改善就是解決眼前的問題？PDCA最大的誤區(qū)，就是只做了一半

系列：《質(zhì)量管理體系的那些坑》第10篇

這個(gè)系列的最后一篇，我想聊一個(gè)看起來人人都懂、但實(shí)際上很多企業(yè)根本沒做對(duì)的話題：持續(xù)改善，或者更具體地說，PDCA。

PDCA，Plan-Do-Check-Act，計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處置。這是質(zhì)量管理里最基礎(chǔ)的方法論之一，講起來人人會(huì)背，但做起來，絕大多數(shù)企業(yè)只做了PD（計(jì)劃和執(zhí)行），沒有認(rèn)真做C和A（檢查和處置）。

結(jié)果就是：改善動(dòng)作做了不少，但質(zhì)量水平一直在原地打轉(zhuǎn)，同類問題反復(fù)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)越改越累，卻感覺不到明顯的進(jìn)步。

PDCA到底哪里出了問題？

P（計(jì)劃）做得馬馬虎虎。

很多企業(yè)的改善計(jì)劃是這樣制定的：發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，開個(gè)會(huì)，頭腦風(fēng)暴一下，列幾條對(duì)策，指派負(fù)責(zé)人，設(shè)定截止日期。看起來很規(guī)范，但問題是：這些對(duì)策有沒有經(jīng)過根因分析的支撐？對(duì)策的邏輯鏈條有沒有驗(yàn)證？是不是把最可能解決問題的方向放在了優(yōu)先位置？

沒有扎實(shí)的根因分析，計(jì)劃階段就是拍腦袋，執(zhí)行完了效果也很難保證。

D（執(zhí)行）打折扣。

計(jì)劃做出來了，執(zhí)行階段經(jīng)常遇到"資源不足"的問題——要么人手不夠，要么沒有預(yù)算，要么改善工作和日常生產(chǎn)發(fā)生沖突，優(yōu)先級(jí)排來排去，改善動(dòng)作一拖再拖，最后不了了之。

更常見的是：改善措施只做了一半。比如說要做防錯(cuò)裝置，但防錯(cuò)裝置只在一臺(tái)設(shè)備上做了，另外兩臺(tái)同類設(shè)備沒有做，因?yàn)?先試試看效果再說"，結(jié)果試試看就沒了下文。

C（檢查）最容易被跳過。

這是問題最集中的地方。執(zhí)行完了，改善就算結(jié)束了，沒有人回頭看效果?；蛘哂腥嘶仡^看，但評(píng)估方式是"感覺好多了"，而不是用數(shù)據(jù)驗(yàn)證改善前后的差異。

沒有扎實(shí)的效果驗(yàn)證，就不知道措施有沒有真正發(fā)揮作用；不知道有沒有效，就沒有辦法判斷下一步該繼續(xù)深入還是換個(gè)方向。

A（處置）幾乎不存在。

如果C（檢查）已經(jīng)很薄弱，那A（處置）就更談不上了。PDCA里的A，包含兩件事：一是如果效果好，把成功的做法標(biāo)準(zhǔn)化，防止改善成果流失；二是如果效果不夠好，重新進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，持續(xù)迭代。

大多數(shù)企業(yè)做完一個(gè)改善項(xiàng)目，就結(jié)束了，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，也沒有進(jìn)入下一輪迭代。過了幾個(gè)月，操作方式悄悄退回了原來的樣子，改善成果消失無蹤，下次遇到同類問題還得重來一遍。

"救火"和"改善"的區(qū)別

這個(gè)系列寫到這里，我想說一件更本質(zhì)的事：很多企業(yè)的質(zhì)量管理，做的是"救火"，而不是"改善"。

救火和改善的區(qū)別在于：救火是響應(yīng)已經(jīng)發(fā)生的問題，解決眼前的危機(jī)；改善是基于對(duì)過程的分析，主動(dòng)識(shí)別和消除潛在問題，防止問題發(fā)生。

救火型的管理，永遠(yuǎn)是被動(dòng)的。問題來了，全力應(yīng)對(duì)，問題解決了，松一口氣，繼續(xù)等下一個(gè)問題。這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)非常辛苦，因?yàn)閱栴}一個(gè)接一個(gè)，永遠(yuǎn)追不完；而且因?yàn)槊看味际菓?yīng)急處理，往往只解決了表面癥狀，根因沒有消除，類似問題過一段時(shí)間還會(huì)再來。

改善型的管理，是主動(dòng)的。不等問題來了才動(dòng)，而是從數(shù)據(jù)里識(shí)別趨勢(shì)，在問題還沒有變嚴(yán)重之前就介入，做系統(tǒng)性的過程優(yōu)化。這種模式，初期需要投入更多的分析和規(guī)劃時(shí)間，但長(zhǎng)期來看，問題發(fā)生的頻率會(huì)持續(xù)下降，團(tuán)隊(duì)的精力越來越多地被釋放出來，放在更高價(jià)值的工作上。

一家從"救火文化"轉(zhuǎn)向"改善文化"的企業(yè)

我接觸過一家做汽車鑄鋁件的工廠，幾年前他們的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)處于高度疲憊的狀態(tài)：每天要處理大量的內(nèi)部不合格品，客戶投訴也多，質(zhì)量工程師幾乎每天在處理緊急問題，根本沒有時(shí)間做系統(tǒng)性分析。

他們的質(zhì)量總監(jiān)有一次對(duì)我說："我們的人一點(diǎn)都不懶，大家都在拼命干，但質(zhì)量就是上不去。"

這就是典型的救火文化：大家很努力，但用錯(cuò)了地方。

我們一起做的第一件事，是幫他們建立一個(gè)"每周質(zhì)量數(shù)據(jù)回顧"機(jī)制，每周花兩小時(shí)，把當(dāng)周的不良數(shù)據(jù)按工序、按缺陷類型匯總分析，識(shí)別出頻率最高的問題前三名，每周針對(duì)這前三名啟動(dòng)一個(gè)PDCA改善項(xiàng)目。

最初很多工程師說沒有時(shí)間，因?yàn)槊刻旃饩然鹁秃苊α?。但慢慢地，?dāng)他們的系統(tǒng)性改善開始發(fā)揮作用，反復(fù)出現(xiàn)的老問題越來越少，救火的壓力開始減輕，他們就有更多時(shí)間去做主動(dòng)改善，形成了正向循環(huán)。

18個(gè)月之后，他們的內(nèi)部不良率下降了52%，客戶投訴減少了60%。質(zhì)量總監(jiān)跟我說，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏完全變了，以前是被問題追著跑，現(xiàn)在是主動(dòng)追著問題跑，狀態(tài)不一樣了，人也不那么累了。

這就是持續(xù)改善文化真正建立起來之后的樣子。

把PDCA做扎實(shí)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

第一，Plan階段必須有扎實(shí)的根因分析。

改善不是從解決方案出發(fā)，而是從問題出發(fā)。先搞清楚問題真正的根因是什么，再制定對(duì)策。沒有根因分析的計(jì)劃，就是一個(gè)假設(shè)，執(zhí)行結(jié)果很難保證。

第二，Do階段要做小步快跑，先驗(yàn)證再推廣。

對(duì)于復(fù)雜的改善措施，不要一次性全面推開，而是先在一個(gè)小范圍（比如一條產(chǎn)線、一個(gè)班次）試點(diǎn)，快速獲得反饋，驗(yàn)證有效性之后再大范圍推廣。這樣可以大幅降低改善失敗的成本。

第三，Check階段必須有數(shù)據(jù)，必須量化。

效果驗(yàn)證不能靠感覺。改善前后的數(shù)據(jù)對(duì)比，才能說明措施是否真正有效。驗(yàn)證周期要合理，讓改善效果有足夠的時(shí)間顯現(xiàn)出來。

第四，Act階段要做標(biāo)準(zhǔn)化，防止成果流失。

當(dāng)改善效果被驗(yàn)證之后，必須把改善后的做法納入標(biāo)準(zhǔn)——更新SOP、更新控制計(jì)劃、更新培訓(xùn)內(nèi)容、更新檢驗(yàn)規(guī)范。這是防止改善成果消失的關(guān)鍵動(dòng)作。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，改善就是一次性的，不可持續(xù)。

第五，建立改善文化，讓團(tuán)隊(duì)主動(dòng)識(shí)別問題，而不是被動(dòng)等問題來找你。

這是最難也最重要的一點(diǎn)。可以從建立固定的數(shù)據(jù)回顧機(jī)制開始——每周或每月，全團(tuán)隊(duì)一起看數(shù)據(jù)，找趨勢(shì)，討論下一個(gè)改善方向。讓改善成為日常工作的一部分，而不是出了大問題才啟動(dòng)的應(yīng)急程序。

這個(gè)系列寫了10篇，從文件管理寫到持續(xù)改善，覆蓋了質(zhì)量管理體系中最容易出現(xiàn)誤區(qū)的10個(gè)領(lǐng)域。這些誤區(qū)，我在輔導(dǎo)工作中見到了太多次，知道它們有多普遍，也知道它們?cè)斐傻拇鷥r(jià)有多大。

但我也見過很多做得好的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)。他們的共同點(diǎn)，不是擁有最先進(jìn)的設(shè)備或者最完善的制度，而是有一群真正理解質(zhì)量管理本質(zhì)的人——他們知道體系是為了解決真實(shí)問題而存在的，不是為了應(yīng)付審核；他們知道改善是一個(gè)需要持續(xù)投入的過程，不是一次性的活動(dòng)；他們知道質(zhì)量不只是質(zhì)量部門的事，而是每一個(gè)人的職責(zé)。

如果這10篇文章，能幫助你重新審視一下自己公司的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)一兩個(gè)值得改善的地方，那這個(gè)系列就有了價(jià)值。

讀完這個(gè)系列，你覺得你們公司最需要在哪個(gè)方向做出改變？

歡迎在評(píng)論區(qū)留言，我很期待聽到你的想法。

如果這個(gè)系列對(duì)你有幫助，點(diǎn)個(gè)「在看」，讓更多汽車行業(yè)的質(zhì)量人看到這些內(nèi)容。

感謝一路讀下來的你，我們下一個(gè)系列見。

作者：專注汽車行業(yè)質(zhì)量管理輔導(dǎo)，分享實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與方法論

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