李斌，或許是2026智能電動汽車發(fā)展高層論壇最受行業(yè)記者期待的采訪對象之一。

4月11日這一天，蔚來采訪間人滿為患，“李斌效應”顯而易見。

首先，蔚來是本次蔚小理中唯一一家參加了論壇的企業(yè)；其次，蔚來賺錢了；再次，李斌愛說些“人類易懂的語言”，且這些語言十分具備傳播意義的話題性；最后，也是更為關鍵的，這家極具代表性的“相對年輕車企”正面臨一場行業(yè)“倒春寒”。

這場“倒春寒”有多冷呢？

今年春天，中國汽車行業(yè)迎來了第N個新“轉(zhuǎn)折點”。中汽協(xié)在4月10日發(fā)布的數(shù)據(jù)測試出了此次寒流的低溫：一季度，國內(nèi)汽車銷量482.3萬輛，同比暴跌20.3%。

這意味著，在2026年的前三個月，中國車市這個全球最大的單一市場，每天比去年少賣了近9000臺車。

拆開來看，乘用車國內(nèi)銷量401.3萬輛，同比下降23.4%，新能源汽車國內(nèi)銷量200.6萬輛，同比下降23.8%。

沒有任何細分市場能夠獨善其身。

可以說，這場“倒春寒”冷到剛剛賺了錢的蔚來都沒來得及慶祝，就得立即轉(zhuǎn)身坐上下一場角逐賽的牌桌。

所有人都想知道，李斌要如何帶領蔚來穿越這場“寒流”。與此同時，李斌的這場采訪并未遇到中途取消的變故，或許李斌本人也想對行業(yè)說些什么。

事實上，蔚來的盈利故事，遠比表面數(shù)字復雜得多。它不是某個爆款車型的一蹴而就，而是一套體系性能力建設的集中兌現(xiàn)。在這個體系中，換電從成本負擔逆轉(zhuǎn)為政策護城河，自研芯片從“燒錢”變成“省錢”，而李斌個人的經(jīng)營哲學，則經(jīng)歷了一場從“不計代價投入”到“用ROI丈量一切”的蛻變。

這三重轉(zhuǎn)變背后，是李斌本人精打細算的“一筆賬”。

換電模式如何從“負擔”逆轉(zhuǎn)為“護城河”

在動力電池回收政策出臺之前，換電模式長期背負著“燒錢無底洞”的標簽。

一座換電站建設投入動輒數(shù)百萬元，電池儲備成本高昂，資產(chǎn)回報周期漫長——這些客觀事實支撐了市場對換電模式的質(zhì)疑邏輯。

但2026年4月1日施行的《新能源汽車廢舊動力電池回收和綜合利用管理暫行辦法》，為這個邏輯鏈條插入了全新的變量。

政策的核心條款是“車電一體報廢”：新能源汽車報廢時，電池必須同步報廢，不得缺失。

“需要說明的是，此項規(guī)定不適用于換電車型等情況，適用于換電等新模式的具體管理辦法相關部門正在研究制定。”工業(yè)和信息化部節(jié)能與綜合利用司司長王鵬說。

這一制度設計的邏輯在于：普通新能源汽車在報廢時若缺少原車電池，電池就可能通過非正規(guī)渠道流入違規(guī)回收環(huán)節(jié)，帶來安全和環(huán)保風險。

而換電體系的運作本質(zhì)——“車電分離”和電池的統(tǒng)一管理，恰恰天然規(guī)避了這種風險。換電企業(yè)需要對電池的全生命周期健康和安全負責任，因此可以獨立建立一套電池追溯系統(tǒng)，不需要套用“車電一體”的規(guī)則。

這一“豁免”，并非政策對換電模式的特殊優(yōu)待，而是對換電體系內(nèi)在合規(guī)能力的制度性確認。

李斌在采訪中的表述值得細讀：“國家在車電必須一體報廢時候把換電除外，也是因為看到了在換電這個體系下運營方要對電池最終的健康和安全負責任?！?/p>

換句話說，政策的“豁免權”是結果而非原因。

原因在于換電體系本身構建了一套完整的電池健康管理系統(tǒng)：300多個實時監(jiān)控模型，超過1億次換電服務的運行數(shù)據(jù)積累。

這是一個巨大的時間成本和數(shù)據(jù)壁壘，短期內(nèi)任何競爭對手都難以復制。

值得注意的是，這個制度紅利來得恰逢其時。

相關機構預測，2026年中國退役鋰電池量將達98.16萬噸，動力電池正式邁入“退役元年”。中國汽車戰(zhàn)略與政策研究中心的預測更為精準：2026年動力電池退役量預計達43GWh，2030年將激增至171GWh。

“我覺得國家出臺這個規(guī)定時機是非常好的。”李斌說道。

在這場即將到來的電池退役洪峰中，無法滿足合規(guī)要求的普通新能源車將面臨越來越高的處理門檻，而換電體系憑借集中化管理，反而獲得了流程簡化的合規(guī)優(yōu)勢。車主報廢時僅需處理車身，電池由蔚來通過換電網(wǎng)絡統(tǒng)一回收管理。

這種“合規(guī)成本優(yōu)勢”已經(jīng)傳導至消費端，以最直觀的方式被市場驗證——二手車保值率。

據(jù)悉，支持換電的車型相比不支持換電的車型，一年保值率高出5到8個百分點。換電技術有效緩解了消費者對電池老化問題的擔憂，從而提升了二手車的市場接受度。

李斌在采訪中明確將“量價齊升”歸因于換電體系：“用得時間越長，車輛保值率越好”。

這不是營銷話術，而是一個被數(shù)據(jù)逐步驗證的經(jīng)濟學命題：當車輛的價值不再隨電池老化而線性衰減，當電池始終處于實時監(jiān)控的健康管理之下，二手殘值的經(jīng)濟學邏輯就被重寫了。

眼下，一個更大的趨勢也在悄然形成：蔚來正在將換電體系從封閉走向開放。

李斌此前曾在電話會中透露，蔚來已經(jīng)建成超過28000根超充樁和目的地充電樁，是國內(nèi)布局充電樁最積極的車企之一，本就是“可充可換可升級”的完整體系，能滿足用戶不同場景的需求。

圖片來源：蔚來汽車

政策豁免、保值率數(shù)據(jù)、基礎設施密度，三重力量疊加，正在將換電從一個“成本中心”轉(zhuǎn)化為具有網(wǎng)絡效應的“價值引擎”。

但這里也埋藏著一個值得警惕的邊界：政策豁免不是永久的。

工信部相關負責人在解讀中明確，換電車型的管理細則正在研究制定。如果未來的監(jiān)管框架要求換電企業(yè)承擔電池回收的物理處置責任（包括拆解、梯次利用和資源化），運營成本將大幅攀升。

換言之，換電模式今天享受的制度紅利，未來需要以更高的合規(guī)成本來置換。

蔚來在這一窗口期內(nèi)能跑出多大的規(guī)模效應和網(wǎng)絡密度，將直接決定其換電體系的長期經(jīng)濟性。

自研芯片：從3億美元外采到技術外供的拐點

如果說換電模式的價值證明需要五年時間的積累，那么自研芯片的回報周期則短得多。

李斌在采訪中拋出了一個極具沖擊力的財務數(shù)據(jù)：“前幾年一直都是英偉達OrinX最大的客戶，我們也是最早把它上車的，我們高峰的時候一年要買3億美金的英偉達OrinX芯片。如果現(xiàn)在都還是外采的話，以我們每年40%—50%增長，我們?nèi)刀家少徲ミ_的芯片，這其實還是挺大一筆開支的，而且你們也能知道它的毛利率是多少?！?/p>

“自研芯片，從用研發(fā)去換成本降低、用研發(fā)去換毛利的角度來講肯定是合算的，一開始啟動階段確實投資比較大，但是以蔚來現(xiàn)在的用量，今年幾十萬的用量，其實已經(jīng)合算了?！崩畋蟊硎尽?/p>

這個論斷需要置于具體財務背景中審視。

根據(jù)李斌在4月13日披露的最新數(shù)據(jù)，蔚來自研芯片累計出貨量已超過55萬顆，主要由神璣NX9031智駕芯片和楊戩激光雷達主控芯片貢獻。

據(jù)李斌此前透露，神璣NX9031的研發(fā)成本差不多相當于建設1500座換電站。若按照一座換電站200萬至300萬元計算，其芯片研發(fā)成本在30億至45億元。

李斌還曾透露，神璣“大約可為每輛車帶來1萬元的成本優(yōu)勢”，若按蔚來主品牌去年17.9萬輛銷量測算，在不計后續(xù)研發(fā)費用、且不對外供貨的情況下，前期投入需兩至三年才能收回。

這個賬算得如此簡單直接，以至于容易讓人忽略其背后的結構性意義：當自研芯片的規(guī)模效應與采購成本的規(guī)?；瘔毫π纬蓪_時，自研不僅不是“燒錢”，反而是“省錢”的最優(yōu)解。

圖片來源：蔚來汽車

更值得深究的，是神璣NX9031的技術規(guī)格與其帶來的成本替代關系。這意味著，蔚來在車型配置上可以用“降維替代”的邏輯。采購成本的減少并非來自“自產(chǎn)替代外購”的簡單替換，而是來自技術代際領先帶來的硬件配置精簡。

這種邏輯正在從蔚來品牌向樂道品牌下沉。

4月21日，2026款樂道L90將搭載神璣NX9031上市，這意味著全球旗艦級智駕芯片首次進入20萬至30萬元級市場。

李斌在采訪中將這定義為“20萬到30萬級別里面全面應用全球旗艦級智駕芯片”。

這并非簡單的技術下放，其背后是一套經(jīng)濟邏輯的推演：當自研芯片的單位成本已經(jīng)攤薄到經(jīng)濟可行區(qū)間，將其搭載于走量車型不僅不會拉高單車成本，反而因為零部件歸一化（同一顆芯片服務于多個品牌）進一步降低成本。

芯片歸一化與車型銷量規(guī)模化之間形成了一個正反饋循環(huán)。

另一個被外界普遍低估的維度，是蔚來芯片業(yè)務的獨立商業(yè)化。

2025年6月，蔚來將芯片業(yè)務獨立拆分，成立安徽神璣技術公司，2026年2月完成首輪超22億元融資，投后估值接近百億元。

這一融資規(guī)模意味著，外部投資者認可了神璣芯片獨立于蔚來體系之外的商業(yè)價值。蔚來在采訪中透露，神璣芯片已開始對外銷售，客戶涵蓋汽車行業(yè)同行、Robotaxi、無人物流車及具身智能等領域。

但硬幣的另一面是：車規(guī)級芯片流片一次就要數(shù)億元，神璣要想拓展外部客戶、保持技術代際領先，后續(xù)研發(fā)投入不會減少，22億融資可能只是階段性彈藥。

蔚來能否在對外銷售和內(nèi)部保障之間找到平衡，仍需要時間驗證。

從自研到外供的跨越，考驗的不是芯片本身的技術能力，而是一個企業(yè)能否完成從“甲方思維”（我為自己造）到“乙方思維”（我為市場造）的組織轉(zhuǎn)型。

在這一邏輯鏈條中，最容易被忽略的是芯片的“戰(zhàn)略期權”屬性。

芯片的研發(fā)投入雖然巨大，但它賦予蔚來的不是單點成本節(jié)省，而是一系列戰(zhàn)略選擇權：可以自主控制智駕系統(tǒng)的迭代節(jié)奏、可以在供應鏈緊缺時免受外部卡脖子、可以憑借芯片能力對外輸出換取行業(yè)影響力。

這些“期權”的價值，無法用短期的成本賬來量化，但它們共同構成了蔚來技術護城河的底層支撐。

經(jīng)營哲學之變：從“不計代價”到“用ROI丈量一切”

比產(chǎn)品和技術的進化更深刻的變化，發(fā)生在李斌的腦子里。

2025年第四季度，蔚來研發(fā)費用同比下降44.3%，銷售、一般及行政費用同比下降27.5%。與此同時，營收卻同比增長75.9%。

這兩組數(shù)據(jù)的背離，構成了蔚來盈利的財務底色。

但問題的關鍵不在于“省了多少錢”，而在于“憑什么能省”。

李斌在采訪中的表述，幾乎可以看作一份蔚來的“管理哲學白皮書”：“全球有很多公司是我們的榜樣，比如新加坡航空，他們對用戶服務全球都是非常好的一個體驗，但他們自己內(nèi)部的管理精打細算是算得非常細的，這兩個并不矛盾?！?/p>

這個類比精準得值得剖析。新加坡航空連續(xù)多年被評為全球最佳航空公司，但同時以極其嚴苛的成本控制聞名業(yè)內(nèi)。它的邏輯是：極致的用戶體驗并不來自鋪張浪費，而是來自將有限資源精準投放到用戶真正感知的價值點上。

李斌接著用兩個細節(jié)拆解了“精打細算”的邊界：他和聯(lián)合創(chuàng)始人共用一個十幾平米的辦公室，差旅標準與一線員工一致。這些細節(jié)意在傳遞一個信號——蔚來的“省錢”不是危機驅(qū)動下的應激反應，而是一種貫穿始終的組織文化。

正如李斌在采訪中所言：“并不是今天才做這樣的事情?！?/p>

但真正有意思的變化，并非“省錢”本身，而是“省什么錢”和“花什么錢”的決策邏輯正在被重構。

李斌在采訪中承認，此前在技術和基礎設施投入中“不可避免地有一些ROI比較低的項目”。

這意味著，蔚來的經(jīng)營哲學正在經(jīng)歷一場從“不計代價投入”到“用ROI丈量一切”的躍遷。

從另一個維度看，蔚來在技術研發(fā)上其實從未真正“節(jié)省”。自研芯片，換電站網(wǎng)絡建設，三品牌矩陣的搭建需要巨大的資源投入。這些“大賬”并沒有因為“精打細算”而被削減。真正被優(yōu)化的，是那些“大賬之外的小賬”：研發(fā)管線中ROI偏低的邊緣項目、銷售網(wǎng)絡中效率不達標的渠道點、組織架構中冗余的管理層級。

換句話說，蔚來正在從“粗放式擴張”轉(zhuǎn)向“精細化運營”，但擴張的方向并未改變。

更有力的例證，是李斌在論壇上發(fā)表的主旨演講，將矛頭直指全行業(yè)的“內(nèi)卷性浪費”。

他尖銳地指出，電池和芯片占智能電動汽車成本的比重已超過50%，但電芯規(guī)格不統(tǒng)一造成整個行業(yè)難以實現(xiàn)供需平衡，芯片種類過多導致供應鏈波動巨大。

李斌為這場行業(yè)痛點開出的藥方是“電芯規(guī)格標準化”和“芯片種類歸一化”。他的量化判斷是：只要做好這兩件事，整個行業(yè)至少能降低超千億元的成本。這一倡議如果落地，對蔚來的意義不言自明——作為標準化和歸一化的先行者，蔚來在兩種關鍵零部件上擁有先發(fā)優(yōu)勢，標準化的過程本身就是護城河加深的過程。

圖片來源：蔚來汽車

從為蔚來省錢到為行業(yè)算賬，李斌的角色正在發(fā)生變化。

他不再只是蔚來的CEO，而是試圖成為行業(yè)游戲規(guī)則的重新定義者。

這種角色躍遷本身，就是蔚來走出“生存模式”的標志——當一家企業(yè)開始為全行業(yè)的降本空間算賬時，它已經(jīng)不再僅僅是為“活下去”而掙扎，而是有了定義行業(yè)競爭規(guī)則的底氣和野心。

結語：盈利之后的“有限責任”

蔚來的盈利，是季度性的還是可持續(xù)的？

這個問題的答案，取決于換電體系的網(wǎng)絡效應能否持續(xù)擴大、自研芯片的商業(yè)化能否從“內(nèi)供”走向“外銷”、以及組織效率的優(yōu)化是否到達了天花板。

三個維度任何一個出現(xiàn)失速，盈利的“拐點”都可能重新變?yōu)椤爸c”。

但至少在這個4月，蔚來證明了一件事：在新能源汽車行業(yè)從“燒錢換規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“效率換盈利”的階段切換中，它跑在了大多數(shù)人前面。

而李斌從“最舍得花錢的CEO”到“精打細算的賬房先生”的人設轉(zhuǎn)變，或許不是一場個人形象的重塑，而是一次行業(yè)周期更替的集體縮影。

當資本不再為虧損買單，當政策紅利逐步退潮，當市場從增量走向存量，“會算賬”的能力，可能比“會造車”的能力更加稀缺。