鮮芋仙會(huì)成為下一個(gè)被改造成功的品牌嗎？

一個(gè)是曾深陷虧損，如今卻在華坐擁 1800 多家門店、營(yíng)收利潤(rùn)雙增長(zhǎng)的冰淇淋巨頭 DQ；另一個(gè)是曾統(tǒng)治商場(chǎng)甜品區(qū)、如今卻在新茶飲夾擊下步履蹣跚的中式甜品“老大哥”鮮芋仙。

4 月 7 日，這場(chǎng)跨品類的“聯(lián)姻”正式官宣：CFB 集團(tuán)宣布入資鮮芋仙，成為其最大及控股股東，全面接手鮮芋仙的品牌經(jīng)營(yíng)與管理。

CFB 集團(tuán)表示，未來將聯(lián)合旗下核心品牌 DQ，在甜品賽道形成協(xié)同，深化“大享樂”品類布局，進(jìn)一步提升 CFB 集團(tuán) 的市場(chǎng)份額。據(jù)胖鯨進(jìn)一步了解，鮮芋仙全新風(fēng)格門店將在 4 月底正式亮相，屆時(shí)也將同步推出一系列品牌煥新動(dòng)作。

圖說/鮮芋仙“芋球芋圓芋泥厚奶”，圖源/MeetFresh 鮮芋仙微博

對(duì) CFB 集團(tuán)來說，2026 年是一個(gè)豐收之年，旗下品牌 DQ 迎來了全面增長(zhǎng)——門店數(shù)量突破 1800 家，全年單店銷售額同比、品牌營(yíng)收及利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的增長(zhǎng)。

將一個(gè)業(yè)績(jī)下滑的“過氣品牌”，打造成了國(guó)內(nèi)冰淇淋連鎖賽道毫無疑問的第一品牌，CFB 集團(tuán)用了十年的時(shí)間。類似的逆襲故事，也發(fā)生在其執(zhí)掌的棒約翰身上。

站在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)，CFB 集團(tuán)對(duì)鮮芋仙這樣一家已退出一線競(jìng)爭(zhēng)的品牌出手，不免讓人聯(lián)想到另一家熱衷于“抄底”的集團(tuán)——安踏。似乎跟安踏一樣，CFB 也展現(xiàn)出了一種強(qiáng)悍的品牌“翻新”能力。

但問題在于，一個(gè)餐飲一個(gè)鞋服，一個(gè)靠溢價(jià)一個(gè)靠運(yùn)營(yíng)效率，CFB 能否順利打造餐飲界“安踏模式”的范本？最重要的是，鮮芋仙會(huì)成為下一個(gè)被改造成功的品牌嗎？

解構(gòu) DQ 方法論，CFB 將如何改造鮮芋仙？

要預(yù)測(cè)鮮芋仙的未來，必須讀懂 DQ 的過去。

2016 年，CFB 集團(tuán)正式接手 DQ 在中國(guó)黃河以南地區(qū)的品牌業(yè)務(wù)，這一區(qū)域的門店數(shù)量占到了 DQ 在華門店的絕大多數(shù)，直接代表了品牌的主要市場(chǎng)形象。

圖說/DQ 在國(guó)內(nèi)門店分布及數(shù)量，圖源/窄門餐眼

CFB 對(duì) DQ 的改造路徑，清晰地呈現(xiàn)了其品牌運(yùn)作的核心特點(diǎn)。

在今年 1 月 的媒體溝通會(huì)上，CFB 集團(tuán) CEO 許惟掄分享了大量心得，“對(duì)于零售和餐飲來說，真正最重要、最健康的指標(biāo)，其實(shí)是單店的同比增長(zhǎng)率”。

在許惟掄看來，健康的單店增長(zhǎng)，才是一個(gè)品牌的生命線。這跟零售行業(yè)中大量存在的“唯規(guī)模主義”似乎有些不同。

2025 年，DQ 全年單店銷售額同比、品牌營(yíng)收及利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的增長(zhǎng)，且這一增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)已連續(xù)保持了八年。

然而，把時(shí)間撥回到許惟掄剛接手 DQ 的 2016 年，擺在他面前的是一份截然相反的成績(jī)單：DQ 的單店銷售額已連續(xù)三年雙位數(shù)下滑。

關(guān)于 DQ 業(yè)績(jī)下滑的原因，媒體已有諸多分析，產(chǎn)品線單一、門店老化、創(chuàng)新乏力等等。但胖鯨認(rèn)為，最核心的問題還是品牌對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察和響應(yīng)嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致 DQ 在消費(fèi)者決策序列中不再具備優(yōu)先級(jí)。

因?yàn)閿D壓 DQ 份額的，并非其他乳企，而是彼時(shí)強(qiáng)勢(shì)崛起中的新茶飲品牌。喜茶、奈雪的茶等品牌以更高頻的消費(fèi)節(jié)奏和更強(qiáng)社交的消費(fèi)場(chǎng)景，迅速蠶食了原本屬于甜品的需求空間。

在新茶飲以“月甚至周”為單位迭代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)維度面前，DQ 賴以成名的大單品“暴風(fēng)雪”顯得單薄又陳舊。

圖說/DQ 暴風(fēng)雪，圖源/小紅書@不想上班

因此，CFB 改造 DQ 的第一刀就切向了“菜單”。

在許惟掄的主導(dǎo)下，DQ 迅速開啟了產(chǎn)品線的系統(tǒng)性擴(kuò)充，以提升新品驅(qū)動(dòng)的能力。

“我們一年橫跨暴風(fēng)雪、創(chuàng)意冰品、抖音專供冰品、大中小蛋糕、漢堡、定制蛋糕店等品類，推出的新品至少有 150 款?！?/strong>他進(jìn)一步闡釋道：“新品占當(dāng)年?duì)I業(yè)額的60%……只有這樣，才能維持如此快速的上新節(jié)奏，不被市場(chǎng)淘汰，推動(dòng)單店同比不斷增長(zhǎng)?！?/p>

圖說/抖音團(tuán)購(gòu) DQ 門店豐富的 SKU，圖源/抖音團(tuán)購(gòu)

這些新品的推出并不是毫無邏輯的。從抓住社交媒體熱點(diǎn)的迪拜巧克力風(fēng)味冰淇淋，到《瘋狂動(dòng)物城 2》上映期間的“邦邦硬暴風(fēng)雪”系列，DQ 團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出了對(duì)流行文化的敏銳嗅覺和快速落地的執(zhí)行力。

圖說/DQ 對(duì)消費(fèi)熱點(diǎn)即時(shí)響應(yīng)，圖源/DQ 冰淇淋小紅書

比如，在產(chǎn)品之外，DQ 傾向于借勢(shì)熱門 IP，將其勢(shì)能轉(zhuǎn)化為品牌熱度，通過與 Chiikawa、小馬寶莉、三麗鷗等 IP 的高頻聯(lián)名，系統(tǒng)性地推進(jìn)品牌年輕化改造，確保在年輕消費(fèi)群體中的持續(xù)存在感。

而隱藏在這一高頻、高效的產(chǎn)品、營(yíng)銷迭代體系背后的，是 CFB 對(duì) DQ 在數(shù)字化層面的深度改造。這套數(shù)字化系統(tǒng)貫穿供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營(yíng)與全渠道銷售，覆蓋了從后端到前端的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

例如，每一場(chǎng)聯(lián)名活動(dòng)的主題陳列、限定產(chǎn)品制作、周邊物料分發(fā)，都必須在遍布全國(guó)的 1800 多家門店中得到統(tǒng)一、快速、精準(zhǔn)的執(zhí)行——沒有堅(jiān)實(shí)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)底座，這一切幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。

其直接結(jié)果是，DQ 在維持較低管理費(fèi)用的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)先的人效與坪效比。這正是 DQ “健康盈利導(dǎo)向”的根基。

圖說/DQ 與三麗鷗聯(lián)名，圖源/小紅書

可以看到，CFB 的優(yōu)勢(shì)大致可以歸納為兩點(diǎn)：一是通過數(shù)字化能力與社交趨勢(shì)捕捉，實(shí)現(xiàn)門店與供應(yīng)鏈效率的提升；二是通過高頻產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌聯(lián)名，持續(xù)維持品牌的新鮮感。

但這一方法論并非對(duì)所有品牌都適用，它往往建立在已有一定規(guī)?；A(chǔ)與品牌認(rèn)知度之上，而非從零開始打造一個(gè)全新品牌。

餐飲界“安踏”勝算幾何？

在與財(cái)經(jīng)作者吳曉波的一次對(duì)話中，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)：“以當(dāng)前中國(guó)公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，在 30 年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥，可能性幾乎為零，而通過收購(gòu)，并以中國(guó)市場(chǎng)為潛力增長(zhǎng)空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

彼時(shí)，安踏剛剛以 371 億人民幣的對(duì)價(jià)完成了對(duì) Amer Sports 的全資收購(gòu)，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等一批國(guó)際頂級(jí)戶外品牌收入囊中。此后數(shù)年，安踏通過精準(zhǔn)的品牌定位重塑和渠道運(yùn)作，將這些“叫好不叫座”的專業(yè)品牌推向中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。

圖說/安踏集團(tuán)旗下品牌矩陣，圖源/安踏集團(tuán)官網(wǎng)

盡管從當(dāng)下的視角回看，丁世忠的論調(diào)未必能框定全部中國(guó)品牌，但它通過實(shí)踐清晰揭示了“安踏模式”的優(yōu)勢(shì)，在品牌價(jià)值被低估時(shí)精準(zhǔn)抄底，再以高效的品牌運(yùn)營(yíng)能力為杠桿完成價(jià)值重塑。

回看 CFB 收購(gòu)鮮芋仙，其出發(fā)點(diǎn)與安踏如出一轍。CFB 看中的，正是鮮芋仙極其深厚的品牌資產(chǎn)。

通過消費(fèi)者調(diào)研，CFB 發(fā)現(xiàn)鮮芋仙在中美市場(chǎng)均擁有極高的認(rèn)知度和穩(wěn)定的受眾基礎(chǔ)。在甜品界，鮮芋仙幾乎就是“芋圓”這一細(xì)分品類的代名詞。

但鮮芋仙的劣勢(shì)也很明顯，產(chǎn)品缺乏新鮮感，消費(fèi)頻次走低；門店多位于商場(chǎng)核心鋪位，以大店模式運(yùn)營(yíng)，坪效不占優(yōu)勢(shì)；加之品牌表達(dá)的老化，使得產(chǎn)品創(chuàng)新與消費(fèi)體驗(yàn)嚴(yán)重滯后于時(shí)代節(jié)奏。

圖說/木薯大火后，鮮芋仙也開始宣傳，圖源/MeetFresh鮮芋仙微博

而這恰恰落在 CFB 最為擅長(zhǎng)的能力區(qū)間。CFB 如此概括自身優(yōu)勢(shì)：“總部與門店?duì)I運(yùn)方面具備成熟的數(shù)智化管理體系，在外送平臺(tái)與抖音等渠道通過總部統(tǒng)一管理的模式展現(xiàn)了清晰且驗(yàn)證成功的經(jīng)營(yíng)實(shí)效，更有源自消費(fèi)者洞察且高效的產(chǎn)品創(chuàng)新能力?！?/p>

鮮芋仙有品牌資產(chǎn)和人群基礎(chǔ)，CFB 有運(yùn)營(yíng)能力和創(chuàng)新體系，二者的結(jié)合，至少在紙面上構(gòu)成了一次完美的能力互補(bǔ)。

從賽道紅利看，這筆交易也踩在一個(gè)相對(duì)有利的時(shí)間點(diǎn)。

經(jīng)歷新茶飲的多年沖擊后，消費(fèi)者對(duì)“現(xiàn)煮、手工、有溫度”的傳統(tǒng)糖水品類，正在重新產(chǎn)生興趣。一方面，以麥記牛奶公司等為代表的品牌加速擴(kuò)張，持續(xù)教育市場(chǎng)；另一方面，新茶飲品牌也在反向滲透這一品類，例如古茗推出的“桃膠木薯燉奶”等產(chǎn)品，進(jìn)一步培養(yǎng)了消費(fèi)者的認(rèn)知與習(xí)慣。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2025年廣義甜品品類新開門店超 6 萬家，企業(yè)存量突破 20 萬家，賽道熱度呈現(xiàn)回升趨勢(shì)。

對(duì)于已經(jīng)在 DQ 身上驗(yàn)證過“甜品享樂”邏輯的 CFB 而言，此時(shí)入局中式甜品，一方面是對(duì)“大享樂”品類的戰(zhàn)略補(bǔ)位，覆蓋更廣消費(fèi)場(chǎng)景與時(shí)段，另一方面也是對(duì)賽道復(fù)蘇紅利的提前卡位。此外，鮮芋仙已有的國(guó)際化布局，也為其提供了潛在的第二增長(zhǎng)曲線。

然而，有“安踏模式”的珠玉在前，CFB 就能順利復(fù)刻嗎？

表面上看，CFB 與安踏確實(shí)遵循著相似路徑，即通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)品牌矩陣的快速擴(kuò)張。

更巧合的是，雙方背后都出現(xiàn)了同一家私募資本的身影——方源資本。作為 CFB 的控股股東，方源資本同樣深度參與了安踏對(duì) Amer Sports 的世紀(jì)收購(gòu)。

只不過，資本的同源不代表路徑的趨同。

安踏更擅長(zhǎng)的是通過品牌重新定位、提升溢價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)人群的向上突破；而 CFB 的旗下品牌的增長(zhǎng)更多依賴于單店模型優(yōu)化、品類延伸以及門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。

這也導(dǎo)致了DQ 與鮮芋仙同屬休閑甜品賽道，不可避免會(huì)存在消費(fèi)客群的重疊。對(duì)于CFB而言，收購(gòu)鮮芋仙后的首先要做的是完成品牌的有效區(qū)隔。否則，兩個(gè)品牌在“大享樂”品類下的協(xié)同效果將大打折扣。

兩者的另一個(gè)關(guān)鍵區(qū)隔在于，冰淇淋品類與中式甜點(diǎn)之間的品類差異。

冰淇淋賽道是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)高的品類，從原料配比到溫度，每一個(gè)步驟都可以被量化，天然適配連鎖化與規(guī)?；瘮U(kuò)張；相比之下，中式甜點(diǎn)在備料階段需要的時(shí)間更長(zhǎng)，種類更多，對(duì)門店操作能力的要求更高。

與此同時(shí)，中式甜點(diǎn)的消費(fèi)場(chǎng)景也存在明顯限制，它很難滿足消費(fèi)者逛商場(chǎng)時(shí)“邊走邊吃”的需求。這也是為什么鮮芋仙長(zhǎng)期采用商場(chǎng)大店模式，以提供相對(duì)完整的用餐體驗(yàn)。

因此，要從根本上提升效率，胖鯨推測(cè)，鮮芋仙未來可能會(huì)在商業(yè)模型上做出調(diào)整。例如，增加外賣與自提的占比，增加輕量化的街邊門店，將部分用餐場(chǎng)景向即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景轉(zhuǎn)移。

但這一轉(zhuǎn)變也會(huì)帶來全新的挑戰(zhàn)。如果門店規(guī)?？s小，出餐節(jié)奏加快，高峰時(shí)段訂單增加，則意味著加盟商需要在人力與設(shè)備升級(jí)上投入更多資金，以維持出品的效率與穩(wěn)定性。

總的來看，這場(chǎng)改造并不是靠簡(jiǎn)單的買下來、復(fù)制就可以完成；包括安踏模式也好，都需要運(yùn)營(yíng)方因地、因品制宜，才能達(dá)到煥新品牌的目的。

結(jié)語

縱觀近兩年的餐飲賽道，大型集團(tuán)通過并購(gòu)?fù)瓿少Y源整合已經(jīng)成為常態(tài)。星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)的部分股權(quán)出售給博裕投資，CPE 源峰拿下漢堡王中國(guó)的控股權(quán)，大鉦資本收購(gòu)藍(lán)瓶咖啡......并購(gòu)案例在茶飲、咖啡、甜品等不同細(xì)分賽道密集涌現(xiàn)。

種種跡象表明，餐飲品牌單打獨(dú)斗的時(shí)代正在落幕。資本開始將目光從新品牌們，轉(zhuǎn)向那些分散的、品牌“老化”但資產(chǎn)尚存的連鎖品牌，并將它們重新整合進(jìn)一個(gè)更具規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)營(yíng)效率的平臺(tái)。

因此，如果有了 DQ 和鮮芋仙打底，未來有可能 CFB 集團(tuán) 將在餐飲賽道上捕獲更多“過氣品牌”。

當(dāng)然這一切的前提是，鮮芋仙能夠順利成為第二個(gè) DQ。

總編輯：范懌

本期作者：Hanna Zhou