翼言商業(yè)觀察

東方甄選不想做MCN——這九個(gè)字道破了所有矛盾的核心。

2026年4月25-26日，東方甄選直播天團(tuán)核心成員明明、天權(quán)、中燦、林林相繼在社交媒體發(fā)布離職聲明，這在兩天內(nèi)引發(fā)了輿論海嘯。四位主播的離職信雖然措辭各異，但核心矛頭驚人一致地指向了新任管理層帶來的變化——直播風(fēng)格、管理模式、公司文化的全面轉(zhuǎn)型。

這已不是東方甄選第一次遭遇核心主播的離別?；厮葜?023年底的“小作文事件”，董宇輝與當(dāng)時(shí)CEO孫東旭的矛盾公開化，最終以董宇輝于2024年7月獨(dú)立運(yùn)營“與輝同行”告終。2025年6月，另一核心主播頓頓也宣布離開。至此，曾被譽(yù)為東方甄選“F4”的董宇輝、頓頓、明明、天權(quán)已悉數(shù)離場。

從董宇輝到“F4”的相繼離開，這不是偶然的人事變動(dòng)，而是東方甄選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向下的必然結(jié)果。2025年11月，前CEO孫東旭卸任；同年12月，新東方教育科技集團(tuán)副總裁孫進(jìn)接任東方甄選執(zhí)行總裁。孫進(jìn)上任后推行了一系列被稱為“軍事化管理”的變革：直播風(fēng)格從知識(shí)分享轉(zhuǎn)向硬核促銷，削減老主播黃金時(shí)段曝光，通過主播招募綜藝《甄選的offer》擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)至60人，推行嚴(yán)格的KPI考核制度。

這些變革的直接后果，是主播們感受到的“被邊緣化”、“價(jià)值不被認(rèn)可”和“文化上的不適應(yīng)”。俞敏洪在公開致歉中承認(rèn)“過度側(cè)重制度管控、忽視團(tuán)隊(duì)人文關(guān)懷”，但這并未改變東方甄選的既定方向。

一、東方甄選不想做MCN，一場商業(yè)邏輯的自我革命

東方甄選不想做MCN——這九個(gè)字道破了所有矛盾的核心。

傳統(tǒng)MCN機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式本質(zhì)上是“人的生意”：簽約、培養(yǎng)、運(yùn)營網(wǎng)紅主播，通過主播的個(gè)人影響力實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)。這種模式下，主播是核心資產(chǎn)，機(jī)構(gòu)圍繞主播構(gòu)建業(yè)務(wù)體系。謙尋（薇婭）、美ONE（李佳琦）、辛選（辛巴）是這種模式的典型代表。

然而，東方甄選從一開始就與傳統(tǒng)的MCN機(jī)構(gòu)有著基因上的不同。它脫胎于新東方教育集團(tuán)，是教培行業(yè)遭遇“雙減”政策后的轉(zhuǎn)型產(chǎn)物。2022年6月，董宇輝憑借“知識(shí)帶貨”一炮而紅，將東方甄選從生死邊緣拉回。但東方甄選的崛起路徑是“先有平臺(tái)，后有主播”，這與傳統(tǒng)MCN“先有主播，后有機(jī)構(gòu)”的路徑完全相反。

這種“逆向生長”埋下了今日矛盾的種子。當(dāng)機(jī)構(gòu)的管理邏輯（制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制）與主播的成長邏輯（個(gè)性化、創(chuàng)造性、IP化）發(fā)生沖突時(shí)，東方甄選選擇了前者。

俞敏洪的愿景清晰而堅(jiān)定：將東方甄選打造為“線上山姆會(huì)員店”，一家以供應(yīng)鏈和自有品牌為核心的零售企業(yè)，而非一家依賴網(wǎng)紅主播的MCN機(jī)構(gòu)。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向體現(xiàn)在三個(gè)層面：

供應(yīng)鏈建設(shè)方面，東方甄選自營產(chǎn)品GMV占比從2023財(cái)年的30%提升至2026財(cái)年上半年的52.8%，累計(jì)推出732款自營SKU，產(chǎn)品線從生鮮擴(kuò)展到營養(yǎng)保健、寵物食品、服飾等多品類。2026年3月，公司還推出了獲得國家“藍(lán)帽子”認(rèn)證的自營保健食品。

渠道多元化方面，東方甄選正大力建設(shè)自有App，來自App的GMV占比從2024財(cái)年的8.4%升至2026財(cái)年上半年的18.5%。同時(shí)，公司計(jì)劃在北京中關(guān)村開設(shè)首家線下旗艦店，并依托新東方全國數(shù)百家教學(xué)點(diǎn)拓展線下渠道。

流量去中心化方面，公司已開設(shè)超過20個(gè)不同垂類的矩陣賬號(hào)，主播團(tuán)隊(duì)從27人擴(kuò)充至60人，并通過“買2年送2年”的會(huì)員促銷活動(dòng)強(qiáng)化用戶與品牌的直接連接，弱化對(duì)主播個(gè)人的依賴。

三、矛盾本質(zhì)：雇傭關(guān)系與合伙人關(guān)系的錯(cuò)位理解

東方甄選當(dāng)前的困境，根源在于對(duì)主播關(guān)系的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位理解。

在傳統(tǒng)雇傭關(guān)系框架下，員工作為“人力資源”被納入企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，接受統(tǒng)一的KPI考核、規(guī)章制度約束和職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。企業(yè)提供薪酬福利，員工提供勞動(dòng)服務(wù)，雙方通過勞動(dòng)合同明確權(quán)利義務(wù)。

然而，頭部主播與MCN機(jī)構(gòu)的關(guān)系遠(yuǎn)非傳統(tǒng)雇傭關(guān)系所能涵蓋。具有強(qiáng)大個(gè)人IP的主播本質(zhì)上是內(nèi)容創(chuàng)作者、品牌共建者和流量入口。他們創(chuàng)造的不僅是勞動(dòng)價(jià)值，更是品牌價(jià)值、用戶情感連接和市場競爭壁壘。主播的個(gè)人魅力、即興發(fā)揮、獨(dú)特風(fēng)格這些“人味兒”構(gòu)成了直播電商區(qū)別于傳統(tǒng)電商的核心競爭力。

東方甄選最初的成功恰恰建立在主播們的“非標(biāo)準(zhǔn)化”之上。董宇輝的文學(xué)典故、頓頓的溫情陪伴、明明的幽默風(fēng)趣、天權(quán)的專業(yè)講解——這些個(gè)性化表達(dá)形成了東方甄選區(qū)別于“叫賣式直播”的獨(dú)特氣質(zhì)。觀眾來到東方甄選的直播間，不僅為購物，更為獲取知識(shí)、感受文化、體驗(yàn)情感共鳴。

但當(dāng)東方甄選決定向“線上山姆”轉(zhuǎn)型時(shí)，它實(shí)際上在要求主播們從“合伙人”變回“雇員”，從“品牌共建者”變?yōu)椤颁N售執(zhí)行者”。這種關(guān)系定義的轉(zhuǎn)變必然引發(fā)沖突。

事實(shí)上，頭部主播與機(jī)構(gòu)更接近合伙人關(guān)系。這種關(guān)系基于價(jià)值共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享，需要通過股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目分成、工作室制等機(jī)制實(shí)現(xiàn)深度綁定。交個(gè)朋友與羅永浩的“聯(lián)邦制”合作、謙尋與主播的合伙制模式，都是這種關(guān)系的實(shí)踐探索。

東方甄選的問題在于，它既希望享受主播作為“合伙人”創(chuàng)造的價(jià)值，又試圖以“雇員”的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行管理。這種錯(cuò)位在董宇輝時(shí)期已初現(xiàn)端倪，在“F4”離職時(shí)達(dá)到頂峰。

四、艱難轉(zhuǎn)型：去主播化與直播電商底層邏輯的沖突

東方甄選的“去主播化”戰(zhàn)略，面臨一個(gè)根本性悖論：直播電商的底層邏輯恰恰是“以人為節(jié)點(diǎn)”的信任經(jīng)濟(jì)。

直播電商與傳統(tǒng)貨架電商的本質(zhì)區(qū)別在于交易邏輯的不同。傳統(tǒng)電商是“人找貨”，用戶帶著明確需求搜索商品；直播電商是“貨找人”，通過主播的內(nèi)容創(chuàng)造和人格魅力激發(fā)潛在需求。在這個(gè)過程中，主播不僅是銷售員，更是信任中介、選品專家和情感陪伴者。

東方甄選最初的成功，正是因?yàn)樵谌W(wǎng)“買它買它”的叫賣聲中，提供了一種克制的、有知識(shí)的、真實(shí)的情感連接。但這種“真實(shí)性”具有天然的商業(yè)悖論：一旦被系統(tǒng)化、規(guī)模化、商業(yè)化運(yùn)營，其真實(shí)感就會(huì)迅速折舊。董宇輝走紅后，市場上涌現(xiàn)大量模仿者，但無一成功復(fù)制其奇跡，原因就在于此。真實(shí)性無法被工業(yè)化復(fù)制。

東方甄選面臨的轉(zhuǎn)型困境具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：

• 流量獲取成本上升。失去董宇輝后，東方甄選2025財(cái)年抖音渠道訂單量從1.81億單銳減至9160萬單，近乎腰斬。盡管公司通過矩陣號(hào)建設(shè)和自營品推廣部分穩(wěn)住了基本盤，但流量獲取的難度和成本顯著增加。在算法推薦機(jī)制下，缺乏頭部IP的直播間需要投入更多營銷資源才能獲得曝光。

• 品牌差異化優(yōu)勢(shì)減弱。當(dāng)直播間從“文化會(huì)客廳”變?yōu)椤熬€上超市”，東方甄選就不得不與京東、天貓、山姆等傳統(tǒng)零售巨頭在同一個(gè)維度競爭。它的核心競爭力從難以復(fù)制的“知識(shí)帶貨”轉(zhuǎn)變?yōu)榭杀槐容^的“供應(yīng)鏈效率”，這實(shí)際上是將自己置于更殘酷的紅海競爭。

• 組織能力要求轉(zhuǎn)變。從一家以內(nèi)容和營銷為核心的MCN機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)型為以產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理為核心的零售企業(yè)，需要完全不同的組織能力和人才結(jié)構(gòu)。東方甄選需要補(bǔ)強(qiáng)的不再是主播團(tuán)隊(duì)，而是產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)鏈專家、倉儲(chǔ)物流人才。這種能力重構(gòu)絕非一朝一夕之功。

五、東方甄選：一條正確而艱難的道路

東方甄選的轉(zhuǎn)型，為所有試圖“脫離網(wǎng)紅模式”的內(nèi)容電商公司提供了一個(gè)極具參考價(jià)值的樣本。這條路之所以“正確”，是因?yàn)樗赶蛄烁沙掷m(xù)、更可控、生命周期更長的商業(yè)模式；之所以“艱難”，是因?yàn)樗枰獙?duì)抗行業(yè)的底層邏輯、重構(gòu)組織的基因、并承受轉(zhuǎn)型期的巨大陣痛。

從行業(yè)趨勢(shì)看，東方甄選不是孤例。三只羊、交個(gè)朋友、李佳琦的美ONE等頭部機(jī)構(gòu)都在探索“去頭部化”和“全渠道布局”。這反映了直播電商行業(yè)在經(jīng)歷爆發(fā)式增長后的集體反思：依賴超級(jí)主播的模式雖然能在短期內(nèi)創(chuàng)造增長奇跡，但長期看具有不可持續(xù)性。

然而，東方甄選的教訓(xùn)在于，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能以犧牲核心競爭力和組織溫度為代價(jià)?！叭ブ鞑セ辈粦?yīng)該是“去人格化”，供應(yīng)鏈建設(shè)不應(yīng)該是文化建設(shè)的對(duì)立面。最高明的轉(zhuǎn)型，是能夠在“人的溫度”與“系統(tǒng)的效率”之間找到平衡點(diǎn)，將個(gè)人的創(chuàng)造力沉淀為組織的系統(tǒng)能力。

主播們想要守護(hù)理想主義的“家園”沒有錯(cuò)，俞敏洪想要構(gòu)建更安全的商業(yè)帝國也沒有錯(cuò)。錯(cuò)的或許只是，在商業(yè)世界的理性鐵律面前，那些閃耀著人性光輝卻又過于脆弱的美好，總是最先被犧牲。

東方甄選的實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)。它的成敗不僅關(guān)乎一家公司的命運(yùn)，更將深遠(yuǎn)影響直播電商行業(yè)的演進(jìn)方向。無論結(jié)果如何，這場勇敢的自我革命都已在中國商業(yè)史上寫下了濃重的一筆——關(guān)于一個(gè)組織如何在擁抱變化的同時(shí)不失去靈魂，如何在追求效率的同時(shí)不扼殺溫度，這將是所有現(xiàn)代企業(yè)都需要回答的永恒命題。