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在零售行業(yè)，幾乎每個(gè)品牌都在做會(huì)員。

有品牌把會(huì)員當(dāng)成拉新工具，先把注冊(cè)人數(shù)做大；有品牌把會(huì)員當(dāng)成促銷通道，靠會(huì)員日、儲(chǔ)值、發(fā)券把交易拉起來(lái)；還有一些品牌做了很長(zhǎng)時(shí)間會(huì)員，最后回頭一看，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)里的人不少，真正持續(xù)消費(fèi)的人卻沒那么多，門店也未必覺得會(huì)員和自己的日常經(jīng)營(yíng)有多大關(guān)系。

所以會(huì)員這件事，真正難的從來(lái)不是“有沒有”，而是能不能做進(jìn)生意里。從這個(gè)角度再去看鍋圈，這個(gè)案例就很有意思了。

據(jù)鍋圈上個(gè)月發(fā)布的2025年度財(cái)報(bào)顯示，截至2025年末，其注冊(cè)會(huì)員數(shù)量達(dá)到6490萬(wàn)，同比增長(zhǎng)57.1%。財(cái)報(bào)在后續(xù)展望中提到，2026年注冊(cè)會(huì)員目標(biāo)要超過9500萬(wàn)。

如果單看會(huì)員規(guī)模，這組數(shù)字已經(jīng)很大，但真正值得行業(yè)關(guān)注的是另外一組數(shù)字：有公開資料顯示，鍋圈2025年全渠道會(huì)員銷售占比已超六成，達(dá)到63.7%。

這說明，鍋圈的會(huì)員不是只停留在系統(tǒng)里的注冊(cè)用戶，而是在持續(xù)貢獻(xiàn)銷售。會(huì)員和交易之間，已經(jīng)不是松散關(guān)系，而是緊緊綁在一起。

這件事放在鍋圈身上，更值得研究。它不是一個(gè)強(qiáng)直營(yíng)品牌，而是一個(gè)門店過萬(wàn)、以加盟為主、扎在社區(qū)里的零售網(wǎng)絡(luò)。這樣的組織做會(huì)員，本來(lái)就比直營(yíng)品牌更難：

總部想要統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)，門店更在意眼前的營(yíng)業(yè)額、毛利和執(zhí)行成本；總部掌握系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，門店握著真實(shí)關(guān)系和用戶場(chǎng)景；用戶認(rèn)的是家門口那家店，不是天然就對(duì)“總部會(huì)員體系”有感知。

但鍋圈最后把這件事做出來(lái)了，且背后有著一套自己的邏輯：先把會(huì)員做成經(jīng)營(yíng)底盤，再把私域放到會(huì)員漏斗后面，去承接那部分更高價(jià)值的用戶。如果把這套邏輯拆開看，鍋圈的價(jià)值在于，它把一個(gè)很多連鎖品牌都做得比較淺的事情，真正往里做了一層。

鍋圈線下門店（圖片來(lái)源：鍋圈公眾號(hào)）

01

會(huì)員不只是變多了

更開始穩(wěn)定貢獻(xiàn)生意

很多品牌在講會(huì)員成績(jī)時(shí)，只看“新增多少、累計(jì)多少、覆蓋多少”。這些數(shù)字當(dāng)然重要，但它們更多說明的是品牌把人接進(jìn)體系的能力，并不直接說明會(huì)員有沒有真正參與經(jīng)營(yíng)。

判斷會(huì)員是不是“做實(shí)“了，至少要看三件事：

會(huì)員有沒有持續(xù)消費(fèi)，而不是只注冊(cè)一次；會(huì)員貢獻(xiàn)的銷售比例高不高；門店有沒有把會(huì)員當(dāng)成日常經(jīng)營(yíng)的一部分，而不是階段性任務(wù)。

鍋圈現(xiàn)在的會(huì)員成績(jī)，恰恰是這三件事開始同時(shí)成立了。

一方面，它的會(huì)員總量已經(jīng)很大，如前文所提，2026年注冊(cè)會(huì)員目標(biāo)要超過9500萬(wàn)，也就是即將破億。另一方面，它放在核心目標(biāo)和KPI里的，不只有會(huì)員數(shù)，還有門店會(huì)員觸達(dá)率、會(huì)員忠誠(chéng)度、會(huì)員付費(fèi)意愿，如財(cái)報(bào)提到：截至2025年末，鍋圈會(huì)員預(yù)付卡預(yù)存金額約12億元，同比增長(zhǎng)22.3%。

如果我們把這幾個(gè)指標(biāo)放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確信號(hào)：鍋圈內(nèi)部看會(huì)員，已經(jīng)不是把它當(dāng)成一個(gè)“市場(chǎng)動(dòng)作”，而是當(dāng)成經(jīng)營(yíng)盤子里的一部分，最好的證明數(shù)據(jù)就是整個(gè)2025年鍋圈全渠道會(huì)員銷售占比已超六成。

這些變化背后，鍋圈除了把會(huì)員人數(shù)池子做大，更是在把越來(lái)越多真實(shí)交易，慢慢往會(huì)員體系里收了進(jìn)來(lái)。會(huì)員開始不只是“誰(shuí)進(jìn)來(lái)了”，而是“誰(shuí)在持續(xù)買、持續(xù)回來(lái)、持續(xù)貢獻(xiàn)銷售”。

到了這一步，會(huì)員的含義就變了。它不再只是一個(gè)品牌和用戶之間的注冊(cè)關(guān)系，而開始像一套有交易、有復(fù)購(gòu)、有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)牽引的底層系統(tǒng)。這也是為什么鍋圈這個(gè)案例值得看，它不是在“做會(huì)員項(xiàng)目”，而是在把會(huì)員往“生意底盤”上推。

02

會(huì)員要做深

先讓門店覺得這件事和自己有關(guān)

要讓會(huì)員成為生意的底盤，第一大難點(diǎn)在于組織。

要知道，加盟品牌做會(huì)員，真正的難點(diǎn)從來(lái)不在技術(shù)上，今天要搭一個(gè)會(huì)員系統(tǒng)、做積分、發(fā)券、拉新、做自動(dòng)化營(yíng)銷，這些能力市場(chǎng)上都不缺。

真正難的是：系統(tǒng)搭好之后，門店為什么要持續(xù)做這件事？

總部當(dāng)然會(huì)覺得會(huì)員重要。因?yàn)闀?huì)員越多，數(shù)據(jù)越完整；會(huì)銷比越高，用戶資產(chǎn)越穩(wěn)；分層越細(xì)，后續(xù)營(yíng)銷和觸達(dá)就越有效率。問題在于，加盟商每天算的不是這套賬。他們更關(guān)心的是：今天賣了多少？這次活動(dòng)會(huì)不會(huì)壓毛利？充值值不值得做？會(huì)員這件事和自己門店的營(yíng)業(yè)額到底有什么關(guān)系？

這“兩套語(yǔ)言“如果接不上，會(huì)員體系就很容易變成一種總部推動(dòng)、門店配合的動(dòng)作。短期能沖起來(lái)，長(zhǎng)期很難穩(wěn)。

鍋圈后來(lái)能把會(huì)員做深，一個(gè)很重要的前提是，它沒有把會(huì)員只當(dāng)成總部的事，而是慢慢讓它變成門店也能感受到收益的經(jīng)營(yíng)工具。鍋圈去年在見實(shí)大會(huì)的一次分享中曾提到，鍋圈總部通過自研系統(tǒng)、策略和內(nèi)容把會(huì)員經(jīng)營(yíng)能力下沉到門店，讓加盟商既能看見會(huì)員資產(chǎn)，也能看見會(huì)員復(fù)購(gòu)帶來(lái)的生意價(jià)值。

從組織分工上看，鍋圈也把角色拆得比較清楚：

總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一策略、補(bǔ)貼機(jī)制、自研系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析和整體節(jié)奏；

戰(zhàn)區(qū)和區(qū)域負(fù)責(zé)根據(jù)本地市場(chǎng)和人群特征去調(diào)整落地方式；

督導(dǎo)和單兵負(fù)責(zé)線下輔導(dǎo)、門店布展、話術(shù)培訓(xùn)和案例提煉；

加盟商和門店則真正把會(huì)員承接下來(lái)，變成自己的復(fù)購(gòu)和老客經(jīng)營(yíng)。

這套結(jié)構(gòu)的價(jià)值在于，它既沒有把會(huì)員完全收歸總部，也沒有把會(huì)員簡(jiǎn)單丟給門店各自去做，而是形成了一個(gè)“總部給能力、門店做經(jīng)營(yíng)”的框架。

在這個(gè)框架里，鍋圈還做了一件對(duì)加盟體系很關(guān)鍵的事：給門店留了經(jīng)營(yíng)空間。具體來(lái)講，門店側(cè)擁有對(duì)會(huì)員的“觸達(dá)權(quán)”和“服務(wù)權(quán)”，總部系統(tǒng)會(huì)生成會(huì)員策略包，由店主決定發(fā)不發(fā)、發(fā)給誰(shuí)。

另外，在充值和促銷策略上，加盟商可以根據(jù)自己的實(shí)際毛利和門店節(jié)奏，去配置充值贈(zèng)送的產(chǎn)品、折扣和店慶活動(dòng)。這個(gè)動(dòng)作看起來(lái)像管理細(xì)節(jié)，但它很關(guān)鍵。因?yàn)榧用梭w系里，任何只從總部效率出發(fā)、卻不考慮門店利潤(rùn)和主動(dòng)性的會(huì)員策略，最后都很難長(zhǎng)期走下去。

鍋圈能把這件事跑起來(lái)，本質(zhì)上是因?yàn)樗茸岄T店逐漸看到：會(huì)員不是幫總部完成指標(biāo)，而是在幫自己留住客流、穩(wěn)定復(fù)購(gòu)、減少淡季波動(dòng)。

這一層認(rèn)知對(duì)了，會(huì)員體系才不會(huì)飄在總部。

03

6490萬(wàn)會(huì)員背后

鍋圈把每個(gè)觸點(diǎn)都做成了入口

解決了組織上的問題，鍋圈又是如何做大會(huì)員規(guī)模的？

見實(shí)留意到，鍋圈這些年做的，更像是在持續(xù)擴(kuò)寬“用戶進(jìn)入會(huì)員體系的入口”。

一是先把內(nèi)部業(yè)態(tài)打通。

鍋圈不是只有社區(qū)門店這一種業(yè)態(tài)，它還在延展鍋圈小鍋、鍋圈露營(yíng)、AI無(wú)人零售等業(yè)務(wù)。用戶只要在任何一個(gè)業(yè)態(tài)里完成注冊(cè)，就能進(jìn)入整個(gè)鍋圈會(huì)員體系。因此會(huì)員增長(zhǎng)不再只靠單一門店和單一場(chǎng)景，而是隨著整個(gè)品牌生態(tài)一起擴(kuò)容。

二是把外部平臺(tái)接回來(lái)。

鍋圈已持續(xù)和抖音、美團(tuán)、餓了么、京東、大眾點(diǎn)評(píng)、支付寶、淘寶等平臺(tái)打通。對(duì)零售品牌來(lái)說，這一步很重要。因?yàn)榻裉旌芏嘤脩舻谝淮魏推放瓢l(fā)生鏈接，不是在小程序，也不是在品牌自有商城，而是在這些公域平臺(tái)上。這些觸點(diǎn)如果最后只留下交易，不回流到會(huì)員體系，品牌擁有的就只是分散訂單，不是自己的用戶資產(chǎn)。

三是做“渠道破圈”。

2026年鍋圈計(jì)劃把會(huì)員總數(shù)做到9500萬(wàn)，這顯然不可能只靠自然進(jìn)店完成。見實(shí)留意到他們還在做異業(yè)合作、社區(qū)聯(lián)誼、LBS投放，甚至參與音樂節(jié)和賽事活動(dòng)。

也就是，鍋圈不是只在“賣貨的時(shí)候”拉會(huì)員，而是在盡量多的生活場(chǎng)景里，把用戶第一次被接住的機(jī)會(huì)都變成會(huì)員入口。這套做法背后有一個(gè)清晰判斷：會(huì)員寬度不是靠某一個(gè)渠道爆出來(lái)的，而是靠多個(gè)入口持續(xù)往里輸送。

所以鍋圈的會(huì)員擴(kuò)張，不是靠某一次大促帶來(lái)的瞬時(shí)結(jié)果，而是靠一套長(zhǎng)期擴(kuò)容機(jī)制跑出來(lái)的結(jié)果。

04

鍋圈在做會(huì)員“分層經(jīng)營(yíng)”

并把“家庭會(huì)員”當(dāng)成核心

會(huì)員入口做大之后，又一個(gè)難點(diǎn)出現(xiàn)：這么多會(huì)員，怎么經(jīng)營(yíng)？

很多品牌會(huì)員體系的問題，就出在這一步。前面拉新很順，后面一旦進(jìn)入日常運(yùn)營(yíng)，就容易走向同質(zhì)化：新客和老客發(fā)一樣的券，高頻用戶和沉睡用戶收到差不多的信息，所有人都在同一個(gè)節(jié)奏里被觸達(dá)。結(jié)果是動(dòng)作越來(lái)越多，效果越來(lái)越平。

鍋圈的做法，是盡量把會(huì)員分層做得更細(xì)一點(diǎn)。

見實(shí)看到鍋圈會(huì)員目前分為4個(gè)等級(jí)，等級(jí)由成長(zhǎng)值決定，會(huì)員可通過消費(fèi)獲得成長(zhǎng)值，等級(jí)越高，權(quán)益越豐富。

鍋圈會(huì)員等級(jí)及部分權(quán)益截圖

會(huì)員分層后，更有利于鍋圈清楚看到：不同層級(jí)的人，應(yīng)該用什么方式去經(jīng)營(yíng)。

比如，一個(gè)剛注冊(cè)的新客，重點(diǎn)是把首單做出來(lái)；一個(gè)已經(jīng)形成穩(wěn)定消費(fèi)習(xí)慣的用戶，更需要被維持節(jié)奏，而不是反復(fù)用大促刺激；一個(gè)快要沉睡的用戶，需要的是召回；一個(gè)高頻、高貢獻(xiàn)的會(huì)員，則更適合被持續(xù)服務(wù)，而不是被過度營(yíng)銷。

會(huì)員做好分層，后面的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作才能精準(zhǔn)。另外，見實(shí)留意到，鍋圈會(huì)員體系中有一個(gè)特別關(guān)鍵的點(diǎn)：它始終在把自己服務(wù)的對(duì)象，往“家庭會(huì)員”這個(gè)方向定義，這會(huì)直接影響會(huì)員體系怎么建。

從2025年財(cái)報(bào)披露的品牌定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，鍋圈服務(wù)的不是典型堂食場(chǎng)景，而是圍繞家庭餐桌展開的消費(fèi)：在家吃火鍋、燒烤、朋友聚會(huì)、節(jié)日備餐、社區(qū)日常采購(gòu)。它面對(duì)的不是“一次吃飯”，而是一種持續(xù)發(fā)生的家庭生活需求。

所以能看到鍋圈在做用戶識(shí)別時(shí)，并不只滿足于年齡、性別這些基礎(chǔ)信息，而是盡量往家庭屬性上去補(bǔ)充，會(huì)關(guān)注：是否有孩子、有寵物等信息；是否購(gòu)買兒童產(chǎn)品、大鍋具、套餐；是否長(zhǎng)期在固定門店消費(fèi)等。

可見鍋圈想判斷的，不只是“這個(gè)人是誰(shuí)”，而是“這個(gè)人是不是一個(gè)圍繞家庭在做消費(fèi)決策的人”。這會(huì)直接影響后面的權(quán)益和服務(wù)設(shè)計(jì)：比如，鍋圈就會(huì)給會(huì)員提供紙巾、垃圾袋等更貼近日常家庭生活的實(shí)物權(quán)益；會(huì)做社區(qū)聯(lián)誼、婦女節(jié)送花；也會(huì)做“免費(fèi)出鍋”這樣的服務(wù)，幫用戶把凍品加熱好再帶走。

這些動(dòng)作看起來(lái)都不算大，但有一個(gè)共同點(diǎn)：都不是單純?yōu)榱舜碳そ灰�，而是在把�?huì)員關(guān)系往生活場(chǎng)景里“嵌”。

這件事非常重要。因?yàn)橐粋�(gè)社區(qū)零售品牌，如果會(huì)員關(guān)系只能建立在“發(fā)券”和“活動(dòng)”上，關(guān)系很難真正變厚；但如果用戶慢慢覺得“這個(gè)品牌在理解我的生活習(xí)慣和家庭需求”，會(huì)員關(guān)系就會(huì)從交易關(guān)系開始往日常關(guān)系走。

鍋圈把“家庭會(huì)員”拎出來(lái)，本質(zhì)上是在給整個(gè)會(huì)員體系找一個(gè)更具體的落點(diǎn)。這個(gè)落點(diǎn)找準(zhǔn)了，后面的積分、儲(chǔ)值、活動(dòng)和私域，才不會(huì)越做越散。

05

積分商城和儲(chǔ)值不是配角

而是會(huì)員關(guān)系經(jīng)營(yíng)工具

如果說前面的拉新、分層和家庭標(biāo)簽解決的是“把人接進(jìn)來(lái)、看明白”，那么積分商城和儲(chǔ)值解決的，就是“怎么讓這段關(guān)系繼續(xù)留下來(lái)”。

很多品牌也有積分，也做儲(chǔ)值，但往往停留在功能層面，而鍋圈把這兩件事都往經(jīng)營(yíng)深處做了一步。

一是在積分商城上，把“積分”從數(shù)字變成習(xí)慣，如積分商城在鍋圈會(huì)員體系里有多個(gè)角色：

它讓積分真的能被使用，用戶不會(huì)覺得積分只是系統(tǒng)里的一個(gè)數(shù)字；

它能反向補(bǔ)足用戶偏好，因?yàn)橐粋�(gè)人愿意拿積分換什么，本身就是很直接的畫像信號(hào)；

它把“消費(fèi)—得積分—兌換—再消費(fèi)”的路徑固定下來(lái)，讓會(huì)員關(guān)系有了持續(xù)往返的理由。

鍋圈在積分商城里放的不只是鍋具、食材和紙巾，也有騰訊、愛奇藝、優(yōu)酷等生活?yuàn)蕵奉悪?quán)益，這說明它不是把積分商城當(dāng)成清庫(kù)存工具，而是在認(rèn)真把它當(dāng)成會(huì)員留存工具。

鍋圈積分商城截圖

二是在儲(chǔ)值上，不是預(yù)收款，而是在提前鎖定關(guān)系。

儲(chǔ)值也是鍋圈會(huì)員體系里很“實(shí)”的一層，儲(chǔ)值也被鍋圈放在了很重要的位置。

如財(cái)報(bào)中提到，截至2025年末，會(huì)員預(yù)付卡預(yù)存金額約為12億元?，同比增長(zhǎng)22.3%?。對(duì)大多數(shù)品牌來(lái)說，儲(chǔ)值用戶客單價(jià)通常遠(yuǎn)高于普通用戶，鍋圈也不例外。因此對(duì)鍋圈來(lái)說，這也意味著儲(chǔ)值不是簡(jiǎn)單地讓用戶先把錢充進(jìn)來(lái)，而是在把普通消費(fèi)者往更穩(wěn)定、更高價(jià)值的消費(fèi)關(guān)系里推�？梢姇�(huì)員體系對(duì)復(fù)購(gòu)、儲(chǔ)值和消費(fèi)頻次的帶動(dòng)作用在持續(xù)增強(qiáng)。

這也是鍋圈這套會(huì)員體系比較扎實(shí)的地方：它不是只在前端拉人，而是在后端不斷給用戶留下來(lái)的理由。

06

會(huì)員先做寬，私域再做深

鍋圈把高價(jià)值用戶繼續(xù)沉下來(lái)

在“怎么讓這段關(guān)系繼續(xù)留下來(lái)”這個(gè)問題上，鍋圈的私域數(shù)據(jù)表現(xiàn)同樣很亮眼：

在見實(shí)去年底大會(huì)分享時(shí)，鍋圈曾提到，企微私域會(huì)員價(jià)值遠(yuǎn)高于普通會(huì)員。具體來(lái)講，很多門店中企微私域會(huì)員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)遠(yuǎn)高于非企微會(huì)員，以及這些會(huì)員在進(jìn)入私域后的180天內(nèi)訂單頻次和金額明顯提升。

背后，鍋圈私域真正值得看的，是它為什么能做深？

第一，它先把私域從總部項(xiàng)目，變成了門店經(jīng)營(yíng)工具。

鍋圈早期也做過中心化私域，總部統(tǒng)一建群、統(tǒng)一發(fā)券、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，效率高，但門店參與感弱、內(nèi)容容易同質(zhì)化、成本也越來(lái)越重。后來(lái)鍋圈重構(gòu)私域，轉(zhuǎn)向分布式模式，總部負(fù)責(zé)標(biāo)簽、策略包、數(shù)據(jù)看板和頻控規(guī)則，門店用自己的企微和社群去承接用戶。這樣一來(lái)，真正離用戶最近的人開始經(jīng)營(yíng)關(guān)系，私域才不再只是總部的營(yíng)銷動(dòng)作。

第二，鍋圈私域首先做的是日常提醒，私域提供了持續(xù)觸達(dá)和服務(wù)會(huì)員的管道。

鍋圈不只是在私域發(fā)活動(dòng)和優(yōu)惠，而是圍繞用戶真實(shí)生活場(chǎng)景去出現(xiàn)，比如今天適合吃什么、門店到了什么貨、周末適合備哪些食材。對(duì)社區(qū)零售來(lái)說，用戶很多時(shí)候不是被活動(dòng)刺激下單，而是在“今晚吃什么”“要不要順手備點(diǎn)食材”這樣的時(shí)刻被喚起。

私域越能貼近這些日常決策，用戶就越容易反復(fù)想起鍋圈，消費(fèi)頻次也會(huì)更穩(wěn)定。同時(shí)，私域是會(huì)員分層后的深水區(qū)，總部會(huì)根據(jù)用戶偏好、消費(fèi)頻次和生命周期狀態(tài)去圈人，比如新客、活躍用戶、沉睡用戶、流失用戶，再由門店去做更合適的觸達(dá)，會(huì)“在合適的時(shí)候把合適的人叫回來(lái)”。

鍋圈私域觸達(dá)海報(bào)

第三，私域把會(huì)員體系里原本靜態(tài)的權(quán)益，變成了持續(xù)被感知和使用的內(nèi)容。

會(huì)員日、積分、生日禮包、抽獎(jiǎng)、次卡這些動(dòng)作，本來(lái)就在會(huì)員體系里，但如果只是停留在系統(tǒng)里，對(duì)用戶來(lái)說感知并不強(qiáng)。進(jìn)入私域之后，這些權(quán)益會(huì)被更及時(shí)地提醒、觸發(fā)和使用。私域做的，不是創(chuàng)造新的會(huì)員價(jià)值，而是讓已有的會(huì)員價(jià)值更頻繁地被用戶感受到。

最后，鍋圈私域更強(qiáng)調(diào)的是「低打擾」的持續(xù)服務(wù)，而不是高頻促銷。

用戶進(jìn)入企微和社群之后，如果看到的只是統(tǒng)一海報(bào)和反復(fù)發(fā)券，關(guān)系很快就會(huì)變淺。因此鍋圈在私域提供的是更輕的內(nèi)容、更生活化的表達(dá)、更穩(wěn)定的陪伴，私域也不只是一個(gè)營(yíng)銷觸點(diǎn)，而是慢慢變成用戶熟悉的購(gòu)買入口和日常提醒來(lái)源。對(duì)鍋圈來(lái)說，這種持續(xù)、克制的連接，比一次促銷更能帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值。

所以鍋圈私域把會(huì)員做深，靠的是把會(huì)員關(guān)系繼續(xù)往前推了一步：

通過重構(gòu)私域，讓離會(huì)員更近的門店去經(jīng)營(yíng)關(guān)系；通過日常提醒，提升品牌被會(huì)員想起的頻率；通過權(quán)益觸發(fā)，提高被使用的頻率；通過低打擾服務(wù)，把一次消費(fèi)慢慢變成持續(xù)復(fù)購(gòu)。

這也是為什么鍋圈私域能帶來(lái)更高的消費(fèi)頻次、活躍度和人均貢獻(xiàn)。它不是會(huì)員體系之外的另一套玩法，而是會(huì)員做寬之后，繼續(xù)把用戶關(guān)系做深的一層。

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鍋圈案例最值得借鑒的

是一整套會(huì)員經(jīng)營(yíng)順序

把鍋圈這件事拆到最后，會(huì)發(fā)現(xiàn)它最重要的價(jià)值，不在于某一個(gè)動(dòng)作多新，也不在于某一個(gè)指標(biāo)多大，而在于它把一件很多品牌容易做亂的事情，做出了順序。

它沒有上來(lái)就把私域當(dāng)成答案，也沒有把會(huì)員只做成拉新和發(fā)券工具。它是一層一層往下搭的：

先把會(huì)員入口鋪開，讓足夠多用戶進(jìn)入體系；

再做分層和標(biāo)簽，知道這些用戶是誰(shuí)、處在什么狀態(tài)；

再用積分、儲(chǔ)值、權(quán)益和更生活化的服務(wù)，把關(guān)系做厚；

最后再讓私域去承接其中更高價(jià)值的人，把關(guān)系進(jìn)一步做深。

所以鍋圈這6490萬(wàn)會(huì)員，重要的不只是規(guī)模，而是它背后那套已經(jīng)開始轉(zhuǎn)起來(lái)的邏輯：會(huì)員負(fù)責(zé)寬度，先把經(jīng)營(yíng)盤做出來(lái)；私域負(fù)責(zé)深度，再把高價(jià)值用戶繼續(xù)沉下去。

對(duì)很多連鎖零售品牌來(lái)說，這可能比任何單點(diǎn)運(yùn)營(yíng)技巧都更值得看。因?yàn)檎嬲龥Q定一個(gè)品牌能不能在存量時(shí)代把生意做穩(wěn)的，往往不是一次促銷，也不是一次爆發(fā)，而是有沒有能力把交易慢慢變成關(guān)系，再把關(guān)系慢慢變成資產(chǎn)。

鍋圈現(xiàn)在真正讓人看到的，正是這個(gè)過程。

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