這是一家很有意思的企業(yè)。

它從湖南瀏陽的一個(gè)涼果蜜餞作坊起步，做到市值數(shù)百億的零食帝國(guó)；它曾經(jīng)什么都做，什么都賣不大；后來它押注一個(gè)賽道，賭對(duì)一種口味，硬生生把一款麻醬素毛肚做成了現(xiàn)象級(jí)爆品。

你問我是誰？

鹽津鋪?zhàn)印?/p>

這個(gè)從2005年走來的零食老兵，用二十年時(shí)間完成了一次從“土狼式生存”到“王者式進(jìn)攻”的戰(zhàn)略躍遷。它的轉(zhuǎn)型路徑，對(duì)于所有還在“多品類撒網(wǎng)”里內(nèi)耗的中國(guó)零食企業(yè)，堪稱一部活生生的教科書。

今天，我想和你聊聊它是怎么想的，又是怎么做的。

01 / 上市前的"多而散"：那個(gè)什么都想賣、什么都賣不爆的年代

2005年到2016年，是鹽津鋪?zhàn)拥牟菝r(shí)代。

說草莽，一點(diǎn)不夸張。那時(shí)候公司剛成立，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)滿腦子想的就是一件事：活下去。怎么活？什么好賣賣什么。

于是你看到了一個(gè)典型的“多而散”產(chǎn)品矩陣：

豆制品賣，蜜餞炒貨賣，肉制品賣，堅(jiān)果賣，素食賣，深海零食也賣。SKU多得連自己?jiǎn)T工都數(shù)不清，每個(gè)品類都有幾個(gè)規(guī)格，每個(gè)規(guī)格都想著能跑出量。

這種打法有沒有道理？有。

對(duì)于一家剛起步的區(qū)域食品企業(yè)來說，多品類意味著，東方不亮西方亮。這個(gè)品類沒起來，那個(gè)可能就成了；總有一個(gè)能跑出來。

事實(shí)上，鹽津鋪?zhàn)釉缙诖_實(shí)靠著這套打法活了下來，還活得不錯(cuò)。它摸爬滾打積累了產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，建立起了基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈雛形。更重要的是，它找到了一條當(dāng)時(shí)非常正確的路——渠道綁定。

鹽津鋪?zhàn)雍茉缇团c沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等大型商超系統(tǒng)建立了合作關(guān)系，成為貨架上的�？汀Ｔ谀莻�(gè)渠道為王的年代，有貨架就意味著有銷量，有銷量就意味著有現(xiàn)金流。

這套“商超渠道驅(qū)動(dòng)”模式，讓鹽津鋪?zhàn)釉?017年順利登陸深交所，成為“休閑零食自主制造第一股”。

但是，這套玩法的天花板，很快就被撞破了。

多而散的問題在哪？

在于你永遠(yuǎn)無法建立真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。你有豆干，別人也有豆干；你有肉鋪，別人也有肉鋪。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者記不住你，渠道商也不珍惜你——今天給你擺貨架，明天競(jìng)品給更多陳列費(fèi)，你的位置說沒就沒。

這種模式還有一個(gè)致命缺陷：沒有核心爆品，就意味著沒有規(guī)模效應(yīng)，沒有規(guī)模效應(yīng)，就意味著成本居高不下。

鹽津鋪?zhàn)拥墓芾韺雍髞韽?fù)盤這段歷史時(shí)，用了一個(gè)很扎心的詞——“表面繁榮”�？此飘a(chǎn)品琳瑯滿目，實(shí)際上沒有一款能在消費(fèi)者心智中扎根；看似渠道遍布全國(guó)，實(shí)際上每個(gè)渠道都在被人拿捏。

這就是“多而散”策略的終局：看起來很忙，實(shí)際上很迷茫。

2017年上市之后，鹽津鋪?zhàn)诱驹诹艘粋�(gè)十字路口：是繼續(xù)維持這種“什么都有一點(diǎn)、什么都不拔尖”的狀態(tài)，還是壯士斷腕，主動(dòng)做減法？

答案，我們現(xiàn)在都知道了。

02 / 大魔王的橫空出世：一款麻醬素毛肚如何攪動(dòng)百億市場(chǎng)

2023年10月21日，大魔王魔芋素毛肚正式上市。

說實(shí)話，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)沒幾個(gè)人當(dāng)回事。

魔芋零食這個(gè)賽道，衛(wèi)龍已經(jīng)做了十幾年，年銷售額幾十億，早就是品類老大。一個(gè)新品牌進(jìn)來，憑什么？憑什么能從虎口奪食？

鹽津鋪?zhàn)幼约阂睬宄@一點(diǎn)。所以它沒有選擇在既有賽道里硬剛，而是做了一件看似冒險(xiǎn)的事——重新定義賽道。

傳統(tǒng)的魔芋零食，比如衛(wèi)龍魔芋爽，是細(xì)絲狀、辣味的，主打“彈牙爽脆”的口感。鹽津鋪?zhàn)拥拇竽�，走了完全不同的路線：

第一，產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新。它做的是片狀素毛肚，而不是傳統(tǒng)的魔芋絲�！按笃嗨�，這個(gè)slogan直指消費(fèi)者的認(rèn)知——吃毛肚要的就是那個(gè)大片感，而不是細(xì)碎的絲。

第二，口味差異化。它主打的不是常見的香辣味，而是麻醬味。這個(gè)選擇在當(dāng)時(shí)看起來極其冒險(xiǎn)，甚至有些離譜——魔芋零食配麻醬？這不是黑暗料理嗎？

但鹽津鋪?zhàn)拥倪壿嬍牵合憷笨谖兜哪в罅闶呈袌?chǎng)已經(jīng)飽和了，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)味道已經(jīng)“審美疲勞”。要想破局，就必須找到一個(gè)全新的味覺錨點(diǎn)。

這個(gè)錨點(diǎn)，它選中了老北京銅鍋涮肉蘸麻醬的文化母體。

你想想看，涮毛肚配麻醬，這是刻在中國(guó)人骨子里的味覺記憶。只要你把這個(gè)記憶激活，消費(fèi)者接受一款“麻醬味魔芋毛肚”的成本就會(huì)大幅降低。

為了做正這個(gè)口味，鹽津鋪?zhàn)訉ｉT跑到北京，找到了百年老字號(hào)六必居合作，錨定“正宗麻醬”的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。上千次配方調(diào)試，消耗的芝麻醬用“噸”來計(jì)量，最終才調(diào)出了那個(gè)“入口醇厚、回甘悠長(zhǎng)”的黃金比例。

2025年3月，大魔王麻醬素毛肚單月銷售額突破1億元。

2025年8月，這個(gè)數(shù)字變成了2億元。

16個(gè)月，從零到月銷2億。這個(gè)速度，放在整個(gè)中國(guó)零食行業(yè)，都是現(xiàn)象級(jí)的。

大魔王為什么能爆？我仔細(xì)拆解了一下，發(fā)現(xiàn)它做對(duì)了幾件事：

產(chǎn)品層面，它用“片狀+麻醬”的組合，成功與傳統(tǒng)魔芋零食區(qū)隔開來，建立了差異化的品類認(rèn)知。

渠道層面，它沒有像傳統(tǒng)品牌那樣先鋪渠道再打廣告，而是采用了“線上種草+線下收割”的全渠道打法。小紅書上素人筆記鋪量，抖音上頭部主播帶貨，先在年輕消費(fèi)群體中建立話題熱度，然后順勢(shì)進(jìn)入商超、便利店、零食量販等線下渠道，形成立體覆蓋。

品牌層面，它簽約頂流明星王一博擔(dān)任全球品牌代言人，用年輕化營(yíng)銷穿透Z世代圈層；同時(shí)與六必居、故宮宮廷文化等IP跨界聯(lián)名，持續(xù)制造品牌話題。

供應(yīng)鏈層面，鹽津鋪?zhàn)釉缇筒季至嗽颇锨负陀∧岬哪в笤匣�，從源頭鎖定優(yōu)質(zhì)原料和成本優(yōu)勢(shì)。全球魔王超級(jí)工廠（漯河）建成投產(chǎn)后，全流程智能制造能力讓產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)能都有保障。

一句話總結(jié)：大魔王不是靠運(yùn)氣爆的，它是靠“產(chǎn)品差異化+全渠道聯(lián)動(dòng)+品牌年輕化+供應(yīng)鏈深耕”的組合拳打出來的。

03 / 電商的"斷舍離"：從規(guī)模擴(kuò)張到品牌孵化

2025年5月，鹽津鋪?zhàn)幼隽艘患尯芏嗳丝床欢氖拢褐鲃?dòng)收縮電商業(yè)務(wù)。

注意，是主動(dòng)收縮，不是被動(dòng)下滑。

具體做法是：縮減貼牌產(chǎn)品、非重點(diǎn)產(chǎn)品、低毛利產(chǎn)品，聚焦品牌制造企業(yè)的核心品類，強(qiáng)化電商的“品牌傳播”和“新品孵化”職能。

結(jié)果立竿見影：2025年下半年，電商業(yè)務(wù)同比下降約40%。整個(gè)2025年，線上渠道收入從11.59億元降至9.22億元，跌幅超過20%。

很多人看到這組數(shù)據(jù)，第一反應(yīng)是：鹽津鋪?zhàn)邮遣皇遣恍辛�？電商都被打趴了�?/p>

錯(cuò)。

這恰恰是鹽津鋪?zhàn)幼钋逍训膽?zhàn)略判斷。

過去幾年，電商渠道確實(shí)給鹽津鋪?zhàn)訋砹丝捎^的增量，但增量背后的代價(jià)是：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)混亂，什么都賣，什么都不聚焦；毛利率被壓低，價(jià)格戰(zhàn)打到飛起，利潤(rùn)薄得像紙；品牌勢(shì)能被稀釋，消費(fèi)者記住的不是鹽津鋪?zhàn)拥钠放�，而是“大促銷”和“低價(jià)”。

用一句互聯(lián)網(wǎng)黑話來說就是：GMV上去了，品牌力下去了。

鹽津鋪?zhàn)庸芾韺语@然意識(shí)到了這個(gè)問題。電商不是不能做，而是不能“為了做電商而做電商”。電商的核心價(jià)值，在于品牌傳播和新品種草，而不是單純的規(guī)模擴(kuò)張。

所以，鹽津鋪?zhàn)幼隽艘粋�(gè)艱難但正確的決定：放棄那些跑量但不賺錢的SKU，把資源集中到核心大單品上，用內(nèi)容電商的邏輯去打品牌。

具體來說，電商渠道的新定位是：

大魔王、蛋皇等核心大單品，通過抖音、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)持續(xù)種草，建立品類認(rèn)知和品牌心智；

新品在電商渠道首發(fā)測(cè)試，驗(yàn)證產(chǎn)品力和消費(fèi)者反饋，再?zèng)Q定是否投入線下渠道放量；

電商團(tuán)隊(duì)從“銷售團(tuán)隊(duì)”轉(zhuǎn)型為“品牌營(yíng)銷+新品孵化”的職能團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是從“流量思維”切換到“品牌思維”。

短期來看，收入確實(shí)會(huì)受到?jīng)_擊。2025年四季度，鹽津鋪?zhàn)訝I(yíng)收出現(xiàn)了上市以來的首次單季度同比下滑。

但長(zhǎng)期來看，這個(gè)調(diào)整是必要的。當(dāng)一個(gè)品牌開始用低價(jià)換規(guī)模、用SKU換流量的時(shí)候，它就已經(jīng)走在慢性自殺的路上了。鹽津鋪?zhàn)舆x擇在這個(gè)節(jié)點(diǎn)主動(dòng)踩剎車，說明管理層對(duì)品牌長(zhǎng)期價(jià)值有清醒的認(rèn)知。

用短期收入的陣痛，換長(zhǎng)期利潤(rùn)率和品牌資產(chǎn)的提升，這筆賬，算得過來。

04 / 海外征途：全球化不只是賣貨，更是品牌出海

鹽津鋪?zhàn)拥膰?guó)際化戰(zhàn)略可概括為“三步走”：從貿(mào)易出海到產(chǎn)品出海，再到品牌出海。

2024年是出海戰(zhàn)略初顯成效的關(guān)鍵一年。公司海外營(yíng)業(yè)收入達(dá)6273.61萬元，與上年同期31.49萬元相比增長(zhǎng)198倍。2025年，海外市場(chǎng)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1.71億元，同比增長(zhǎng)172.47%。

這個(gè)數(shù)字，放在整個(gè)中國(guó)零食行業(yè)，可能并不起眼。但如果我告訴你，它的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了泰國(guó)7-11、美國(guó)99 Ranch Market、新加坡思必客等近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)的主流零售終端，你或許會(huì)對(duì)這個(gè)成績(jī)有新的認(rèn)識(shí)。

更關(guān)鍵的是，鹽津鋪?zhàn)拥某龊�，不是傳統(tǒng)的“代工出口”模式，而是自有品牌出海。

它用"Mowon"（大魔王的海外品牌名）在海外市場(chǎng)建立了獨(dú)立的品牌認(rèn)知，不是給洋品牌做嫁衣，而是真正在海外消費(fèi)者心智中植入中國(guó)零食品牌的印記。

2026年3月，大魔王正式登陸京東歐洲自營(yíng)電商平臺(tái)JOYBUY，進(jìn)入英、德、法、荷等核心市場(chǎng)。

這意味著，鹽津鋪?zhàn)拥娜蚧鎴D，已經(jīng)從東南亞擴(kuò)展到了北美和歐洲，形成了亞、美、歐三大市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)。

支撐這個(gè)全球化野心的，是鹽津鋪?zhàn)釉诠⿷?yīng)鏈端的深度布局。

它控股的公司在云南曲靖和印度尼西亞建設(shè)了魔芋原料基地和精粉工廠，從源頭掌控核心原料供應(yīng)；全球魔王超級(jí)工廠（漯河）和大魔王智能車間集群（瀏陽）形成南北雙基地布局；多基地通過了FSSC22000、BRC等國(guó)際食品安全體系認(rèn)證，并完成美國(guó)FDA注冊(cè)。

換句話說，鹽津鋪?zhàn)釉谌蚍秶鷥?nèi)布局的，不只是銷售網(wǎng)絡(luò)，更是研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的全產(chǎn)業(yè)鏈能力。

這種能力，讓它在海外市場(chǎng)既能保證產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，又能保持成本競(jìng)爭(zhēng)力。

鹽津鋪?zhàn)觿?chuàng)始人張學(xué)武說過一句話，我印象很深：

“零食的未來競(jìng)爭(zhēng)會(huì)跟方便面和水一樣，所以要打造供應(yīng)鏈能力、智能制造能力和總成本領(lǐng)先能力�！�

當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始用全球視野配置資源的時(shí)候，它就已經(jīng)不是在和國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)了，而是在和億滋、卡夫、雀巢這些國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)技。

鹽津鋪?zhàn)拥哪繕?biāo)很明確：以樂事、億滋為對(duì)標(biāo)，打造一個(gè)真正具有全球影響力的中國(guó)零食品牌。

這個(gè)目標(biāo)很遠(yuǎn)大，但路徑是清晰的：以大魔王為核心的大單品在全球市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，以蛋皇為代表的高蛋白零食開辟健康賽道，以鹽津鋪?zhàn)又髌放铺峁┢焚|(zhì)背書——三大賽道并行，覆蓋中國(guó)風(fēng)味零食、健康高蛋白零食、健康甜味零食。

中國(guó)零食出海，不能只靠低價(jià)代工。鹽津鋪?zhàn)酉胱C明的是，中國(guó)品牌有能力在全球市場(chǎng)建立溢價(jià)能力。

05 / 轉(zhuǎn)型啟示：回歸產(chǎn)品主義，深耕供應(yīng)鏈

回顧鹽津鋪?zhàn)舆@二十年的發(fā)展歷程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰的戰(zhàn)略進(jìn)化邏輯：

第一個(gè)十年（2005-2016）：渠道驅(qū)動(dòng)，多品類擴(kuò)張。什么都做，什么都賣不大，靠渠道關(guān)系活著。

第二個(gè)十年（2017-2024）：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，大單品戰(zhàn)略。主動(dòng)做減法，聚焦核心品類，用一款麻醬素毛肚撬動(dòng)整個(gè)魔芋賽道。

第三個(gè)階段（2025至今）：品牌驅(qū)動(dòng)，全渠道深耕+全球化布局。電商主動(dòng)收縮，聚焦品牌傳播；海外加速擴(kuò)張，從產(chǎn)品出海走向品牌出海。

這條進(jìn)化路徑的本質(zhì)是什么？

是“產(chǎn)品主義”的回歸。

當(dāng)渠道紅利消退，當(dāng)流量成本飆升，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到企業(yè)無利可圖，最終能支撐一個(gè)品牌活下去的，只有兩件事：產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。

鹽津鋪?zhàn)佑枚甑膶?shí)踐，驗(yàn)證了一個(gè)樸素的道理：

好產(chǎn)品是一切商業(yè)奇跡的起點(diǎn)。大魔王能爆，不是因?yàn)樗鼱I(yíng)銷做得好，而是因?yàn)樗选奥獒u配魔芋”這個(gè)看似離譜的口味組合，做到了消費(fèi)者心坎里。上千次配方調(diào)試，鎖定六必居的正宗麻醬標(biāo)準(zhǔn)，這種對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，才是它能跑出來的根本原因。

供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品主義的護(hù)城河。你能做出好產(chǎn)品，但能不能持續(xù)、穩(wěn)定、低成本地做出好產(chǎn)品，取決于你的供應(yīng)鏈能力。鹽津鋪?zhàn)釉谠颇稀⒂∧岵季帜в笤匣�，在江西建設(shè)鵪鶉蛋養(yǎng)殖基地，在河南、湖南建設(shè)智能制造工廠——這些上游布局，讓它在原料價(jià)格波動(dòng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)候，依然能保持成本優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)穩(wěn)定。

大單品戰(zhàn)略的核心邏輯是什么？

不是押注一款產(chǎn)品賭贏全局，而是集中資源，在消費(fèi)者心智中建立一個(gè)清晰的認(rèn)知錨點(diǎn)。

當(dāng)消費(fèi)者想到“麻醬味魔芋零食”，第一個(gè)想到的是大魔王；當(dāng)消費(fèi)者想到“鵪鶉蛋零食”，第一個(gè)想到的是蛋皇——這個(gè)認(rèn)知錨點(diǎn)一旦建立，企業(yè)的品類定價(jià)權(quán)和渠道話語權(quán)就會(huì)隨之而來。

鹽津鋪?zhàn)拥霓D(zhuǎn)型，對(duì)中國(guó)零食行業(yè)的啟示是什么？

我想有三句話可以總結(jié)：

第一，多品類撒網(wǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，大單品聚焦的時(shí)代已經(jīng)到來。在一個(gè)產(chǎn)品過剩、注意力稀缺的市場(chǎng)環(huán)境中，消費(fèi)者能記住的品牌越來越少。你必須足夠鮮明，才能被記住；你必須足夠聚焦，才能足夠鮮明。

第二，渠道驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的邏輯正在失效，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的邏輯正在回歸。過去二十年，中國(guó)零食行業(yè)吃的是渠道紅利——誰占的貨架多，誰的銷量就大。但這種紅利正在消退，未來競(jìng)爭(zhēng)的核心，在于誰能為消費(fèi)者提供“不可替代的產(chǎn)品價(jià)值”。

第三，全球化不是選擇題，而是必做題。中國(guó)零食市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，出海尋找新增量，是每一家有雄心的企業(yè)都必須面對(duì)的命題。但出海不能只靠低價(jià)，必須靠品牌力和產(chǎn)品力。

鹽津鋪?zhàn)�，用二十年時(shí)間完成了一次從“土狼”到“王者”的蛻變。

它的故事告訴我們：在商業(yè)世界里，沒有永恒的成功模式，只有永恒的戰(zhàn)略進(jìn)化。

當(dāng)舊的打法不再有效，與其守著存量等死，不如壯士斷腕求活。

這才是真正的長(zhǎng)期主義。

作者：沙水沙師兄，985/211本碩，休閑食品企業(yè)電商負(fù)責(zé)人，互聯(lián)網(wǎng)科技觀察家，熱愛探索個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)發(fā)展的無限可能。歡迎交流探討。