自營負責做深，社會化閃電倉負責做廣。

作者 | 龐夢圓（上海）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

補貼大戰(zhàn)放緩后，2026年的即時零售市場，出現(xiàn)的第一個明確信號，是自營業(yè)態(tài)加速擴張。

1月底，京東七鮮在北京薈聚與上海浦東世紀匯兩店同開。七鮮當前正在發(fā)展「1店+N倉」模式，共享同一貨盤，七鮮超市的「衛(wèi)星小店」不對線下營業(yè)，只為消費者提供到家服務，以3公里為半徑構(gòu)建即時履約網(wǎng)絡，提升區(qū)域內(nèi)訂單密度。

老玩家盒馬，在策略調(diào)整后已連續(xù)兩年每年開店七八十家，目前已有近500家盒馬鮮生門店，400家盒馬NB門店，300家盒馬城市倉，2026年還將繼續(xù)在更多城市開店。有行業(yè)人士預測，未來盒馬在三線市場的線上滲透率會從30%漲到50%。

主流平臺之外，上個月，奧樂齊中國也宣布，「小時達到家業(yè)務」的銷售占比已達1/3左右，且2025年門店接近翻倍，達到百家，2026年要繼續(xù)新增超50家門店。

永輝超市副總裁、到家業(yè)務負責人林紅東近期也表示，到家業(yè)務將組建獨立運營的事業(yè)部，獨立財務自負盈虧，且永輝已跑出6個月實現(xiàn)盈利的線上超市UE模型。

這些自營業(yè)態(tài)的共同特征是：以線下店/倉的形式存在，消費入口上又打通了線上線下，自有品牌占比很高，且所有商品與即時零售的消費形態(tài)天然契合，渠道跟上游供應鏈的合作關(guān)系也多樣且密切。

這樣的特征都在回應一個關(guān)鍵問題，即：即時零售本質(zhì)上是一個供應鏈改造項目，目的是提前把符合此刻本地需求的供給放在本地，按需取貨，即時配送。因此，要在不同品類中尋找并建立適合閃購消費場景的生產(chǎn)與倉配履約方式。

而其難點，在于如何實現(xiàn)供給策略、派送策略和線上需求策略的「三位一體」。

很明顯，這批自營業(yè)態(tài)，都從尖子生山姆的標準答案里摸索出來了一些參考經(jīng)驗。

此前，山姆中國宣布其2025年銷售額破1400億元，同比增長約40%，去年新開店10家，速度創(chuàng)新高，前置倉數(shù)量超500個。其線上銷售占比突破50%至700億元以上，是當下中國實體零售里線上銷售份額最大的一家企業(yè)。

同期行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，山姆2026年開店速度繼續(xù)加快，確定開業(yè)的就有13家，屆時將達到76家，進一步靠近百店計劃。

我們認為，山姆的成功經(jīng)驗分三層：一是線上線下融合；二是大力自營；三是基于自營，沉淀出一套新的供應鏈生態(tài)。

目前各大平臺集體做線上線下綜合布局，并集體加速自營，底層邏輯也正是在于此。且加速自營，意味著即時零售已正式進入供應鏈改造的深水區(qū)。

但長期來看，市場廣闊，不同品類的改造方式各不相同。自營能解決一部分高頻剛需，還有大量長尾需求仍要靠社會化力量來完成。而無論哪種方式，最終都要基于對供應鏈的深度改造來推進。

線上線下融合是基礎(chǔ)

山姆和盒馬給行業(yè)的第一個啟示，是線上線下融合。

所謂即時零售是一場供應鏈改造，是指需要倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、履約標準化體系、乃至上游生產(chǎn)標準化體系的全面更新?lián)Q代。其中，構(gòu)建一個能滿足30分鐘送達的倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)，是最底層的基建。

「大店+云倉」，是當前被驗證可行的一種即時零售倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)，即一個中心店周圍環(huán)繞多個前置倉。山姆2018年開始做前置倉，靠「店倉一體」與「大店+云倉」，線上營收占比5年翻了5倍。盒馬一直堅持店倉一體，去年又推出盒馬城市倉。

它的可行之處在于，用一種綜合的方式，既解決了傳統(tǒng)線下商超缺時效的問題，也解決了純線上前置倉缺流量、成本高的問題。

純線下店可逛，但點位和店內(nèi)SKU都有限，尤其商場店受限于營業(yè)時間，晚上22點后就無法送貨。而純粹的前置倉，因為沒有線下的自然流量，只能靠線上打廣告、發(fā)補貼去買流量，難以做高客單價并維持穩(wěn)定經(jīng)營。

「大店+云倉」，既保留了線下實體店的自然流量、體驗感和信任度；又用環(huán)繞大店的小倉，滿足了即時便利性，進而擴充人群基數(shù)、帶動復購。二者協(xié)同，還大幅提升了線下觸點密度，從而降低了單均履約成本。

實際上，在倉儲結(jié)構(gòu)從大變小、位置從郊區(qū)深入市中心的過程中，倉內(nèi)的供給結(jié)構(gòu)和動線設(shè)計也會跟著劇變：供給要精準匹配周邊三五公里的高頻需求，動線要以「方便騎手快速揀貨取貨」為核心來設(shè)計。

這些物理層面的改變，又會反向倒逼商家提升更細顆粒度、更動態(tài)的需求感知能力——例如「某小區(qū)周邊3公里，今晚下雨時，會增加多少份自熱火鍋的需求」；同時極大地考驗商家的拿貨能力與庫存周轉(zhuǎn)能力。

這個維度上，美團也在做類似的事情，如小象超市聚焦一二線，快樂猴去往更多線的社區(qū)，也是一種點位互補。京東七鮮的「1+N」策略，可看作大店+云倉的另一種說法。

自營推動的商品力提升是關(guān)鍵

山姆和盒馬更深層的經(jīng)驗，在于更優(yōu)質(zhì)的商品力。優(yōu)質(zhì)體現(xiàn)在：更了解消費者需求、更有性價比、更具差異化，甚至補充了專門適合即時零售渠道的新供給。

換句話說，倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)打好地基之后，接下來要迎來的，是供應鏈的全面升級。

參照山姆和盒馬，供應鏈升級很大程度上要靠「自營」來實現(xiàn)。只有基于自營，平臺才能形成對供應鏈的強管控，從而長出新的消費需求滿足能力和商品開發(fā)能力，推出獨家新供給。

這些供給，可以是獨特的品牌合作款，也可以是自有品牌。類似山姆的瑞士卷、大包裝牛肉，以及盒馬的生牛乳草莓奶、網(wǎng)紅預制菜。

其核心，都是為了實現(xiàn)極致的性價比或差異化，填補新需求或渠道特色的空白。比如最近春菜熱賣期，各大自營平臺推出了各種此前未在線上出現(xiàn)、線下也很難確定性購買的地方特色春菜；或如各家一直推進的有機菜的大規(guī)模低價供給。自有品牌還能進一步去除中間環(huán)節(jié)，大幅降低成本。

所以，自營解決的關(guān)鍵痛點，是傳統(tǒng)零售供給陳舊的問題。

以往的線下零售，渠道層層分銷，鏈條長、反應慢，甚至經(jīng)銷商即便下了單，商品也可能長期積壓在倉庫里，無法即時做貨品更新。在即時零售供給靠線下上翻實現(xiàn)的早期階段，消費者的選擇空間非常小，比如很難買到高品質(zhì)的生鮮水果或特色烘焙時，更多是常溫包裝或品質(zhì)一般的通貨。

自營可以實現(xiàn)的，短期內(nèi)是建立商品標準，跑出規(guī)模加速度。

以山姆為例，其中國門店SKU精簡在4000個左右，其中自有品牌單品占比30%，貢獻了40%的銷售額；另有30%的銷售來自定制化商品，整體獨家銷售占比高達70%。

在即時零售場景下，只有供給精準、高頻，才能提高訂單密度，從而攤薄單均配送成本；也只有精準、差異化，才能做高客單價，覆蓋掉剛性的配送成本。

而自營更深層、更長期的價值在于，改善了傳統(tǒng)的零供關(guān)系，沉淀出一套可復用的供應鏈生態(tài)，并反向賦能商品生產(chǎn)的全流程。

在這個新生態(tài)里，渠道與供應商的關(guān)系不再是單向的壓價采購，而是共創(chuàng)與同盟。雙方通過數(shù)據(jù)共享、創(chuàng)意共創(chuàng)來創(chuàng)新供給，使得全鏈路效率和商品周轉(zhuǎn)速度大幅提升，對消費者需求的洞察與響應也更為敏捷。

京東七鮮的「24小時鮮」系列產(chǎn)品，就要依托京東物流與冷鏈倉配體系才能實現(xiàn)；美團小象超市在線上清晰標注商品生產(chǎn)周期，同樣要依托全流程的供應鏈數(shù)字化能力。

本質(zhì)上，供應鏈生態(tài)建設(shè)能力是所有零售玩家未來的核心競爭力。

包括電商、即時零售在內(nèi)，行業(yè)以前比拼的是流量，接下來必須要進入到供應鏈能力的積累與比拼。正如有零售專家曾對我們說的：「供應鏈是更能穿越周期的能力�！�

叮咚買菜是一個很好的例子。它以前置倉模式在流量戰(zhàn)中存活下來后，從2021年起逐漸改變策略，全面聚焦于以生鮮為核心的供應鏈能力建設(shè)，通過提供優(yōu)質(zhì)的食品類商品，吸引愿意為品質(zhì)買單的顧客，以此實現(xiàn)了更高的復購率和客單價。

最終，在即時零售下半場的較量里，在高密度的倉網(wǎng)與高效的履約能力基礎(chǔ)之上，疊加了一套健康的供應鏈生態(tài)的玩家，不僅能提高經(jīng)營效率，也能為消費者帶來了更好的商品品質(zhì)與履約服務保證。

自營起家的京東就一直強調(diào)自己在各個行業(yè)的供應鏈改造思路，并不斷擴充七鮮自有品牌的SKU寬度。

自營不是全部

零售是一個超級大市場，在線上線下融合成為確定性消費趨勢的背景下，即時零售正從一二線城市逐漸下沉、擴散到更廣闊的市場。據(jù)商務部研究院報告預計，即時零售市場規(guī)模將在2026年突破萬億，2030年達到2萬億元。

面對如此龐大的市場，自營不是全部，自營+社會化閃電倉才是終局。

更適合自營的，是那些本身消費場景契合即時零售、線下占比高、品類聚焦，且標準化（或易于標準化改造）的高頻剛需品類——比如酒水、生鮮、成人用品和母嬰，無一不是如此。

但在此之外，消費者仍有海量需求無需通過自營來滿足，他們供應鏈極度成熟，消費者也不講究極度差異化，只是沒有提前流通到對應位置。比如消費者可以在網(wǎng)上買到任何喜歡的牙刷、牙杯、拖鞋，或者某個特定型號的路由器、一盒特殊尺寸的螺絲釘，但當半夜急需時，卻很難快速獲取。

這些未被滿足的長尾日用百貨等海量低頻供給，要靠社會化力量一起實現(xiàn)，也就是各種類型的「社會化閃電倉」。

有閃電倉商家表示，閃電倉通過數(shù)字選品和全鏈路數(shù)據(jù)洞察，在SKU的上新、汰換、資金周轉(zhuǎn)等各項核心指標上，「周轉(zhuǎn)率肯定是傳統(tǒng)超市的好幾倍」。他甚至認為，正是因為周轉(zhuǎn)極快且數(shù)據(jù)實時反饋，閃電倉實際上或許成為品牌做新品測試的最佳場景。

當然，在此之前，閃電倉也曾經(jīng)歷過一段「草莽階段」。這并非因為閃電倉模式走不通，而是早期經(jīng)營極不成熟。加之平臺高額補貼吸引了大量缺乏經(jīng)驗的「小白商家」涌入，導致同質(zhì)化供給快速過剩，進而引發(fā)惡性價格戰(zhàn)。

在部分地區(qū)，閃電倉甚至從30元起配一路打到9.9元乃至0元起配，「9.9元的訂單，配送費11元」的倒掛現(xiàn)象時有發(fā)生。早期的很多商家不具備基本的選品和庫存周轉(zhuǎn)能力，全憑感覺上貨，最終導致庫存積壓、現(xiàn)金流斷裂，生意慘淡收場。

事實上，閃電倉是一種比傳統(tǒng)線下店更輕資產(chǎn)、更靈活的觸點，甚至可以做到「千倉千面」。但要達到這一狀態(tài)，要建立在行業(yè)度過草莽期、沉淀出標準與心得，且商家具備一定專業(yè)能力的基礎(chǔ)之上。

如今的社會化閃電倉，已經(jīng)進化出多種成熟形態(tài)，供應鏈也處在一個整體、升級的關(guān)鍵節(jié)點。

美團發(fā)布的「閃電幫幫」供應鏈服務平臺，意圖實質(zhì)性幫助商家降低采購成本、提升管理效率、精準迭代貨盤，整合閃電倉行業(yè)目前散亂的供應鏈，提升整體水準。1688也是類似思路，閃電倉的專門采貨通道，據(jù)悉已在其中開啟。

從這個角度看，平臺深度介入閃電倉供應鏈，也意在引導閃電倉行業(yè)脫離白牌低質(zhì)、依賴補貼的草莽時代，走向更高商品質(zhì)量、更穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)的下半場。

在物理形態(tài)上，未來的社會化閃電倉或許會演進出四種倉型，各自匹配不同的消費場景與成本結(jié)構(gòu)：一是純前置倉，追求點位密度與履約效率；二是店倉一體，兼顧線下體驗與線上履約；三是多品牌/商家共享的云倉，實現(xiàn)庫存共享與跨店集單；四是無人車、無人柜等，作為網(wǎng)絡末端的動態(tài)補充。

總之，自營和社會化力量不是相互替代的關(guān)系，而是一種互補。自營提供標準和標桿，社會化倉提供規(guī)模和覆蓋。自營負責做深，社會化倉負責做廣。

最終，它們都要依托底層的供應鏈改造來進化。反過來，這種進化也會推動整個社會在即時零售和零售上的效能提升。