前段時間，我在「新經(jīng)銷」發(fā)布了兩篇文章（《未來五年，經(jīng)銷商將迎來大洗牌》《只會沖銷量的經(jīng)銷商，越忙越虧！》），專門去講數(shù)據(jù)分析的重要性，以及四象限分析法到底該怎么用。

很多老板看完后加我好友，反饋說，照著自己的貨盤了一遍，發(fā)現(xiàn)近一半的利潤壓在不到10%的產(chǎn)品上，那些看似賣得很好的貨其實根本沒掙錢。

3月CFC大會的“塔盟預熱場”上我專門花了一個小時時間去講四象限，現(xiàn)場反響熱烈。

但收到越來越多塔盟經(jīng)銷商老板的反饋后，我發(fā)現(xiàn)大家對于四象限分析法的理解和應用仍停留在調整現(xiàn)有產(chǎn)品結構上。

大家盤完貨、調完結構，過了兩三個月，庫存又開始亂，問題并沒有真正解決。

貨是一批一批進來的。進貨的邏輯不變，結構就永遠調不完。

庫存結構出了問題，往前追一步，幾乎都能找到一張有問題的進貨訂單。調整結構是亡羊補牢，進貨選品，才是真正的源頭。

因此，這篇文章專門來講透這一件事：如何用四象限分析法，從源頭減少庫存積壓與虧損。

1

庫存管理的最大誤區(qū)

用“比例”替代“動銷”

每次要進貨的時候，你是怎么決定每個產(chǎn)品進多少的？

絕大多數(shù)經(jīng)銷商老板的做法都是看庫存。

看哪個產(chǎn)品馬上要缺貨了就多進一點，哪個產(chǎn)品庫存還有很多就少進一點。訂單做出來，每個產(chǎn)品都有，比例看起來挺均衡。

這種做法聽起來好像沒毛病，但卻存在一個根本性的錯誤：庫存少，不代表賣得快。

不好賣的貨之所以“看起來不多”，不是因為它動銷快，是因為它本來就賣不動，一直在那慢慢耗著，始終就那么幾箱；好賣的貨之所以“看起來很多”，是因為市場需求大，你自然就進得多，庫存看著也就大了

但大多數(shù)時候，人的直覺會很容易就把這兩件事混淆——看到少就想補，看到多就覺得夠了。

結果就是，好賣的沒多進，不好賣的反而一張訂單一張訂單地往倉庫塞，美其名曰“平衡庫存結構”。

這個邏輯在過去是可以跑通的，那時候經(jīng)銷商手里有代理權，產(chǎn)品有價差，還有廠家的政策保護，多壓一點貨頂多就是資金周轉慢點，貨總是能出去的。

但現(xiàn)在不一樣了。供給過剩，價格透明，慢銷品壓在倉庫里，每一天都在產(chǎn)生倉儲費、資金利息，產(chǎn)品日期也在倒計時。

庫存不再是資產(chǎn)，而是風險。

我之前在給某品牌做賦能的時候，認識了一個郴州的經(jīng)銷商，做樂事薯片，產(chǎn)品線將近200個SKU。

年底還有一部分任務沒有完成，于是該老板想靠年底壓貨來做個收尾，由于臨近年關，他的想法是每個產(chǎn)品都備一些，以免CNY缺貨斷貨。

這是絕大多數(shù)經(jīng)銷商的本能反應——產(chǎn)品線鋪開，每個品都有貨，感覺才踏實。

但我聽完后告訴他，“你要是真這么進貨，可能得賠死！”

越是過年期間，消費者購買的品項就越集中。無論是送禮、待客，一個品牌大家基本都只會買最耳熟能詳?shù)膸卓钪麂N單品，認知度高、有面子、不出錯。

因此，越是好的品牌在過年期間，主銷單品的銷量增長就越快；那些平時動銷就一般的陪品，過年反而更難賣。

于是我通過四象限分析給他每個品牌的產(chǎn)品做分層（四象限分析法怎么做可看過往文章，本篇不再贅述），告訴他，200萬的壓貨，全部只進一、二象限的主銷單品，三四象限的產(chǎn)品一個不進。

他照做了。

在大年初八的時候，本地另一位做樂事的經(jīng)銷商，主銷品就全部賣光斷貨了，庫房里剩余的全是陪品；而這位老板，陪品庫存本就不多，在年前的時候就靠著自然銷售清掉了，庫房里剩下的全是好賣的貨。

彼時當?shù)厥袌鲋麂N單品斷貨，他的庫存在一周內全部賣完。

同樣是壓貨，一個壓完一身輕，一個壓完庫房堵死。

差別不在于壓不壓，在于壓什么。

2

一張訂單，省下75萬

樂事薯片的案例，講的是年前備貨的選品邏輯。但更多時候，經(jīng)銷商面對的是另一種壓力：廠家要求你在某個節(jié)點必須打款壓貨，金額還不小。

這個時候，“壓什么”的問題就更加關鍵。

去年我服務了一位塔盟的經(jīng)銷商老板，在接手時，他的倉庫內某品牌有接近800萬的庫存。按照當時正常的銷售速度，夠他賣三個多月。而品牌方又要求他再打一張180萬的訂單來完成年度任務。

他們公司的采購拿來了一張訂單，我看了一眼，里面有40%都是三、四象限的慢銷品。

我問采購：“為什么要定這么多的慢銷品？”

采購告訴我：“楊老師，我們庫房里所有的單品都滿了，特別是好賣的商品。本來只準備定45萬的慢銷品，但是湊不夠180萬的訂單，所以我在三四象限的產(chǎn)品里又追加了30萬訂單?！?/p>

這也是許多采購在進貨時常犯的錯誤。

好賣的貨，庫房里還有很多，不需要再進；
慢銷品，庫房里沒多少了，于是順手補進來湊單。

我沒有和采購爭論到底該不該加慢銷品，而是給他算了一筆賬。

該經(jīng)銷商當時的庫存結構里，好賣品和慢銷品的比例大約是5:1，也就是說800萬的庫存里，640萬是好賣的貨，160萬是慢銷品。而好賣品的動銷速度，是慢銷品的20倍以上，也就是說賣出20個好賣品，才能賣掉1個慢銷品。

如果按照原訂單去進貨，慢銷品的庫存將達到234萬，需要賣多久？

采購聽完不說話了。后來我對那張訂單做了個調整：180萬全部進一、二象限的好賣品，三、四象限產(chǎn)品一個不進。

事后的數(shù)據(jù)反饋也很直接。7月份接手這家公司，到了9月份，好賣品的庫存就已經(jīng)進入良性；而原本就有的160萬慢銷品庫存，一直到來年的1月份才開始明顯下降。

也就是說，如果當時那張訂單里75萬的慢銷品照單全進，這批貨進了倉庫，要到過完年之后才能開始正式動銷。

從打款到開始賣貨，半年多時間，這筆錢就壓在倉庫里。

倉儲費、資金利息在跑，產(chǎn)品日期在倒計時，貨還在貶值。

這75萬，表面上是為了完成任務，實際上提前鎖死了公司半年的現(xiàn)金流。

3

壓貨不是原罪，壓錯貨才是！

在《未來五年，經(jīng)銷商將迎來大洗牌》里，我提過一個觀點：經(jīng)銷商最大的挑戰(zhàn)不是市場萎縮，而是認知滯后。

認知怎么落地？不是靠領悟，而是要讓經(jīng)營開始“看得見”。

庫存決策，就是最該被“照亮”的第一步。

很多經(jīng)銷商為了讓某個單品不斷貨，即便已經(jīng)有100萬的庫存，還是會選擇再補100萬。如果廠家希望壓200萬，相當于需要多進100萬。

這多出來的100萬，要咬死一個原則：只進一、二象限的貨，三、四象限的一個都不進。

但很多經(jīng)銷商恰好相反——原本只打算進100萬好賣品，廠家要再壓一個100萬的時候，就容易放寬產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品都進點，認為這樣才能銷售最大化。

站在數(shù)據(jù)的角度，這恰恰是個坑。

好賣品的周轉速度往往是慢銷品的20～30倍，而經(jīng)銷商的倉庫里很難出現(xiàn)20～30倍的庫存比。多出來的那100萬，堅決只進好賣品，這樣風險最小，周轉最快。

用四象限來指導壓貨，不是一個臨時動作，而是應該成為固定習慣。尤其是這兩個時間節(jié)點，每年必須嚴格執(zhí)行：

第一個，每年12月份。

原因很簡單，12月進的貨，時間會跨年。慢銷品本來動銷就慢，跨了年后，日期又少了一截，到時候賣不動、退不掉，全是麻煩。

第二個，年前備貨。

不管是1月過年還是2月過年，年前備貨同樣只進一、二象限的主銷單品。

過年期間，可供消費者選擇的產(chǎn)品和品牌特別多，消費者的購買也高度集中，因此就會造成“好賣的更好賣，不好賣的更難賣”的局面。

如果選擇此時進慢銷品，就等同于把錢壓在了最難動的貨上。

這兩個節(jié)點，是經(jīng)銷商一年里庫存風險最集中的時候，也是最容易犯錯的時候。把住這兩關，全年的庫存結構基本就穩(wěn)了。