來源：市場(chǎng)資訊

（來源：地產(chǎn)鯨落）

萬科房地產(chǎn)開發(fā)板塊在2020年至2025年間累計(jì)減員63.45%（從19,649人降至7,181人，凈減少12,468人）。

一、 數(shù)據(jù)事實(shí)：五年“瘦身”超六成

? 起始規(guī)模：2020年末，萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)員工為19,649人，處于行業(yè)擴(kuò)張期的頂峰。

? 當(dāng)前規(guī)模：截至2025年末，該板塊員工銳減至7,181人。

? 凈減員：五年內(nèi)累計(jì)凈減少12,468人，減員比例高達(dá)63.45%。

? 年度變化：僅2025年一年，開發(fā)業(yè)務(wù)員工就凈減少2,228人。

二、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“開發(fā)+經(jīng)營”雙輪驅(qū)動(dòng)

面對(duì)行業(yè)從“黃金時(shí)代”向“黑鐵時(shí)代”的根本性轉(zhuǎn)變，萬科的戰(zhàn)略核心從依賴高杠桿、高周轉(zhuǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“開發(fā)業(yè)務(wù)做減法，經(jīng)營業(yè)務(wù)做加法”。

1. 開發(fā)業(yè)務(wù)堅(jiān)決收縮：資源從全國分散布局轉(zhuǎn)向集中保障核心城市和“保交付”任務(wù)。2025年，萬科按期保質(zhì)交付房屋11.7萬套，其中1.7萬套提前30天交付。新增土地投資和新開工規(guī)模急劇萎縮，聚焦鄭州、武漢等少數(shù)高能級(jí)城市。

2. 經(jīng)營業(yè)務(wù)確立為“第二曲線”：物業(yè)服務(wù)（萬物云）、商業(yè)運(yùn)營（印力）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲(chǔ)（萬緯）等現(xiàn)金流穩(wěn)定的經(jīng)營性業(yè)務(wù)被重點(diǎn)發(fā)展。2025年，經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)全口徑收入達(dá)580.1億元。

3. 人員結(jié)構(gòu)“一減一增”：開發(fā)業(yè)務(wù)大幅減員的同時(shí)，物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)（萬物云）員工在2025年增加了6,304人，總?cè)藬?shù)達(dá)108,745人，完全對(duì)沖了開發(fā)端的人員縮減，使集團(tuán)總員工數(shù)保持穩(wěn)定甚至微增。

三、 組織革命：史上最大規(guī)?！跋鞣迸c總部集權(quán)

2025年9月，萬科落地了成立近40年來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，這是實(shí)現(xiàn)人員精簡最直接的手術(shù)刀。

1. 打破近二十年三級(jí)架構(gòu)：全面撤銷北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司以及開發(fā)經(jīng)營本部，終結(jié)了“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級(jí)管控模式。

2. 轉(zhuǎn)向二級(jí)扁平管控：新架構(gòu)變?yōu)椤凹瘓F(tuán)總部-地區(qū)公司”兩級(jí)模式。集團(tuán)總部新設(shè)13個(gè)職能中心（如投資發(fā)展中心、成本招采中心），直接管理全國16個(gè)地區(qū)公司，將投資、財(cái)務(wù)、人力等核心權(quán)限全部上收至總部。

3. 目的與成效：此舉旨在終結(jié)過去區(qū)域公司“各自為戰(zhàn)”造成的資源浪費(fèi)和內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)“極限降本”和資源全國一盤棋統(tǒng)籌。2025年上半年，開發(fā)業(yè)務(wù)通過此類精益管控和組織優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人工與中后臺(tái)費(fèi)用同比下降超過18%。

四、 財(cái)務(wù)高壓：巨額虧損與債務(wù)重壓下的生存之戰(zhàn)

大規(guī)模減員的核心驅(qū)動(dòng)力是嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)，人員優(yōu)化已從“優(yōu)化選擇”變?yōu)椤吧姹仨殹薄?/p>

? 史上最大虧損：2025年，萬科歸母凈利潤虧損885.56億元，2024-2025兩年累計(jì)虧損近1380億元。

? 債務(wù)壓頂：截至2025年末，萬科有息負(fù)債合計(jì)3,584.8億元，其中一年內(nèi)到期的達(dá)1,605.6億元，而貨幣資金僅672.4億元，償債壓力巨大。

? 銷售大幅下滑：2025年上半年銷售金額691億元，同比下降45.7%；前三季度銷售收入1,004.6億元，同比大幅縮水。

在此“活下去”成為首要任務(wù)的極限壓力下，通過組織優(yōu)化和人員精簡，據(jù)估算每年能為公司節(jié)省約18億元的管理費(fèi)用。

五、 治理變局：從職業(yè)經(jīng)理人到國資深度管控

2025年，萬科的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。

? 高管更迭：年初，創(chuàng)始人王石時(shí)代的最后標(biāo)志性人物——董事會(huì)主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。

? 國資主導(dǎo)：來自大股東深圳地鐵集團(tuán)的辛杰接任董事會(huì)主席，一系列深鐵背景的高管進(jìn)入核心崗位。這意味著萬科從過去近三十年的“職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)”模式，正式進(jìn)入“國資深度管理”新階段。

? 股東支持：深鐵集團(tuán)在2025年累計(jì)提供了超過300億元的借款支持，幫助公司穩(wěn)定經(jīng)營。

六、 行業(yè)意義：一個(gè)時(shí)代的終結(jié)與另一個(gè)時(shí)代的開啟

萬科63.45%的減員比例，是中國房地產(chǎn)行業(yè)深度出清的量化標(biāo)尺。它表明，行業(yè)調(diào)整已從財(cái)務(wù)報(bào)表上的“降負(fù)債”，深入至企業(yè)組織的“刮骨療毒”。這預(yù)示著未來中國頭部房企的典型形態(tài)將轉(zhuǎn)向：更輕、更專、更依賴運(yùn)營和服務(wù)能力，依賴土地紅利和金融杠桿狂飆突進(jìn)的時(shí)代徹底落幕。這12,468人的減少，是萬科為穿越周期、重塑自身以適應(yīng)房地產(chǎn)新發(fā)展模式所付出的沉重代價(jià)，也是其做出的最艱難、最徹底的抉擇。