本報（chinatimes.net.cn）記者方鳳嬌 上海攝影報道

4月9日晚間，巴比食品（605338.SH）同時披露2025年年報和2026年度“提質(zhì)增效重回報”行動方案。從財報數(shù)字看，這是一份不錯的成績單：全年營業(yè)收入18.59億元，同比增長11.22%；扣非歸母凈利潤2.45億元，同比增長16.66%；經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額3.19億元，同比大增46.93%。而公司擬每10股派現(xiàn)12元，現(xiàn)金分紅總額達2.87億元，占歸母凈利潤的105.29%——幾乎把去年賺的所有利潤都分給了股東。

但這只是故事的一半。歸母凈利潤2.73億元，同比下降1.28%——“增收不增利”的數(shù)據(jù)之下，這家20多年的“包子第一股”正進行一場最激進的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身：從早餐外帶檔口邁向全時段“社區(qū)廚房”。創(chuàng)始人劉會平將過去兩年“最痛苦的突破”歸于“做鮮食”。這背后，是巴比商業(yè)模式的深層重構(gòu)。

特許經(jīng)營專家李維華對《華夏時報》記者表示，巴比目前推行的堂食店是一種“回歸”。通過手工現(xiàn)做、透明廚房等方式讓消費者直觀體驗“現(xiàn)做”的價值，方向值得看好。不過，關(guān)鍵仍在于品類突破——包子之外，必須增加“綠葉”配搭，否則將面臨較大問題。

兩個巴比的“錯位”

將2025年的巴比食品拆解來看，會發(fā)現(xiàn)兩個幾乎相反的經(jīng)營面貌。

一個巴比，是那個靠加盟連鎖穩(wěn)步擴張的“賣包子機器”。截至2025年三季度末，加盟門店合計5934家，全年凈增791家，其中新開店1568家，閉店777家。特許加盟銷售全年實現(xiàn)收入13.74億元，同比增長10.23%，仍然是營收的基本盤。單店收入出現(xiàn)觸底反彈信號，2025年第三季度單店收入同比連續(xù)兩個季度實現(xiàn)正增長。加盟業(yè)務(wù)毛利率為18.97%，雖遠低于直營門店的49.49%，但屬于輕資產(chǎn)擴張的常規(guī)代價。

另一個巴比，則是在積極布局第二增長曲線的新型餐飲服務(wù)商。團餐渠道銷售全年實現(xiàn)收入4.32億元，同比增長13.54%，收入占比已超過20%。定制餡料全年銷售增幅達85%，與盒馬、美團小象超市、天貓等零售平臺的合作持續(xù)深化，上半年新零售收入同比增長55%，其中對盒馬銷售額激增187%，對美團小象超市增長近90%。并購層面，公司先后完成南京“青露”、浙江“饅鄉(xiāng)人”等區(qū)域品牌整合，僅“饅鄉(xiāng)人”就貢獻了近250家門店，區(qū)域市場占有率加速提升。

但兩個巴比之間，存在明顯的經(jīng)營質(zhì)量落差。前者的閉店率高達49.6%（新開店1568家對應(yīng)閉店777家），說明門店調(diào)整仍在進行中；后者的增長數(shù)據(jù)亮眼，但占總營收比重仍然有限。巴比正試圖把兩個“巴比”捏合在一起，而粘合劑就是手工小籠包新店型。

在李維華看來，巴比食品的名稱演變——從最早的“劉師傅大包”到“巴比饅頭”，再到“巴比面點”直至“巴比”——并非簡單的改名，而是企業(yè)定位與戰(zhàn)略的遞進式調(diào)整。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬也認為，巴比食品此前功能與場景過于單一，如今擴充場景對營收有利，這正符合他提出的“五多戰(zhàn)略”中多品類、多場景的拓展方向。

全時段的“十字路口”

2025年，巴比食品通過“手工小籠包堂食店”完成單店模型的關(guān)鍵升級，將門店定位從傳統(tǒng)早餐檔口拓展為覆蓋早中晚三餐的社區(qū)餐飲。新店型客單價由5至9元提升至10至15元，日均營業(yè)額達傳統(tǒng)店型的2至3倍，華南首店開業(yè)首日營業(yè)額達1.79萬元，全天收到超1000筆訂單。截至年報披露，全國已落地24家示范店并快速突破百家規(guī)模。

數(shù)據(jù)之外，是一次戰(zhàn)略定位的重構(gòu)。巴比正在從一家以速凍食品和加盟管理為核心的傳統(tǒng)企業(yè)，向以品牌和供應(yīng)鏈為驅(qū)動的現(xiàn)代化餐飲服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。

李維華進一步指出，包子過去只做早餐，中午晚上時段閑置。如今消費者認知已變，包子可覆蓋一日五餐。門店若只營業(yè)到上午10點，便是資源浪費。因此，巴比需在品類、服務(wù)和時間上突破：品類上增加湯、小菜等，強化餐飲屬性；服務(wù)上擴大堂食；時間上像便利店一樣覆蓋早、午、下午茶、晚、夜宵。租金固定下，延長營業(yè)時間帶來的收入增量足以覆蓋成本增加。

創(chuàng)始人劉會平坦言，過去兩年做得“最痛苦的突破”是做鮮食，因為“巴比做冷凍面點做了十幾年，工藝和技術(shù)都已成熟，但鮮食意味著工藝流程的全新重構(gòu)”。這話道出了轉(zhuǎn)型的本質(zhì)困境：巴比的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈效率和標準化加盟管理，而堂食業(yè)態(tài)需要的是門店運營、服務(wù)體驗等此前并非核心的能力。

挑戰(zhàn)不止于此。2026年計劃全國復(fù)制新店型，潛在可改造門店近千家，但占比仍不到現(xiàn)有門店體系的六分之一。更大的變數(shù)在于市場競爭：在巴比試圖覆蓋的同一片社區(qū)餐飲戰(zhàn)場，南城香早已以3元自助早餐打響“社區(qū)食堂”的第一槍，創(chuàng)始人汪國玉甚至在公司年會上直言“餐飲已進入‘缺氧環(huán)境’”。巴比的“工業(yè)化后臺+手工化前臺”模式固然具備差異化壁壘，但在全時段運營的精細化管理、菜品迭代速度、客流組織等維度，與深耕社區(qū)餐飲多年的對手相比仍有明顯差距。

從資本邏輯看，轉(zhuǎn)型的緊迫性不言自明。巴比A股上市后累計派現(xiàn)4.76億元，但過去五年間，單店營收長期承壓，傳統(tǒng)早餐外帶模型遭遇便利店早餐、快餐店早餐以及外賣平臺早餐的多重分流。如果不做全時段延伸，巴比的增長天花板清晰可見；但如果做了，則意味著投入更多資源在能力體系的重構(gòu)上。巴比的“提質(zhì)增效重回報”行動方案提出深耕主業(yè)、發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力、重視股東回報等六大方向，恰恰是在投資者預(yù)期的長期回報與短期轉(zhuǎn)型陣痛之間尋找平衡點。

一邊是全時段社區(qū)廚房的廣闊空間，另一邊是早餐外帶模式的增長瓶頸，巴比食品正面臨關(guān)鍵抉擇。新店型的初步數(shù)據(jù)驗證了方向的可能性，但2026年的規(guī)?；瘡?fù)制才是真正的試金石。資本市場的耐心有多少，加盟商對新店型的接受度有多高，團餐能否真正成為第二引擎，這些都是懸而未決的問題。這家“包子第一股”能否成功穿越轉(zhuǎn)型深水區(qū)，答案將在未來一年的門店運營數(shù)據(jù)中逐步浮現(xiàn)。

責任編輯：徐蕓茜 主編：公培佳