中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)4月30日訊 沒有任何預(yù)熱，也沒有鋪天蓋地的廣告，4月29日，一家來自山東青島的自助小火鍋品牌在北京朝陽區(qū)龍湖長(zhǎng)楹天街五樓悄然開業(yè)。這家名為“龍歌”的品牌并未大張旗鼓，卻在開業(yè)首日便迎來了數(shù)百桌的排隊(duì)取號(hào)量。這意味著北京消費(fèi)者用腳投票，對(duì)“一頓飯集齊火鍋、甜品和奶茶，且全部不限量”的模式給出了即時(shí)反饋。

這是龍歌在全國(guó)開出超450家門店后，在北京——這個(gè)被無數(shù)餐飲品牌視為“高地”與“生死場(chǎng)”的市場(chǎng)——落下的第一枚棋子。而在龍歌進(jìn)京的同時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于平價(jià)小火鍋商業(yè)模式的觀察與討論也悄然展開。一個(gè)無法回避的參照系，是海底撈旗下同樣主打59.9元自助的年輕子品牌——“舉高高”。

如果你走進(jìn)龍歌的北京首店，會(huì)發(fā)現(xiàn)除了常規(guī)的涮菜，最顯眼的位置留給了“水龍頭自助打奶茶”和升級(jí)版的甜品小料臺(tái)。龍井茶凍、椰奶、奧利奧碎一字排開，消費(fèi)者可以自己動(dòng)手調(diào)制一杯奶茶。這種設(shè)計(jì)源于龍歌創(chuàng)始人尹鵬及其團(tuán)隊(duì)的核心理念——“聽勸式創(chuàng)新”，其背后是極致的用戶導(dǎo)向：年輕人除了火鍋還愛喝奶茶，那就把奶茶吧臺(tái)搬進(jìn)來；覺得自助餐容易吃膩，那就月月上新、快速迭代。龍歌成立的前四年只開了3家店，就是為了把品控、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)拆解成上千條標(biāo)準(zhǔn)，打磨出一套極致的單店模型，之后才開始加速狂奔。

反觀舉高高，它是海底撈“紅石榴計(jì)劃”中殺出的一匹黑馬。數(shù)據(jù)顯示，自2025年初首店落地，舉高高半年內(nèi)便迅速擴(kuò)張至9省50多家門店，武漢首店甚至創(chuàng)下了11輪翻臺(tái)的紀(jì)錄。這是一套依托海底撈強(qiáng)大供應(yīng)鏈和資本實(shí)力的擴(kuò)張路徑：以“海底撈旗下品牌”為流量引擎，通過極具話題性的“排隊(duì)4000桌”制造社交聲量。雖然舉高高尚未進(jìn)京開店，但其在全國(guó)市場(chǎng)的迅猛勢(shì)頭，已然成為平價(jià)小火鍋賽道上一股不容忽視的力量。

如果說龍歌的打法是“耐心打磨、伺機(jī)而動(dòng)、尊重每一份反饋”，那么舉高高的邏輯則是“標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制、閃電擴(kuò)張、以規(guī)模換成本”。對(duì)于龍歌而言，進(jìn)京是一場(chǎng)“客場(chǎng)作戰(zhàn)”，不僅需要面對(duì)更高的租金和人力成本，還要應(yīng)對(duì)消費(fèi)者對(duì)于外來品牌“水土不服”的審視。而遠(yuǎn)在其它城市攻城略地的舉高高，同樣面臨著自己的課題——隨著快速鋪開，如何在剝離了海底撈標(biāo)志性服務(wù)后，依然維持住品牌的美譽(yù)度與消費(fèi)者的新鮮感，是需要長(zhǎng)期回答的問題。

縱觀2025年的小火鍋賽道，市場(chǎng)規(guī)模已逼近400億元，但競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了殘酷的“紅?！彪A段。過去那種依賴19.9元、29.9元超低價(jià)引流的模式已難以為繼，消費(fèi)者在追求性價(jià)比的同時(shí)，開始強(qiáng)烈要求“質(zhì)價(jià)比”——不僅要吃飽，更要吃出價(jià)值感。海底撈通過舉高高試圖補(bǔ)齊自己在大眾平價(jià)火鍋板塊的短板，承接消費(fèi)降級(jí)帶來的龐大流量，用“59.9元能吃上高品質(zhì)的肉”這一心智錨點(diǎn)來吸引客源。而像龍歌這樣的行業(yè)“黑馬”，則試圖在“平價(jià)”與“豐富度”之間尋找更靈活的平衡點(diǎn)。

數(shù)據(jù)顯示，龍歌僅在2025年一年就新開了超過300家門店。這種擴(kuò)張速度說明其源于下沉市場(chǎng)的模型驗(yàn)證是成功的。此次進(jìn)京，龍歌沒有選擇“花哨的創(chuàng)新”，而是將已被全國(guó)市場(chǎng)驗(yàn)證過的爆款產(chǎn)品原樣搬來。這種打法頗為務(wù)實(shí)：既避免了因盲目本地化而導(dǎo)致的變形，又能通過標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，在北京這個(gè)“制高點(diǎn)”樹立品牌勢(shì)能。

據(jù)悉，龍歌計(jì)劃在年底前于北京開出35家門店。這顯示出其深耕北京市場(chǎng)的決心，而不僅僅是一次“快閃”式的品牌秀。與此同時(shí)，里昂證券等機(jī)構(gòu)指出，海底撈重新聚焦發(fā)展子品牌在戰(zhàn)略上是正確的，但市場(chǎng)對(duì)于翻臺(tái)率的過高預(yù)期仍需保持謹(jǐn)慎。

從深層次看，小火鍋因?yàn)榭蛦蝺r(jià)低，對(duì)供應(yīng)鏈的效率提出了極高要求。龍歌賴以生存的護(hù)城河是其長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的供應(yīng)鏈深耕與數(shù)字化系統(tǒng)，確保生鮮日配、炸品現(xiàn)做。而舉高高的底氣則在于母公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)餐飲行業(yè)的泡沫被擠干，回歸到“吃得安心、吃得舒心”的本質(zhì)時(shí)，能夠保持長(zhǎng)期主義耐心的品牌自然能獲得消費(fèi)者的復(fù)購。

龍歌剛剛在北京落子，舉高高的北上之路也尚在規(guī)劃之中。兩種不同的商業(yè)邏輯，正在各自的道路上接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

(責(zé)任編輯：譚夢(mèng)桐)

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