作者 | 深水財經(jīng)社 韓峻

4月8日，星巴克在上海辦了一場聲勢不小的“伙伴大會”。

此前，星巴克全球與博裕資本達成協(xié)議，計劃成立合資公司運營中國業(yè)務(wù)。4月2日，雙方正式完成股權(quán)交割，博裕持股60%，星巴克中國約8000家直營門店逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營。

不過，更多的人關(guān)心的是，變成特許經(jīng)營后，星巴克中國將會有哪些改變？

伙伴大會上，星巴克中國CEO劉文娟給出了答案，未來三年要擴展到1500個以上、長期目標是門店總數(shù)達到20000家等具體舉措。

但在瑞幸、庫迪等本土品牌已將縣城咖啡市場“卷”的不行的當下，星巴克，究竟靠什么破局？

01 星巴克“殺”入縣城

1999年，星巴克初入中國時，舉手投足都是要做高端現(xiàn)磨咖啡的標桿。

那時候，無論是皮爺咖啡、Lavazza，還是后來的% Arabica，大家都心照不宣地守死磕一二線城市的白領(lǐng)，把店開在核心商圈和高端寫字樓。

一杯30塊以上的咖啡，賣的不只是豆子，更是“精致生活”的入場券。那些年，靠著標準化的出品和深入人心的“第三空間”，星巴克穩(wěn)坐頭把交椅。

但這幾年，風向徹底變了。

咖啡賽道內(nèi)卷成災(zāi)，大眾對“精致”的定義也在重構(gòu)，曾經(jīng)那些和星巴克“稱兄道弟”的高端品牌，也走出了截然不同的路子。

作為“星巴克之父”的皮爺咖啡，依然端著高端的架子，拒絕盲目下沉。

截至2025年底，它在中國也就開了不到300家店，死守新一線和強二線城市的核心地段。雖然2026年計劃再開百家店，但步子邁得依然謹慎。

而且，為了蹭一蹭大眾市場的熱度，皮爺搞了個子品牌oracoffee，定價拉到15-25元，用輕店型主攻外賣和自提，玩起了“高端樹品牌，大眾賺流量”的打法。

而后起之秀，走極簡小眾路線的% Arabica，則更像是一個“城市地標打卡點”。

截至2026年3月，它在內(nèi)地僅有113家店，專門挑上海武康路、沈陽萬象城這種自帶流量的地方落腳，主打“嵌入城市”而非“復制粘貼”。

雖然上海門店一天能賣出2000杯，網(wǎng)紅光環(huán)尚在，但擴張速度肉眼可見地慢了下來，顯然沒打算跟大眾品牌拼刺刀。

唯一的“異類”就是星巴克。

截至2025年末，星巴克在中國內(nèi)地的門店數(shù)已達8011家，覆蓋了1091個縣級行政區(qū)。這意味著，它是唯一一個真正殺入縣域市場的國際高端咖啡品牌。

不僅如此，星巴克中國CEO劉文娟在最近的伙伴大會上話說得很直白：“門店拓展仍是增長引擎?！?/strong>她的目標很激進：未來三年，覆蓋的縣級行政區(qū)要從1000多個沖到1500個以上。

哪怕是上海這種已經(jīng)有1100多家店的“飽和市場”，也要繼續(xù)填坑。

用三年時間多覆蓋近500個縣級區(qū)域，平均一年要拿下近170個新地盤。

但如今星巴克沒覆蓋到的區(qū)域，早已經(jīng)被瑞幸、庫迪等本土品牌覆蓋，也就是說這場“野心”擴張是星巴克主動要和縣域市場，以瑞幸、庫迪為代表的平價咖啡品牌正面交鋒。

02 星巴克拿什么“貼身肉搏”？

星巴克選擇此時切入縣域市場，面臨的競爭環(huán)境堪稱 “慘烈”。

瑞幸未必高端但絕對是現(xiàn)在咖啡行業(yè)的龍頭。

瑞幸2025年全年總凈收入達到492.88億元，同比增長43%；截至2025年底，中國市場門店數(shù)達30888家，全年凈增8708家，累計交易客戶突破4.5億。

在星巴克要殺入的縣域市場，瑞幸已覆蓋1550個縣級行政區(qū)，縣域門店突破7400家，占全部門店的24.6%。2026年1月，瑞幸還與供銷大集簽署戰(zhàn)略協(xié)議，利用后者省會-縣域-鄉(xiāng)鎮(zhèn)四級網(wǎng)點體系進一步下沉。

更值得一提的是，瑞幸背后的大鉦資本已經(jīng)買下藍瓶咖啡，補上了高端產(chǎn)品線的空白。

除了瑞幸，庫迪咖啡雖然沒完成5萬家的激進目標，但也實打?qū)嵉亻_出了1.8萬家店，且近四成都在三線以下城市。

而蜜雪冰城旗下的幸運咖更是“下沉之王”，萬店規(guī)模中超過70%都扎根在三四線及以下城市。

面對這群已經(jīng)把價格打到地板、把門店開到村口的對手，星巴克的打法顯得有些“反常識”：不降價，也不搞大規(guī)模的成本壓縮。

它憑什么贏？

從4月8日的大會來看，星巴克手里是握著幾張底牌：

一是靠新東家博裕資本的本土關(guān)系網(wǎng)，解決下沉市場最難的選址問題；二是搞“千店千面”，用10平米小店、文旅定制店等靈活形態(tài)降低門檻；三是繼續(xù)賣“第三空間”的社交價值，試圖在熟人社會的縣城里，用“一店一社區(qū)”的社交屬性建立護城河；最后是用AI數(shù)字化工具和本土化產(chǎn)品來提升效率。

這套組合拳看著漂亮，但真打起來，難度恐怕比想象中要大得多。

最核心的矛盾就是星巴克的高端人設(shè)，在縣城里還靈嗎？

縣城消費者對價格極其敏感，30元一杯的咖啡，或許能靠“嘗鮮”和“面子”吸引第一波客流，但很難形成像瑞幸那樣的高頻復購。

如果為了沖銷量而犧牲體驗，星巴克就失去了靈魂；如果死守高端導致坪效過低，高昂的運營成本又會拖垮利潤。

這是一場關(guān)于“既要又要”的極限拉扯。

星巴克能否在不稀釋品牌調(diào)性的前提下，從本土平價品牌嘴里搶下這塊肉？沒人能給出確切答案。

不過，星巴克倒是給了自己三年時間來回答。#上頭條 聊熱點##頭條精選-薪火計劃#

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