加華資本創(chuàng)始人宋向前：“讓中國人的生活中，隨處可見我們支持的好產(chǎn)品。”

文｜周曉奇

在創(chuàng)投圈，加華資本是一個特立獨行的存在。

成立近20年，出手頻率卻越來越低，一年可能只投一個項目；管理著數(shù)百億人民幣資產(chǎn)，卻不甘心只做“資產(chǎn)管理機構(gòu)”，甚至主動壓縮外部資金，加大自有資金比例；在全民追逐AI與硬科技的周期中，加華資本卻逆勢堅守消費賽道，并以“慢投資”跑出多筆高回報案例。這背后，是對中國收入結(jié)構(gòu)與消費邏輯的另一種理解。

這家機構(gòu)的掌舵者宋向前，身上帶著些學(xué)者氣質(zhì)和務(wù)實底色，對中國的收入結(jié)構(gòu)、基尼系數(shù)、縣域經(jīng)濟如數(shù)家珍；他投資了東鵬特飲、巴比饅頭、老鄉(xiāng)雞、小菜園、自然堂等一眾國民品牌，保持著一種“從容不迫”的節(jié)奏——每年打100多場網(wǎng)球，保持大量時間閱讀和思考。

在與天下網(wǎng)商的對話中，宋向前拆解了他對消費投資的底層邏輯。在他看來，中國的消費市場遠(yuǎn)不是被北上廣深的繁華所定義的，真正決定未來的，是更廣闊的“鄉(xiāng)土中國”，是那縣域市場里80%人群的剛需高頻需求。

宋向前對消費的篤定，源于對中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的洞察。

“中國有14億人口，是全球最大的單一市場，在發(fā)達(dá)經(jīng)濟體中，最終消費在經(jīng)濟增長中的貢獻(xiàn)通常在60%~70%，中國目前約為50%出頭，仍有提升空間�！彼蜗蚯疤岬健�

他強調(diào)，中國正處于從“生產(chǎn)型社會”向“消費型社會”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，當(dāng)前消費潛力還未完全釋放，未來的核心命題在于提高人均可支配收入。只有當(dāng)老百姓口袋里有錢、敢花錢，內(nèi)需才真正開啟。

宋向前敏銳地指出，中國消費市場的核心趨勢是“消費平權(quán)”。

隨著消費者與品牌之間的權(quán)力反轉(zhuǎn)，品牌不再是高高在上的主導(dǎo)者，而需要真正尊重消費者、為消費者創(chuàng)造福利。

這一趨勢背后，是對收入結(jié)構(gòu)的觀察。宋向前指出，在他看來，北上廣深的繁華遮蔽了更廣闊的真實中國，在中國7.4億就業(yè)人群中，有1億人納入個稅統(tǒng)計口徑，數(shù)億人月收入不到3000元（國務(wù)院2020年數(shù)據(jù)）。在這樣的結(jié)構(gòu)下，只談高溢價、談奢侈消費脫離了最廣大消費群體的實際。

因此，加華資本的投資邏輯非常清晰：剛需、高頻、民生。

“剛需決定了基本消費，高頻帶來了高周轉(zhuǎn)，民生意味著巨大的市場容量�！彼蜗蚯爸赋觯顿Y的核心不是追逐高毛利，而是追求凈資產(chǎn)收益率（ROE），其中周轉(zhuǎn)率是關(guān)鍵。

以加華資本2017年投資的東鵬特飲為例。東鵬實現(xiàn)快速崛起，并在細(xì)分市場取得成功，不是因為它賣得更貴，而是因為它用一半的價錢、多一倍的量，服務(wù)了被主流品牌忽視的人群。

“紅牛的定位是城市精英、運動人群，但只有這些人才喝功能性飲料嗎？”宋向前表示東鵬的成功，本質(zhì)上是消費平權(quán)的勝利。讓消費者用更實惠的價格，享受到同等品質(zhì)的產(chǎn)品。

公開信息顯示，僅憑借東鵬飲料的投資，截至2024年加華資本實現(xiàn)了超80億元人民幣的巨額回報，投資回報率高達(dá)24倍。

在餐飲領(lǐng)域，加華資本投資的老鄉(xiāng)雞、小菜園，同樣堅守“好吃不貴、健康衛(wèi)生”的民生定位。

小菜園價格人均60元左右，近800家店全部采用直營模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，解決了中式餐飲難管理的行業(yè)難題。老鄉(xiāng)雞則堅持信息透明，在預(yù)制菜爭議中明確告知消費者產(chǎn)品來源，即便遭遇風(fēng)波，門店依然客流較大。

在投后賦能方面，宋向前將自己定位為企業(yè)的“編外CEO”或“企業(yè)合作伙伴”，加華資本帶著團隊深入到企業(yè)的日常經(jīng)營中，從產(chǎn)供銷、人財物到戰(zhàn)略、品牌、渠道、數(shù)字化，全鏈路參與其中。

在巴比饅頭的投資案例中，企業(yè)曾面臨直營與加盟的抉擇。加華資本建議方向：專注做加盟，退居后端打造中央工廠和極致供應(yīng)鏈，為前端門店提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)。這一戰(zhàn)略調(diào)整，讓巴比饅頭迅速擴大規(guī)模，成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。

宋向前在巴比饅頭工廠

宋向前用“西西弗斯推石頭”來形容企業(yè)競爭：企業(yè)不斷攀登，越過一個山頂，滾雪球下去，再面對新的高峰。這是一個無終局的游戲。而他能做的，就是找到那些愿意終身學(xué)習(xí)、不斷自我迭代的企業(yè)家，以從容不迫的姿態(tài)，一起造夢、追夢、圓夢。他認(rèn)為，只有成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者，才能贏得尊重和信任，這比單純的資金支持更為重要。

加華資本的退出邏輯體現(xiàn)出長期主義。

宋向前直言，目前投資行業(yè)普遍存在錯配。“企業(yè)生命周期、產(chǎn)品周期、經(jīng)濟周期都是復(fù)雜多變的，用固定時間框定退出的時機，本身就是一種錯配�！�

因此，加華選擇了一條少有人走的路：主動縮小資產(chǎn)管理規(guī)模，加大自營投資比例。“當(dāng)你用自己的錢投資，才會有真正的耐心。”宋向前解釋道，這種調(diào)整讓加華不必為了滿足LP的退出要求而急于變現(xiàn)，而是能夠陪伴企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

加華資本認(rèn)為，投資成功的標(biāo)志不一定是上市退出。如果一家企業(yè)現(xiàn)金流良好，持續(xù)創(chuàng)造利潤和稅收，即使不上市，持有其股權(quán)享受復(fù)利增長，也是一種成功。

“做正確的事，經(jīng)濟成果不言而喻。時間是企業(yè)價值的稱重器，利潤是做對事情的副產(chǎn)品。”宋向前提到。

訪談最后，宋向前談起了自己的職業(yè)理想：“幫助創(chuàng)造更多的國民品牌，讓中國人的生活中，隨處可見我們支持的好產(chǎn)品。”

他提到，帶兒子逛超市時，看到貨架上擺滿曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)產(chǎn)品時，那種成就感讓他特別自豪。

慢就是快，慢公司里面才能出好品牌——在煙火氣中尋找那些能穿越周期的國民品牌，讓商業(yè)回歸到為人創(chuàng)造福利的本源，是加華資本的投資哲學(xué)。

以下為天下網(wǎng)商和加華資本創(chuàng)始人宋向前的對話，經(jīng)編輯整理：

Q：加華資本聚焦消費賽道投資，國家也多次提到消費提振，您認(rèn)為目前中國消費市場處于什么水位？

宋向前：中國有14億人，是全球最大的單一市場。經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，整個經(jīng)濟的核心驅(qū)動力、穩(wěn)定器和壓艙石一定是消費，一定是內(nèi)需。最終消費在經(jīng)濟增長中的貢獻(xiàn)，會占到七成，而今天只有五成多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

國家已經(jīng)把提振消費和堅持內(nèi)需主導(dǎo)當(dāng)作重點任務(wù)。我們的消費和內(nèi)需，對于消化過剩產(chǎn)能、推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，都是關(guān)鍵。未來必然會從生產(chǎn)型社會向消費型社會轉(zhuǎn)型，從過度關(guān)心制造、生產(chǎn)、產(chǎn)能，轉(zhuǎn)向關(guān)心人的基本需求。

消費是收入的函數(shù)，你的消費就是別人的收入，它也是就業(yè)的函數(shù)。所以根本在于提高人均收入水平，讓老百姓敢花錢、有閑錢、愿意花。未來我們一定會在穩(wěn)定就業(yè)、提高經(jīng)濟發(fā)展水平、改善人均收入上下功夫。

Q：加華資本自2007年成立，創(chuàng)立近20年專注消費產(chǎn)業(yè)投資，如何選擇投資標(biāo)的？

宋向前：我們不投早期公司，不是VC（風(fēng)險投資）也不是天使投資，我們更像是“摘星運動”——投資那些本身已經(jīng)具備很強的競爭力、有一定管理水平，還有非常大的成長彈性和空間，綜合競爭實力較好的企業(yè)。

好比在田徑場上挑選本身就有潛力成為行業(yè)冠軍、全國冠軍甚至參與全球競爭的優(yōu)質(zhì)選手。我們深度參與企業(yè)運營，做實打?qū)嵉耐逗筚x能與價值創(chuàng)造。

Q：加華資本是一家PE（私募股權(quán)）投資機構(gòu)，但投的項目比如老鄉(xiāng)雞長達(dá)8年，比VC還久，您是如何定義這件事？

宋向前：我們從來不以時間為維度來看，而是以企業(yè)價值為依托。因為投資是一件很耗費心力的事，雙方一定要適合。最后能拿到特別好結(jié)果的公司，一定基于幾個狀態(tài)：

第一，企業(yè)家自己要有心力，他要有成為冠軍的夢想，有成為企業(yè)家的意愿，學(xué)習(xí)能力要強。沒有人天生就會，但終身學(xué)習(xí)是一個企業(yè)家必須保持的基本品質(zhì)。

第二，企業(yè)家要有成為行業(yè)領(lǐng)袖的精神和格局，企業(yè)家和生意人是兩回事，要當(dāng)好企業(yè)家，格局必須大。

第三，要考察企業(yè)家在過程中能不能完成自我迭代、自我更新，這個非常重要。所以投人是我們很重要的考察部分。

在我們拿到好結(jié)果的項目里，基本都有一個結(jié)論：創(chuàng)始人和核心團隊對我們的信任程度比較高，這個信任程度決定了最終結(jié)果的含金量。所以我們跟一般VC、PE不太一樣，我們會深入到企業(yè)日常每一天，融入企業(yè)經(jīng)營，發(fā)揮我們的能力，在經(jīng)營過程中產(chǎn)生正向價值，陪著企業(yè)一起做大做強。

用一句話形容，就是共同造夢、一起追夢、共同圓夢的過程。你必須是參與者，必須是企業(yè)整體價值的創(chuàng)造者之一，因為你創(chuàng)造了，才有資格分享，才能贏得尊重和信任。

尊重和信任不是來自于你給了他一筆錢，而是你拿錢作為敲門磚，在資本之外，還給了他戰(zhàn)略、品牌、渠道、人力、財務(wù)、運營、洞察、趨勢判斷、宏觀經(jīng)濟分析等所有價值鏈上的再創(chuàng)造。

Q：加華投資了東鵬特飲、巴比饅頭等品牌，都是有性價比的品牌，你們主要投資方向是什么？

宋向前：很多人只看北上廣深，看GDP總量，覺得中國已經(jīng)進(jìn)入高收入門檻——其實不是。

中國有7億多勞動力，靈活就業(yè)人員有2億多，城鎮(zhèn)就業(yè)人員4億多。曾經(jīng)交過個稅、被納入統(tǒng)計口徑的，也就1億多。月收入不到3000塊的，還有好幾億人。這說明我們的收入結(jié)構(gòu)基尼系數(shù)很大。

消費傾向高的，是低收入人群和中等收入人群，有錢人的消費傾向比較低，因為他們大量存款、買資本品，消費占收入的比例實際上很低，這是“邊際消費傾向”的概念。但中低收入人群，你給他多少錢，他就花在房租、吃飯、交通、求醫(yī)、上學(xué)上，基本上全消費掉了。所以對中低收入人群，應(yīng)該多給收入增長計劃、補貼、減稅，也要給他們好的供給。

我們說剛需、高頻、民生，是因為只看北上廣深，你會被帶偏，你到三四百公里外的縣城去看看，中國有2800多個縣級行政單元，相當(dāng)一部分縣城經(jīng)濟仍以轉(zhuǎn)移支付和公共部門為主導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱。大多數(shù)縣城既沒有像樣的產(chǎn)業(yè)，更談不上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，缺少經(jīng)濟發(fā)展能力。

縣域經(jīng)濟發(fā)展遠(yuǎn)沒有大家想象得那么強，而這2000多個縣里生活著四五億人，那是不可忽視的一部分——真正的“鄉(xiāng)土中國”。

你需要去深刻理解縣域經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境、社會民生環(huán)境和消費市場，這就是消費洞察，是對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、人均購買力、發(fā)展環(huán)境、社會面的基本理解。

天下網(wǎng)商：在中國還有一個賽道無法忽視，那就是茶飲賽道，但加華沒有出手，這是為什么？

宋向前：每個投資人都有自己的選擇。我們沒出手在于，線下連鎖靠開店做茶飲這類交易，受時間和交易場所限制，是有天花板的。交易時間有限，交付履約成本也高，這個模型不是那么有吸引力。

從長期健康角度來看，奶茶高糖的問題在未來會是一個挑戰(zhàn)，它是特定時代的產(chǎn)物。未來，它需要產(chǎn)品升級，在無糖、去糖、少糖上做調(diào)整，在供應(yīng)鏈上優(yōu)化，有些用植脂末，有些用鮮奶，都需要升級。配方表要更干凈，產(chǎn)品要更健康，這個行業(yè)才能更好地發(fā)展下去。

天下網(wǎng)商：如果說線下連鎖受時間和交易場所限制，那加華為什么投資小菜園、老鄉(xiāng)雞？

宋向前：在中式大眾便民餐飲領(lǐng)域，小菜園是比較少見的，靠現(xiàn)制、現(xiàn)炒、相對現(xiàn)代化的管理運營走到今天，維持在人均消費60元左右，這是非常難得的。

中國消費者對門店的“人間煙火氣”是有執(zhí)念的，因此預(yù)制菜沒有那么流行。而小菜園比預(yù)制菜的要求更高，標(biāo)準(zhǔn)流程越高，管理難度越大。

老鄉(xiāng)雞菜品，圖源老鄉(xiāng)雞

老鄉(xiāng)雞也類似，中央工廠和門店分工很清楚。在預(yù)制菜風(fēng)波期間，老鄉(xiāng)雞公告講得很清楚，哪些是預(yù)制菜，哪些是現(xiàn)做。我們保障消費者知情權(quán)，我們不說假話，你可以做選擇，我們也有告知的義務(wù)。餐廳保持健康衛(wèi)生，好吃不貴，真正受到消費者認(rèn)可，這是我們投資的邏輯。

Q：現(xiàn)在加華一年出手頻率是怎樣的？

宋向前：一年出手一次就不錯了。

Q：現(xiàn)在主要精力都放在投后管理嗎？

宋向前：在“募、投、管、退”這四個環(huán)節(jié)里，我們在“管”上花了80%以上的時間。我們退出節(jié)奏較慢，源于企業(yè)基本面穩(wěn)健。所以我們真正在做的是上市前的投后管理，深度參與企業(yè)經(jīng)營。

我們現(xiàn)在出手越來越慢，倉位越來越重，股比越來越大，而且這些企業(yè)基本都接受我們獨家投資。這是加華的風(fēng)格，也與我們獨特的投資邏輯、理念、紀(jì)律和風(fēng)格非常匹配。

我們強調(diào)在不確定性里尋找確定性。找到了確定性之后，就集中全部精力，用自己的能力為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，讓它真正成為區(qū)域冠軍、全國冠軍，乃至到世界范圍內(nèi)參與競爭。

Q：您說加華資本非常重視投后賦能，深度參與了多家投資企業(yè)的運營，為什么這么重視投后這一板塊？

宋向前：我們每一年都圍繞企業(yè)的價值創(chuàng)造做深刻的研究，也得到了中國近30個全國冠軍類品牌的反饋，這給了我們非常好的實踐機會，讓我們能夠落地整套價值創(chuàng)造的能力和真正的投后賦能。

我們強調(diào)五項真正的創(chuàng)造能力：真的要能賦能，真的要有意愿去做，真的能創(chuàng)造價值，真的懂管理，真的會經(jīng)營。

這其實挺難的，但天下最難的事情往往是最有價值的，也正是這些事才能真正形成自己的投資邏輯、投資能力、投資風(fēng)格和投資水準(zhǔn)。

當(dāng)然這條路很長，因為這是一張沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的考卷，也是一場沒有終點的馬拉松，沒有盡頭的無限游戲，但我個人喜歡這種有挑戰(zhàn)的無限游戲。因為社會就是從有限走向無限，你越貼近無窮大或無窮小，這個過程就越有意思，也會讓你自己的水平和能力水漲船高。

Q：當(dāng)你深入到企業(yè)運營中，會幫企業(yè)做什么事情？

宋向前：舉個巴比饅頭的例子。我們當(dāng)時投資的時候，既有直營也有加盟。我們告訴劉會平（巴比饅頭創(chuàng)始人），你得選一個方向。很少有生意能直營和加盟兩條賽道同時布局的，因為直營是自己的利益，加盟是加盟商的利益。

巴比饅頭門店，圖源巴比饅頭

你要真正實現(xiàn)規(guī)�；l(fā)展，就要做加盟，自己退到中央工廠和供應(yīng)鏈，為前端的零售門店提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，做交付、做履約、做極致供應(yīng)鏈，這樣才能把產(chǎn)品和市場做大。我們在公司發(fā)展戰(zhàn)略上跟他提了這個建議，希望他把直營慢慢變成加盟。后來這一建議被采納了。

再比如自然堂。我們幫助自然堂從線下往線上做數(shù)字化，云店一盤貨，包括興趣電商的所有投放策略、實現(xiàn)正向投資回報（ROI轉(zhuǎn)正），還有ROE、毛利率、周轉(zhuǎn)效率、存貨周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，都認(rèn)真地幫他們分析。

我們會圍繞公司的發(fā)展策略、產(chǎn)品選型、爆品定價、渠道投放、品牌建設(shè)和團隊建設(shè)上，完整地構(gòu)造了一整套方案。一項一項、一周一周地以專題方式來推進(jìn)。

Q：這相當(dāng)于每年在不同行業(yè)創(chuàng)業(yè)了。

宋向前：我們把自己稱為“企業(yè)編外CEO”，也是企業(yè)的合伙人，一起創(chuàng)業(yè)、一起追夢、一起圓夢。

當(dāng)然，我們不見得每一個提案、每一個專業(yè)分析都創(chuàng)造價值，但企業(yè)本身有很強的判斷力，他們是專業(yè)選手，知道哪些對、哪些錯，哪些有價值、哪些沒價值。有些東西他們吸收了，有些沒吸收。我們的目標(biāo)不是讓所有東西都被接受，而是持續(xù)創(chuàng)造價值、不斷精進(jìn)。通過他們的反饋，我們也在雙向奔赴，自我完善。

所以我們內(nèi)部圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造，每年都要做自我研究，看全球類似的公司怎么做，同行競爭對手怎么做。我們要提煉、吸收、消化，才敢上陣。

Q：按照加華的投資邏輯，創(chuàng)造極致性價比、提質(zhì)不提價是方向。這些年，很多人會提到日本經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，你如何看待？

宋向前：我覺得大家對日本的評價錯判了。日本確實在泡沫經(jīng)濟破滅之后GDP增長不好，但它其實是在一個非常高的高位上。因為日本過了劉易斯拐點之后，大量進(jìn)行海外投資，國民創(chuàng)造的財富遍布全球，它的GNP（國民生產(chǎn)總值）是大于GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的。所以從財富角度來講，日本并沒有從高峰掉下來，人均擁有的國民財富其實已經(jīng)比較高。

我們?nèi)菀讖谋砻嬗^察，看到日本長期利率貼近于零、CPI（居民消費價格指數(shù)）很低、工資不漲20年，平成時代的人覺得工資還沒父輩高，就歸結(jié)出日本經(jīng)濟不行的結(jié)論。

但別忘了日本政府有大量的財政開支，實施了國民收入倍增計劃，醫(yī)療、教育、養(yǎng)老都有社會保障體系。在名義工資之外，政府承擔(dān)了大量的社會福利，居民實際的購買力和國民財富不跌。所以從前兩年開始，日本的股市、匯市、債市都上來了，說明它一定程度上完成了從生產(chǎn)型社會向消費型社會的轉(zhuǎn)型。

Q：日本的轉(zhuǎn)型值得研究嗎？

宋向前：日本在第四消費時代，更注重個性、體驗和自我價值實現(xiàn)，從馬斯洛需求理論的生理安全需求，向價值實現(xiàn)需求升級。我們不僅不能誤解它、貶低它，它實際上給我們打出了一個非常好的轉(zhuǎn)型模板。

如果我們能冷靜、客觀、理性地分析日本過去30年的變化和轉(zhuǎn)型，而不是看笑話，對我們的啟迪意義非常大。研究日本比研究美國更重要，美國的資源稟賦獨一無二，我們學(xué)不了，但日本這個東亞近鄰跟我們非常相近，把日本研究好了，對我們經(jīng)濟社會的轉(zhuǎn)型有借鑒意義。

Q：在消費品牌上，日本有哪些值得中國品牌借鑒的？

宋向前：回到消費品牌，日本在那些年走出了優(yōu)衣庫、無印良品、三得利、薩莉亞、壽司郎等如今知名消費品牌。我個人認(rèn)為是消費者開始和生產(chǎn)者、品牌之間發(fā)生了權(quán)力的反轉(zhuǎn)，品牌開始真正尊重消費者，努力滿足消費需求，為消費者創(chuàng)造福利。這就是日本發(fā)生的情況，消費平權(quán)的時代來臨了。

壽司郎產(chǎn)品

這些消費品牌給了消費者非常好的體驗，東西又好又便宜，本質(zhì)上是價值觀驅(qū)動的，是市場所有消費者的共同選擇，也讓所有企業(yè)必須完成這樣的轉(zhuǎn)型。

Q：是否可以這樣理解，又好又便宜的企業(yè)才能獲得更大的規(guī)模、賺到更多的錢，品質(zhì)好但價格不便宜的企業(yè)只能賺少部分人的錢？

宋向前：這是一種商業(yè)文化的勝利，也是一種價值觀驅(qū)動的企業(yè)價值的錨定。今天部分企業(yè)家和品牌，基本不聆聽消費者的需求，也沒有這個打算為消費者創(chuàng)造消費價值、消費福利、消費者剩余——這是消費經(jīng)濟學(xué)的概念。

他們的目標(biāo)就是通過流量，花錢購買流量，平臺有流量，他們把流量匯集起來，打造人設(shè)，然后把東西賣給你。

Costco（開市客）作為零售業(yè)巨頭，為什么令人尊重？因為它永遠(yuǎn)只收13%左右的毛利，真正做到了“弱水三千只取一瓢”。它的主要目標(biāo)是為幾百萬會員服務(wù)，會員是它的長期資產(chǎn)，復(fù)購才是王道。

在商業(yè)中，拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購，復(fù)購是關(guān)鍵。留存帶來轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化進(jìn)一步沉淀為復(fù)購，復(fù)購才是商業(yè)模型成立的關(guān)鍵。

Q：如何看待始祖鳥、lululemon等勢能品牌？

宋向前：網(wǎng)紅很難變成長紅，經(jīng)典很難變成永恒。有些品牌勢能很高，很容易受追捧，都是風(fēng)口論、網(wǎng)紅注意力經(jīng)濟。像lululemon、始祖鳥這樣的品牌，核心是倍率太高了，營銷投入太大，定價倍率太高，長期的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢沒有那么強，沒有抓到核心的要點。

為什么日本很多企業(yè)，如無印良品、三得利這么強？因為它們活了不是一年兩年，而是30年、50年。日本有很多三代目、四代目、五代目的公司，一個小店能傳五代。

它們不是簡單地強調(diào)“匠人精神”，而是在初心里認(rèn)為，商業(yè)世界就應(yīng)該以真心誠意為消費者創(chuàng)造福利，盡己所能貢獻(xiàn)好產(chǎn)品、好服務(wù)，讓消費者滿意，這是從事商業(yè)最大的動力。

現(xiàn)在部分商家想在極短的時間里抓住各種要素組合——注意力、廣告、產(chǎn)品功能、情緒價值——每一個點上都有贏家，都有成功的人。

但如果你拉到30年、50年，這些企業(yè)基本上不存在了，就是風(fēng)口輪轉(zhuǎn)。只有把初心擺正，認(rèn)真打磨產(chǎn)品，認(rèn)真交付服務(wù)，才能不徐不疾、很耐心地長期為消費者服務(wù)。

現(xiàn)在有些人很急，今天要掙到錢，到明天就嫌慢，根本不管消費者的滿意度和產(chǎn)品的真實價值。這樣就沒有核心競爭力，沒有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，更談不上護(hù)城河，就是賺一票就走。

Q：不少創(chuàng)業(yè)者會羨慕國際品牌有較高的定價權(quán)，有較高的品牌勢能，您如何看待這件事？

宋向前：越高的勢能，代表它有強大的品牌號召力、品牌內(nèi)涵和品牌價值。其實世界工業(yè)制成品里中國占了20%左右的份額，中國幾乎能生產(chǎn)全世界所有門類的工業(yè)產(chǎn)品。

但為什么我們的制造業(yè)企業(yè)很難形成品牌？就是因為我們在底層邏輯上，對創(chuàng)造好產(chǎn)品、好服務(wù)，形成品牌內(nèi)涵、品牌價值，塑造和培育自己的品牌文化，第一耐心不夠，第二專業(yè)不夠，第三決心不夠，第四我們經(jīng)濟發(fā)展的時間也不夠。

中國在2001年才加入WTO（世界貿(mào)易組織），真正搞全球化競爭的市場經(jīng)濟也就20多年，中間還有不斷的經(jīng)濟周期干擾，不能太急。再有50年，中國會有很多世界級的品牌。

高溢價也意味著軟肋。如果你能提供同樣品質(zhì)、同樣好的品牌內(nèi)涵和品牌價值，也能為消費者創(chuàng)造消費福利，讓消費者感知到價值和尊重，而且你的價格更便宜，那么它被替代的概率就非常高。

Q：所以未來的趨勢是溢價會逐步降低？

宋向前：未來的趨勢是讓毛利趨近于均等化，高毛利的公司不可能長期存在，同行之間的毛利會基本相當(dāng)。比如歐萊雅毛利90%，自然堂只有70%，這個差距最終會慢慢抹平。當(dāng)毛利均等化之后，大家比拼的是周轉(zhuǎn)、運營和管理，其實就是企業(yè)效率，也是對消費者的理解。企業(yè)效率來自于消費者的動銷，動銷來自于消費者覺得你尊重他，覺得你的產(chǎn)品既好又便宜，然后你不斷創(chuàng)新去滿足他的需求。

Q：也就是說，品牌創(chuàng)業(yè)者未來最大的趨勢不是去找一個超長的杠桿，而是找一個適度長的杠桿，然后不斷地把它用得更快、用得更好。

宋向前：企業(yè)競爭就像西西弗的故事。你推石頭上山，如果翻不過那個山頂，大概率會被石頭滾下來砸死。但如果你翻過了那個拐點，下面就是一馬平川，滾雪球就開始了。雪球滾下去，市場上又會有新的競爭者，這就是這個市場有趣的地方。西西弗的故事變成了滾雪球的效應(yīng)，滾雪球效應(yīng)之后又開始下一個西西弗的故事，所以企業(yè)競爭是沒有終局的。

Q：2025年加華投資了美妝品牌自然堂，這不是一個像小菜園、老鄉(xiāng)雞有那么強剛需的類目，投資邏輯是什么？

宋向前：最近十年我們都在研究化妝品，才知道現(xiàn)在很多男孩子都化妝�；瘖y品有美妝、個護(hù)、彩妝，品類很多，賽道也很多。你可能不用眉筆、不用口紅，但你一定會用潤膚露、面霜，只是頻次沒有那么高。所以它已經(jīng)從原來的非必需品慢慢變成必需品。

其次，現(xiàn)在消費品質(zhì)越來越高，賽道越來越細(xì)，產(chǎn)品越來越細(xì)分。十幾年前哪有面膜，現(xiàn)在面膜人手一件，男生用，孩子也用，它已經(jīng)成了日常生活的標(biāo)配行為。不同的消費結(jié)構(gòu)、消費行為、消費趨勢、消費人群創(chuàng)造了不同的消費結(jié)構(gòu)。

在經(jīng)濟發(fā)展過程中，愛美的需求越來越多。隨著購買力水平不斷提升，經(jīng)濟發(fā)展必然會帶來愛美之心。創(chuàng)造美、傳遞愛，帶有情緒價值和情感價值的產(chǎn)品有大機會。

我跟自然堂創(chuàng)始人鄭總2000年就認(rèn)識了。疫情開始后，線下生意受影響，在這之后，自然堂在鄭總的帶領(lǐng)下完成了從線下向線上的轉(zhuǎn)移。同時完成了數(shù)字化，云店一盤貨。

自然堂產(chǎn)品，圖源自然堂

線上和線下的競爭總是存在的，我們不可能變成全線上，也不可能全靠線下生存，兩者都要有。要通過打造爆品，提質(zhì)平價，為社會提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，提供極致性價比，而不是賣得昂貴。

國貨品牌未來從網(wǎng)紅走向長紅，從今天變成永恒，真正能夠跟歐萊雅、雅詩蘭黛這些公司競爭，核心是靠市場接受度的提升，真正為消費者創(chuàng)造價值。

Q：即使這是個非常卷的賽道，您認(rèn)為還是有國產(chǎn)替代的機會？

宋向前：我們有平替的機會，有下沉的機會，也有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)平價的機會，更有民族品牌整體崛起的時代機會。想想當(dāng)年的耐用消費品，黑色和白色家電，現(xiàn)在基本上都是國產(chǎn)品牌替代。

在其他領(lǐng)域也是一樣。東鵬完成了在細(xì)分市場的崛起，接下來還會在其他領(lǐng)域繼續(xù)這樣做。我們不說替代，但我們會不斷擠壓國際品牌的生存空間。中國在很多領(lǐng)域談不上彎道超車，我不喜歡這個詞，沒有所謂的彎道超車，而是通過經(jīng)年累月的持續(xù)努力，完成了對國際品牌的替代。

Q：今天在國產(chǎn)替代中那些質(zhì)優(yōu)價實的品牌，有更多走向長紅的機會嗎？比如加華投資的東鵬特飲。

宋向前：東鵬特飲和紅牛的故事，本質(zhì)上反映著對世界的兩種判斷，兩種價值觀。紅牛最初是泰國人的商標(biāo)、泰國人的配方，中國紅牛從1995年開始從深圳創(chuàng)造了一個奇跡。但它的核心策略是北上廣深，定位城市精英、高級白領(lǐng)、運動人群，價格在5-7元，是城市文化和極限運動的代表。

難道只有城市精英、運動人群、極限人群才能喝功能性飲料嗎？大量人群同樣需要——外賣小哥、快遞員、卡車司機、工廠流水線工人等人群都需要。

但紅牛的價格對他們來說太貴了。所以東鵬做了3-5元的產(chǎn)品，不僅不升價，還把產(chǎn)品規(guī)格從250毫升做到330毫升、550毫升，量更大、價格更低。這不是降價行為，是順應(yīng)消費者的需求。

東鵬特飲相關(guān)產(chǎn)品，圖源東鵬

快消的基本特征在于ROE（凈資產(chǎn)收益率），我們不是靠高毛利賺錢，而是靠周轉(zhuǎn)。周轉(zhuǎn)才是ROE里最重要的因素。

所以從這個角度講，頻次決定了企業(yè)的彈性和規(guī)模，高周轉(zhuǎn)決定了企業(yè)的真正價值。同樣一筆錢，比如說5個億，有些人能做50億的生意，有些人能做500億的生意，兩者效率差了10倍，企業(yè)價值恐怕差了50倍到100倍都不止。

Q：作為GP（基金管理者），你還有自己的LP（出資人），如何讓出資人相信你所說的長期主義？

宋向前：我們不太愿意當(dāng)資產(chǎn)管理機構(gòu)。因為資產(chǎn)管理機構(gòu)有存續(xù)期，到時間就要退出，不可能做長期的事。所以我個人覺得，不一定對，所謂“耐心資本”在實踐中面臨期限約束，存在一定現(xiàn)實張力。因此我們慢慢開始用自己的錢（去投資），現(xiàn)在自己的投資會比較多。

Q：很多投資機構(gòu)受限于基金存續(xù)期，你如何看待這一問題？加華如何控制自身的資產(chǎn)管理規(guī)模？

宋向前：如果你拿的是有期限的錢，期限會決定你的進(jìn)入和退出。標(biāo)準(zhǔn)的VC、PE合同，天使合同，有投資期、有退出期，好像是個數(shù)學(xué)公式一樣。但天下的生意那么難，五花八門，精彩紛呈，企業(yè)有生命周期，產(chǎn)品有生命周期，資本市場有周期，經(jīng)濟也有周期，你給它畫一道線說5年7年就能退出，這本身就是錯配。

你看我們之前的數(shù)據(jù)，很多年前就有300億的累計資產(chǎn)管理規(guī)模。但我們一直不膨脹，一直在慢慢縮小，也一直在慢慢退出，因為我們知道了這個行業(yè)的規(guī)律是什么。它事實上隱藏了一個巨大的BUG——錯配。

一方面，政府、國家、市場和企業(yè)都需要耐心資本；另一方面，你又做不到，因為你的錢是有期限的。你希望完美地吻合，投進(jìn)去然后按時退出，但極少數(shù)人能做到，絕大多數(shù)投資都是錯配的。

Q：一些投資機構(gòu)的理念一期基金投10個項目，只要投出一個十倍、百倍回報的公司，就收回其他9個項目的錢。對加華來說，你是否更享受企業(yè)正向現(xiàn)金流和復(fù)利？

宋向前：上市不是目標(biāo)，單純依賴上市退出，并非投資成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。很多公司沒交過企業(yè)所得稅，因為它沒盈利。但我們投資的公司都是盈利的，而且是行業(yè)里盈利最好的。這意味著我們投資的企業(yè)生命周期很長，創(chuàng)造了真實的就業(yè)和真實的稅收，這才是真正的耐心資本。其他很多公司就是風(fēng)口概念，每一年都有，你方唱罷我登臺。

為什么那么多人趨之若鶩？因為他們關(guān)心的是資本的退出。因為風(fēng)口，比如AI、可控核聚變、太陽能清潔能源等等，每一年都有風(fēng)口，風(fēng)口給了你試錯的機會。

當(dāng)然，我認(rèn)為投資和投機并存，投機也創(chuàng)造了交易，活躍了市場。一級市場有泡沫也很正常，因為科技進(jìn)步需要更多的風(fēng)險資本注入，才能促進(jìn)發(fā)展。

Q：您個人已經(jīng)實現(xiàn)財富自由，現(xiàn)在也不追求管理資金規(guī)模，那您的職業(yè)理想和愿景是什么？

宋向前：我的目標(biāo)就是創(chuàng)造更多的國民品牌。我之前帶兒子去逛超市，很驕傲地告訴他，貨架上很多產(chǎn)品都是我們曾經(jīng)支持過、幫助過、一起奮斗過的企業(yè)。他很開心，看到了父親曾經(jīng)的努力，這些產(chǎn)品隨處可見、觸手可得，成了不少消費者生活的標(biāo)配，成了完美生活的一部分。他蠻驕傲的，我也是這樣。

我們服務(wù)的好產(chǎn)品、好服務(wù)，讓老百姓十年、二十年之后還說這公司不錯，那就是對我們最大的獎賞。做正確的事，經(jīng)濟成果是不言而喻的。時間是企業(yè)價值的稱重器，利潤是做對事情的副產(chǎn)品，這個道理很重要，但大多數(shù)人不太容易理解，因為很難堅持。

我們足夠幸運，在好的時代快速跨過了拐點，堅定了信心，形成了獨立的風(fēng)格。

加華是一個從容不迫的公司，我本人也是這樣。我沒那么忙，一年能打100多場網(wǎng)球，閑暇時間運動、旅行、讀書、寫文章。這個行業(yè)里像我這樣悠然自得的人不多，大家都很忙，不斷看項目。我不是，我一定要節(jié)奏慢一點。

人的腦力有效載荷是有限的，內(nèi)容多了很難做出精準(zhǔn)正確的判斷，需要慢慢地想。我是一個資質(zhì)平常的普通人，沒辦法應(yīng)付高負(fù)載的活動，所以給自己找了一條從容不迫的慢節(jié)奏的路。慢就是快，慢公司里面才能出好品牌。