文丨前哨

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財經(jīng)（niudaocaijing）

最近，郵儲銀行開業(yè)績發(fā)布會了。

別的銀行都在哭喪著臉說“零售難做、息差太薄”，郵儲倒好，反手甩出一組數(shù)據(jù)：

公司貸款增長17%，F(xiàn)PA破萬億，公司中收五年翻八倍。

好像是全班都在考砸的時候，有個同學(xué)突然站起來說“我這次發(fā)揮得還行”。

你行你上啊。

但牛刀翻完年報，發(fā)現(xiàn)一個細(xì)節(jié)：郵儲銀行對公貸款總量4.27萬億，排名行業(yè)第六。

而五年前，這玩意兒還是人家的“短板”。

五年，從短板到第六。這速度，比減肥反彈還快。

鄭國雨董事長用“量質(zhì)兼優(yōu)、破立有序”八個字總結(jié)。

意思就是以前我們確實不行，但現(xiàn)在行了，而且行得很有章法。

行吧，你說是就是。

“零售大行”突然不裝了？

市場對郵儲的固有印象是什么？

扎根城鄉(xiāng)、網(wǎng)點下沉、大爺大媽的養(yǎng)老錢袋子。

用行話叫“一流零售大行”，用大白話說就是“農(nóng)村包圍城市，存款不用發(fā)愁”。

但現(xiàn)在人家告訴你：

公司客戶197萬戶，五年翻倍；公司存款新增1905億，增速比五大行均值高8個百分點；公司中收占全行比重32%，過去五年年均增速57%。

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

就像是那個常年穿校服的好學(xué)生，突然有一天穿著潮牌來上課，還告訴你他周末在酒吧打碟。

蘆葦行長（對，行長就叫蘆葦，不是筆名）坦誠：“公司業(yè)務(wù)過去是短板”。

這話聽著謙虛，實際上是在凡爾賽，以前偏科，現(xiàn)在全科，而且副科比主科還猛。

要知道郵儲的對公狂飆，很大程度上是基數(shù)效應(yīng)。

4.27萬億聽起來嚇人，但工行、建行的對公貸款都是十萬億級別。

郵儲這增速，就像GDP從1萬億漲到2萬億容易，從10萬億漲到20萬億難。

小個子長個兒快，不代表能一直快。

再說了，17%的貸款增速，錢從哪來？從零售搬家，還是從央行批發(fā)？年報沒說清楚。

但郵儲的存款結(jié)構(gòu)牛刀熟，個人存款占比常年70%以上，對公存款其實是用個人存款在補貼。

這游戲能玩多久，取決于大爺大媽們什么時候發(fā)現(xiàn)隔壁銀行的理財收益更高。

“1+N”新體系，是創(chuàng)新還是包裝？

郵儲把對公突圍的秘訣，總結(jié)為“1+N”新體系、六大體系改革、投商行一體化。

聽起來很高級，但拆開來看，都是銀行業(yè)玩剩的：

• “以客戶為中心”：十年前招行就說爛了
• “前中后臺聯(lián)動”：平安銀行2015年就搞了
• “看未來”審貸技術(shù)：建行、工行早就有類似模型
• “主辦行客戶”：這詞兒我二十年前在工行年報里就見過

郵儲的真正創(chuàng)新，在于執(zhí)行力。 別的銀行是“說了不做”，郵儲是“邊做邊說”。

六大體系從2022年試點到2025年升級，三年時間把組織架構(gòu)、考核機制、IT系統(tǒng)全捋了一遍。這在國有大行里，算是動作快的。

但快不代表對。

蘆葦行長說的“三個翻番”：客戶數(shù)、貸款規(guī)模、FPA都翻倍。

聽著漂亮，實際是規(guī)模導(dǎo)向的老套路。

FPA（客戶融資總量）這指標(biāo)，把貸款、債券、承兌、信用證全塞進(jìn)去，本質(zhì)是把銀行資產(chǎn)負(fù)債表玩成俄羅斯套娃，看起來很大，拆開都是杠桿。

更值得玩味的是“主辦行客戶”策略。

這類客戶貢獻(xiàn)的RAROC“大幅超出一般公司客戶”，即好的更好，差的更差，銀行越來越挑客戶。

這沒錯，但跟普惠金融的初心是不是有點沖突？

郵儲可是靠“服務(wù)三農(nóng)、城鄉(xiāng)居民和中小企業(yè)”起家的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)頭去抱大企業(yè)大腿，合適嗎？

科技金融、綠色金融、普惠金融的數(shù)據(jù)確實好看：

科技貸9500億，綠色貸1.01萬億，普惠小微1.8萬億。但牛刀想問：這些貸款有多少是政策驅(qū)動的？利率有沒有補貼？不良率能不能扛過周期？

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

年報里公司貸款不良率0.54%，確實優(yōu)秀。

（圖源：郵政儲蓄 2025年度報告）

但別忘了，郵儲的對公業(yè)務(wù)大規(guī)模擴張是近三年的事，貸款質(zhì)量有滯后性，現(xiàn)在的不良是三年前的項目，現(xiàn)在的項目三年后才會暴露。

姚紅副行長說“控增量、化存量、防變量”，這三量管理聽著全面，實際上是承認(rèn)風(fēng)險在積累，只是還沒爆。

“均衡型大行”的野心，藏著什么焦慮？

鄭國雨董事長說要構(gòu)建“更加均衡和更具韌性的業(yè)務(wù)體系”。

蘆葦行長說公司金融是“全行高質(zhì)量發(fā)展的增長點、零售銀行戰(zhàn)略的支撐點、資金資管業(yè)務(wù)的著力點”。

三個點，道盡了郵儲的焦慮。

零售業(yè)務(wù)增速放緩，是行業(yè)共識。

房貸提前還款、消費貸內(nèi)卷、財富管理費率下調(diào)，郵儲的零售基本盤雖然穩(wěn)，但增長天花板肉眼可見。

對公業(yè)務(wù)的狂飆，本質(zhì)是用B端補C端，用對公的高增速掩蓋零售的疲態(tài)。

這叫被迫多元化。更深層的問題是：郵儲的零售優(yōu)勢，建立在全國近4萬個網(wǎng)點、覆蓋99%縣域的物理網(wǎng)絡(luò)上。

這套重資產(chǎn)模式，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代本來就是負(fù)擔(dān)。

現(xiàn)在發(fā)力對公，投的是科技系統(tǒng)、投行團隊、風(fēng)控模型，輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型沒錯，但跟原有的基因沖不沖突？

一個扎根縣城的信貸員，讓他去搞債券承銷、交易撮合、產(chǎn)業(yè)基金？不是不可能，但培訓(xùn)成本、流失率、文化沖突，都是隱形代價。

郵儲的對公團隊，有多少是從工行、建行挖來的，有多少是自家培養(yǎng)的，年報沒披露。但牛刀基猜測，高薪挖人+內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，肯定是主流。 這成本，算進(jìn)“輕型化”里了嗎？

“十五五”的“六化”路徑，特色化、輕型化、綜合化、生態(tài)化、精細(xì)化、數(shù)智化，聽著像六邊形戰(zhàn)士，實際上每個“化”都是硬仗，都需要砸錢、砸人、砸時間。

郵儲有沒有這個資源？

有，畢竟背靠郵政集團，存款成本全行業(yè)最低。但資源多不代表能贏，只代表輸?shù)闷稹?/p>

蘆葦行長的“資產(chǎn)配置策略”，是畫餅還是破局？

蘆葦行長近30年銀行業(yè)經(jīng)驗，長期搞公司金融、同業(yè)業(yè)務(wù)。

他的加入，本身就是郵儲“補強對公”的信號。

他在發(fā)布會上說的那段話，值得全文引用：

“從單一信貸盈利向表內(nèi)外綜合創(chuàng)效轉(zhuǎn)變。以公司貸款為‘引子’，在表外為客戶提供信用證、承兌，在表表外提供債券承銷、交易撮合、財富管理、托管這些綜合服務(wù)，實現(xiàn)'凈利息收入+綠色中收+交易性非息'的多元化創(chuàng)效?！?/strong>

貸款不賺錢，賺的是貸款帶來的客戶粘性，然后賣其他服務(wù)。

這思路，招行叫“輕型銀行”，平安叫“投行+商行”，現(xiàn)在郵儲叫“郵銀財管+”。名字不同，本質(zhì)一樣：用資產(chǎn)端引流，用負(fù)債端和中收端賺錢。

但這里有個悖論：郵儲的對公客戶，有多少是“主辦行”級別的優(yōu)質(zhì)客戶，愿意把結(jié)算、發(fā)債、托管全交給你？又有多少是“價格敏感型”客戶，哪家銀行便宜去哪家？

“引子”策略的前提是客戶忠誠，但國有大行的對公客戶，忠誠度約等于零。

除非你能提供別人給不了的東西，更低的利率、更快的審批、更狠的關(guān)系。前兩者拼的是資源和科技，第三者拼的是……你懂的。

蘆葦行長說的“凈利息收入+綠色中收+交易性非息”，但綠色中收（比如綠色債券承銷）有多大市場？交易性非息（比如金融市場業(yè)務(wù)）有多穩(wěn)定？ 2024年債市波動，多少銀行的交易賬戶虧了錢，郵儲能獨善其身？

從“偏科生”到“全科生”，郵儲的賭局

郵儲銀行對公業(yè)務(wù)的崛起，確實是個值得研究的樣本。

它證明了：哪怕起步晚，只要資源夠、執(zhí)行力強、戰(zhàn)略不搖擺，也能在紅海市場里切一塊蛋糕。

但牛刀覺得，郵儲的稟賦從來就不是對公，而是下沉市場的毛細(xì)血管、低成本負(fù)債的護城河、政策紅利的近水樓臺。

把對公做強，是補短板；把對公做為主引擎，是戰(zhàn)略冒險。當(dāng)然，冒險不一定錯。

銀行業(yè)早就過了“一招鮮吃遍天”的時代，全能型選手才能活得久。但從“偏科生”到“全科生”，要補的課太多，要交的學(xué)費也不少。

郵儲銀行能不能在“十五五”期間真正實現(xiàn)“低資本、低成本、高效能、高智能”？

牛刀拭目以待。