí)星巴克還在圍繞著無糖、高蛋白、果咖、冰搖茶和現(xiàn)烤面包來豐富自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。借助星巴克長(zhǎng)期以來在咖啡豆的產(chǎn)業(yè)鏈上的布局，以及其長(zhǎng)期以來儲(chǔ)備的咖啡師的優(yōu)勢(shì)，星巴克完全可以將這一優(yōu)勢(shì)進(jìn)行放大，從而來增加自身的品牌溢價(jià)能力。

當(dāng)咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到新階段，特別是消費(fèi)者的成熟業(yè)已成為一種趨勢(shì)的時(shí)刻，星巴克在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)將會(huì)進(jìn)一步得到凸顯和放大。有了這些能力作為支撐，星巴克完全可以在新的競(jìng)爭(zhēng)階段，繼續(xù)保持相對(duì)較為優(yōu)勢(shì)的地位。

對(duì)于咖啡原料以及相關(guān)的產(chǎn)品的精細(xì)化運(yùn)作，僅僅只是星巴克對(duì)于以往自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的放大，欲要讓星巴克獲得更大的發(fā)展，它必然還需要通過改變以往與消費(fèi)者接觸的方式從而來找到更多的新機(jī)會(huì)。上文我們提到的星巴克將門店開設(shè)到更加接近消費(fèi)者的場(chǎng)景當(dāng)中，正是這一現(xiàn)象的最為直接的體現(xiàn)。

除此之外，星巴克還進(jìn)行了更加精細(xì)化的改變。比如，結(jié)合人們的辦公、社交和出行的不同場(chǎng)景需求，分門別類地創(chuàng)新出不同的產(chǎn)品組合，以滿足消費(fèi)者的需求，從而實(shí)現(xiàn)星巴克與消費(fèi)者之間的更好的連接。

可見，星巴克除了通過自身長(zhǎng)期以來積累下來的產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)一步放大自身的品牌優(yōu)勢(shì)之外，還通過自身的主動(dòng)調(diào)整來不斷地增加自身產(chǎn)品與消費(fèi)者的“接觸面積”，從而實(shí)現(xiàn)更多交易的達(dá)成，最終實(shí)現(xiàn)自身銷售額的增加。

三

長(zhǎng)期以來，星巴克都在進(jìn)行數(shù)字化的布局和嘗試。無論是在門店的經(jīng)營上，還是在產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化上，星巴克都借助數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了不同的改變。現(xiàn)在，隨著AI的發(fā)展開始變得成熟，它同樣開始成為了星巴克開辟新路的方式和方法。

早在2023年，星巴克就成立了星巴克中國創(chuàng)新科技中心。通過它，星巴克打造出來了一系列的更加數(shù)字化和富有科技感的產(chǎn)品形態(tài)。目前，已在星巴克全國門店投資建造電子菜單板，打造顧客在第三空間體驗(yàn)中的全新溝通界面，塑造充滿個(gè)性與溫暖的數(shù)字化第三空間體驗(yàn)。

星巴克還借助數(shù)字化的方式來創(chuàng)新出來的新的產(chǎn)品和菜單。比如，2025年初重磅上新的“真味無糖”創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)味和糖度數(shù)據(jù)的完全分離，跨越多個(gè)飲品品類，可以為顧客解鎖超500種的搭配組合。這背后是星巴克主動(dòng)拓展數(shù)據(jù)維度，通過對(duì)復(fù)雜的跨平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)梳理與深度整合才最終實(shí)現(xiàn)的。

另外，星巴克還借助智能物聯(lián)網(wǎng)與智能硬件One–Box來實(shí)現(xiàn)降本增效。目前，星巴克全國已在超7500家門店布局IoT智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，對(duì)店內(nèi)的7大系統(tǒng)20多個(gè)設(shè)備實(shí)現(xiàn)對(duì)各類數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)追蹤，根據(jù)不同門店類型和不同時(shí)段的運(yùn)營特點(diǎn)，提供節(jié)能提效的優(yōu)化方案，全年節(jié)省能耗費(fèi)用超過5000萬元。

在數(shù)字化上有了積累之后，星巴克同樣將關(guān)注的目光開始聚焦在了AI上。據(jù)報(bào)道，星巴克中國計(jì)劃推出1000位AI CGO（首席增長(zhǎng)官）計(jì)劃，通過為每家門店部署一個(gè)AI“智慧分身”，用于輔助訂貨、排班、會(huì)議茶歇管理、AI點(diǎn)單等后勤事務(wù)，提升運(yùn)營效率。

此外，星巴克還對(duì)店經(jīng)理AI助手進(jìn)行了升級(jí)，借助AI智能賦能門店伙伴，不僅高效承接訂貨、排班等后勤事務(wù)，而且?guī)椭p松地管理會(huì)議茶歇、AI點(diǎn)單等新業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

通過全面地?fù)肀I，星巴克不僅獲得了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而且還為星巴克的發(fā)展找到新的撬動(dòng)點(diǎn)。通過AI，星巴克可以撬動(dòng)業(yè)已形成的規(guī)模和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得更大的發(fā)展。

寫在最后的話

現(xiàn)在的星巴克，正在發(fā)生一場(chǎng)全面且深刻的嬗變。用“星巴克重塑星巴克”來形容，一點(diǎn)都不為過。對(duì)于星巴克而言，這些改變的背后，其實(shí)是為了在業(yè)已進(jìn)入到紅海的咖啡賽道，打開一條新路。如果翻開星巴克的改變目錄，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克的改變，依然是為了在存量時(shí)代找到更多新的增量，打開更多新的發(fā)展新機(jī)會(huì)。有了星巴克在市場(chǎng)上所具備的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有了星巴克在產(chǎn)業(yè)鏈上的長(zhǎng)期布局，有了星巴克在數(shù)智化上的率先布局，我們有理由相信星巴克可以走出一條新路，并且為業(yè)已進(jìn)入到紅海的咖啡賽道找到更多新的可能性。?