經濟觀察報 記者 田國寶

王珺是一家TOP10房企的區(qū)域負責人。3月底，她被召集到總部開會，其中一項重要議題是進一步降低開發(fā)業(yè)務的拿地力度，將運營類業(yè)務提升至與開發(fā)業(yè)務同等重要的位置，并由總部給予多方面資源支持。

王珺所在公司策略調整的背后，是其2025年凈利潤較2024年下降了一半；同時，從在售項目的去化速度和銷售價格來看，市場情況仍未明顯好轉。這意味著，未來這些項目在結轉時，依然難以為集團貢獻理想利潤率，甚至可能出現虧損。

在此背景下，逐步降低房地產開發(fā)業(yè)務比重、培育第二和第三增長曲線，成為王珺所在公司的當務之急?！皩τ谑欠褶D型，公司此前仍有猶豫，但這一次態(tài)度非常堅定?！蓖醅B表示，公司在戰(zhàn)略上已經拋棄了一切幻想。

不僅是王珺所在的企業(yè)，從2025年房企業(yè)績會釋放的信息來看，大力發(fā)展商業(yè)、辦公、酒店、文旅、物業(yè)、代建、公寓等運營類業(yè)務，已成為多數房企在2026年的重要選擇。這不僅關系到利潤修復，更關乎企業(yè)未來的生存與發(fā)展。

對沖

截至4月16日，已發(fā)布2025年業(yè)績的房企中，華潤置地和中國海外發(fā)展是僅有的兩家凈利潤超過百億元的企業(yè)。其中，華潤置地全年實現營收2814億元，凈利潤達254億元，成為2025年最賺錢的房企。

在TOP10房企中，除第一名保利發(fā)展尚未披露業(yè)績外，排名第三的華潤置地，其凈利潤是第二名中國海外發(fā)展的2倍，是第四名招商蛇口的24倍，是第五名綠城中國的358倍。

華潤置地之所以能夠成為“利潤之王”，與其購物中心等運營業(yè)務的強勁盈利能力密切相關。根據2025年年報，其經營性不動產業(yè)務貢獻凈利潤116.5億元，占比首次超過50%。

華潤置地將業(yè)務劃分為三條增長曲線。第一條為傳統(tǒng)房地產開發(fā)銷售業(yè)務；第二條為經營性不動產，被視為利潤引擎和穩(wěn)定現金流的基石；第三條為輕資產管理業(yè)務，定位為未來增長極和空間價值創(chuàng)造者。

同樣在商業(yè)運營領域具備較強競爭力的龍湖集團，2025年實現營收973億元，其中運營及服務業(yè)務收入占比為27.5%；全年實現凈利潤10.2億元，而運營及服務業(yè)務凈利潤高達79.2億元，成為對沖房地產下行風險的重要支撐。

不同于華潤置地，龍湖集團將業(yè)務劃分為開發(fā)、商業(yè)投資、資產管理和服務等多個“航道”，其中運營及服務等非開發(fā)業(yè)務毛利率保持在50%左右，凈利率達到30%，成為壓艙石。

新城控股2025年實現營收530億元，凈利潤6.8億元，同比降幅均在四成左右。商業(yè)運營收入140.9億元，占比24.6%，對應毛利占比達63%，較2024年提升15個百分點。

中國海外發(fā)展、招商蛇口、中國金茂、越秀地產等房企雖已布局運營業(yè)務，但由于起步較晚、發(fā)展程度不一，與華潤置地、龍湖集團相比仍存在差距，短期內尚難有效對沖開發(fā)業(yè)務下行風險。

根據披露數據，截至2025年底，中國海外發(fā)展運營商業(yè)項目總建筑面積達758萬平方米，擁有69個甲級寫字樓及OFFICEZIP項目，商業(yè)運營收入占比為4.3%，成為房地產主業(yè)的重要補充。

招商蛇口則將資產運營和物業(yè)服務視為轉型主戰(zhàn)場，不僅新設資產管理部，還搭建產業(yè)園、租賃住房和商業(yè)三大公募REITs平臺，并計劃于2026年發(fā)行商業(yè)不動產REITs。2025年，其資產運營服務收入達76.3億元。

此外，中國金茂的酒店與寫字樓業(yè)務、越秀地產的資產管理業(yè)務，以及建發(fā)國際的城市更新與消費業(yè)務，也被視為繼開發(fā)業(yè)務之后重點培育的第二增長曲線。

總體來看，2025年房企業(yè)績已呈現明顯分化：運營業(yè)務優(yōu)勢突出的房企，能夠有效對沖開發(fā)業(yè)務下行壓力；而缺乏相關能力或仍處培育階段的企業(yè)，則在利潤下滑中更為被動。

王珺表示，早在2023年下半年，多數房企已開始應對開發(fā)業(yè)務下行，但當時仍對市場抱有期待，調整更多集中在開發(fā)端，對新業(yè)務投入有限。直到2025年下半年，行業(yè)普遍開始反思發(fā)展路徑，加大對非開發(fā)業(yè)務的資源傾斜，并在業(yè)務線與組織架構上進行系統(tǒng)性調整。

調整

在2025年業(yè)績會上，華潤置地管理層提出，將戰(zhàn)略定位升級為“創(chuàng)建世界一流的城市投資開發(fā)運營商”，以“投資—開發(fā)—運營”三位一體為核心，通過片區(qū)統(tǒng)籌實現空間價值與經濟價值的良性循環(huán)。

在該戰(zhàn)略框架下，華潤置地明確三條業(yè)務曲線，并首次將第二、第三增長曲線提升至與開發(fā)業(yè)務同等重要的戰(zhàn)略高度，重點推進“購物中心加密布局”和“輕資產輸出”。

在組織架構方面，華潤置地推行總部職能扁平化與業(yè)務航道實體化，撤銷大區(qū)、強化一線組織，實施“小平臺+強管控”模式，并設立資產管理公司，作為第二和第三增長曲線的重要承載平臺。

一位接近華潤置地的人士表示，此次調整旨在實現經營性業(yè)務的獨立核算與激勵機制優(yōu)化，加快從重資產開發(fā)向“輕重并舉”轉型，但在執(zhí)行過程中也面臨一定的磨合成本。

龍湖集團則在原有“四駕馬車”基礎上，進一步推動航道實體化改革，將資產管理業(yè)務從單一長租公寓升級為六大業(yè)務組合，同時對商業(yè)項目實施“一店一策”的精細化改造，涉及升級項目超過40個。

龍湖管理層表示，公司早已放棄規(guī)模擴張導向，將債務兌付優(yōu)先級置于新增投資之上，資源重點投向存量優(yōu)化，包括住宅項目與購物中心的雙重升級。

招商蛇口此前已將非開發(fā)業(yè)務拆分為獨立事業(yè)部，2025年進一步設立資產管理部，并取消中間層級，由總部直接管理項目，對開發(fā)與非開發(fā)業(yè)務實行分類管控，以提升決策效率與運營能力。

中國海外發(fā)展則在堅持開發(fā)主業(yè)的基礎上，逐步構建覆蓋商業(yè)、供應鏈、代建、規(guī)劃設計及數字科技的全產業(yè)鏈體系，試圖以產品力為核心維持其在開發(fā)領域的競爭優(yōu)勢。

一位大型房企管理層人士指出，過去房企普遍以開發(fā)為主，非開發(fā)業(yè)務長期處于從屬地位；加之開發(fā)業(yè)務毛利較高，導致企業(yè)對運營業(yè)務重視不足，甚至在戰(zhàn)略上被忽視。

“開發(fā)與運營是兩種完全不同的邏輯?！痹撊耸勘硎?，如果用開發(fā)思維做運營，只會追求規(guī)模擴張，而忽視精細化管理，甚至將商業(yè)、文旅項目作為拿地談判工具，而非獨立盈利業(yè)務。

隨著開發(fā)業(yè)務見頂，一些先行企業(yè)開始深耕運營能力。華潤置地與龍湖集團的商業(yè)地產、招商蛇口與金地集團的產業(yè)園區(qū)，逐步成為其后開發(fā)時代的核心競爭力。

不過，該人士也坦言，即便是頭部企業(yè)，運營業(yè)務在收入結構中的占比仍然偏低，當前利潤貢獻較高更多源于開發(fā)業(yè)務毛利下滑帶來的結構性變化。真正完成轉型，仍需運營業(yè)務收入占比超過50%。

優(yōu)化

根據業(yè)績會披露，2025年華潤置地新開6座購物中心，并計劃到2030年將運營規(guī)模提升至127座。目前，其旗下已有54座購物中心零售額位列當地第一，22座進入前三，整體租售比維持在11.5%。

華潤置地管理層認為，購物中心的核心在于兩點：一是品牌能力，截至2025年底合作品牌超過9200家，其中國際品牌628家；二是會員運營，全年客流達20.4億人次，會員規(guī)模7500萬，貢獻消費超過千億元。

龍湖集團2025年新增13座商場，其中5座為輕資產項目。截至年末，累計運營商場99座，開業(yè)面積達1050萬平方米。管理層表示，存量改造已成為必選項，通過品質與品牌升級帶動持續(xù)增長。

在資產管理領域，龍湖將單一長租公寓業(yè)務拓展至涵蓋活力街區(qū)、服務公寓、辦公、醫(yī)療及養(yǎng)老等多元業(yè)態(tài)，以增強抗周期能力。

截至2025年底，新城控股已在141個城市布局207座購物中心，其中178座已開業(yè)，輕資產項目30個；2026年計劃新開5座。該公司表示，將通過差異化定位、品牌組合優(yōu)化與會員體系聯動，在行業(yè)調整期鞏固競爭力。

在運營業(yè)務持續(xù)強化的同時，開發(fā)業(yè)務的不確定性顯著上升，多數房企逐步陷入“囚徒困境”。

王珺負責的一個項目曾被視為區(qū)域稀缺資源，拿地溢價率超過10%，按預期測算具備較高利潤空間。然而，隨著周邊供應快速增加，項目競爭環(huán)境明顯惡化。一期開盤一年多去化率僅約40%，二期開盤后近一年去化率降至個位數，整體表現低于預期。

王珺認為，這一案例反映出傳統(tǒng)投資邏輯正在失效。過去房企不斷收縮投資范圍，從核心區(qū)域到核心城市再到核心板塊，但基于歷史經驗形成的“機械化模型”，正被市場現實逐步修正。

在此背景下，房企投資策略呈現出三方面調整。

其一，收縮半徑、聚焦核心。越秀地產等企業(yè)將資源集中于北京、上海、深圳、杭州、成都、廣州和西安等核心城市，減少非核心區(qū)域布局。

其二，強化差異化能力。中國海外發(fā)展與華潤置地依托綜合開發(fā)與運營能力推進多業(yè)態(tài)協同；招商蛇口強調以銷定產與“六好體系”；中國金茂則偏向快周轉的小體量項目。

其三，強調底線約束。多家房企明確投資紀律，包括控制項目規(guī)模、避免價格結構失衡等。一位房企營銷負責人表示，公司已設定剛性標準，超過500套房源不做、價格分化過大的項目不碰，即便犧牲利潤，也必須確保交付品質。

近年，個別房企通過“降配”控制成本，引發(fā)交付質量下降與口碑反噬，進一步拖累銷售表現，甚至導致項目滯銷。這一現象也倒逼企業(yè)重新審視開發(fā)與運營之間的平衡關系。

（應受訪者要求，王珺為化名）

（作者 田國寶）

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田國寶

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