“放手”,才能更好抓住。

文 | 華商韜略 方旬

2026年3月30日，李錦記公告醬料業(yè)務(wù)線換帥。

哈佛與斯坦福大學(xué)博士后、瑪氏集團董事會顧問邢軍博士接替李惠森，出任醬料業(yè)務(wù)董事會主席。同日，公司CEO靖捷離任。

▲圖源：家辦內(nèi)參

138年，四代人，蠔油世家的業(yè)務(wù)線“一把手”，第一次交到了外姓人手中。

【01 “革命”】

外界稱之為“禪讓”。但在李惠森眼里，這更像是一次“革命”。

革命的背后，是一場打了三年的硬仗。

2023年以來，中國調(diào)味品行業(yè)告別了高增長。勤策消費研究院的數(shù)據(jù)顯示，中國基礎(chǔ)調(diào)味料規(guī)模從2019年的3224億元增至2024年的3716億元，增速明顯放緩，2023年甚至一度出現(xiàn)零增長。行業(yè)里的人都感受到了：過去那種鋪貨就能賣、漲價就有利潤的日子，一去不復(fù)返了。

蛋糕不再變大，搶蛋糕的卻越來越猛。

海天味業(yè)是其中最兇猛的一個。憑借超6700家經(jīng)銷商和全國300萬個終端網(wǎng)點，海天早一步扎入基層市場，把當(dāng)?shù)刈顑?yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商發(fā)展為獨家合作伙伴，最好的貨架和終端，能占的都占了。在不少三四線城市的超市里，蠔油貨架上擺的幾乎全是海天，李錦記失去了焦點。

餐飲B端，這條李錦記經(jīng)營了幾十年的護(hù)城河，海天也殺了進(jìn)來。中國餐飲連鎖化率從2019年的13%攀升至2024年的22%，連鎖品牌對調(diào)味品的采購越來越集中、越來越標(biāo)準(zhǔn)化，誰能快速響應(yīng)，誰就能拿到訂單。海天踩中了這波浪潮——2024年，海天餐飲渠道營收占比已超60%，憑借智能化供應(yīng)鏈與快速響應(yīng)機制，一口一口吃著李錦記的份額。

更讓人坐不住的是蠔油。這本是李錦記的看家本領(lǐng)，但海天硬是以約40%的市占率坐上了頭把交椅。2024年中國蠔油市場規(guī)模已達(dá)115億元，海天步步緊逼，留給李錦記的空間越來越窄。在自己最擅長的領(lǐng)域被人壓了一頭，這對李錦記來說，比丟掉任何一個新市場都難受。

年過六旬的李惠森，站在了一個很難的路口。

李惠森不是沒想過在家族內(nèi)部找答案。

他的父親李文達(dá)，當(dāng)年就曾靠一部“家族憲法”從內(nèi)凝聚力，讓李錦記重新走上正軌。

說到這部“家族憲法”，不得不提到兩次驚心動魄的家族紛爭。1986年，李文達(dá)與親兄弟李文樂因股權(quán)分配產(chǎn)生分歧對簿公堂，公司一度被推到清盤邊緣。這場官司雙方耗資巨大，李錦記幾乎被拖垮。最終，李文達(dá)幾乎傾盡家產(chǎn)，以8000萬港幣買斷李文樂的股份，才保住了公司的完整。

而這場紛爭的根源，還要從更早說起。70年代初，李錦記第二代三兄弟——李兆榮、李兆登、李兆南——因經(jīng)營路線與未來選擇徹底決裂：大伯、二伯看淡醬料業(yè)，想賣掉公司套現(xiàn)移民，轉(zhuǎn)投地產(chǎn)股市；只有李文達(dá)的父親李兆南堅持保祖業(yè)，不賣招牌。

為阻止李錦記被分拆變賣，李文達(dá)全力協(xié)助父親反向收購另外兩房全部股份，總價460萬港元（約為當(dāng)時公司年利潤的10倍）。因無力一次性付清，雙方僵持半年，最終以分期付款、抵押家產(chǎn)、舉債的方式完成收購。這場分家讓李兆南、李文達(dá)父子獲得100%控股權(quán)，但公司瞬間債臺高筑、財務(wù)瀕臨絕境，全家被迫節(jié)衣縮食渡危機；同時親情徹底破裂，兩房后人與李文達(dá)一脈長期斷交。

到了70年代末，李兆南退休后，李文達(dá)邀請弟弟李文樂一起管理公司，還給了他相當(dāng)可觀的股份。1982年，弟弟患上了鼻咽癌，弟媳擔(dān)心有不測，開始提出股權(quán)變現(xiàn)的要求。兄弟二人對企業(yè)發(fā)展的看法本就存在分歧——李文達(dá)想要擴張，弟弟則希望保守經(jīng)營——再加上這場疾病的催化，矛盾最終走向了不可調(diào)和。

正是在這兩場危機的廢墟上，李文達(dá)逐漸清醒，開始著手建立一套全新的家族治理體系。他花了四年時間，考察了全球數(shù)十個家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗，最終決定用制度而非血緣來約束家族與企業(yè)之間的關(guān)系。2003年，李錦記正式成立了家族委員會，由七名核心家族成員組成（李文達(dá)夫婦及其四子一女），每三個月召開一次會議，每次持續(xù)四天，一年16天雷打不動。家族委員會的核心職能之一：研究怎樣治家。

緊接著，李文達(dá)推動制定了被眾多家族企業(yè)奉為"教科書"的《家族憲法》。這部憲法涵蓋了家族治理的方方面面：股東必須具有李錦記家族的血緣，不限男女；家族成員想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回；家族成員如想加入企業(yè)，必須在家族外的公司工作3-5年，應(yīng)聘程序和入職后的考核與非家族成員完全相同；工作期間若違反公司規(guī)定，一樣會被辭退。

還有后來引發(fā)爭議的"三不原則"：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。

李文達(dá)特意堅持了這一條，他注意到很多家族生意沒落，完全不是因為市場原因，而是家族結(jié)構(gòu)混亂。婚姻問題往往是家族財富爭端的源頭——看看澳門賭王何鴻燊的家庭大戰(zhàn)就知道了。

所以，在李錦記的這部憲法里，如果有人離婚或有婚外情，將自動退出董事會，僅保留股份，在家族委員會和企業(yè)決策中不再享有發(fā)言權(quán)。

修改"家族憲法"須經(jīng)75%以上家族成員同意。這一條款的設(shè)計，就是為了防止日后有人因為私利而隨意改動規(guī)則，確保制度能夠長期、穩(wěn)定地執(zhí)行下去。

他成功了。李錦記平息了內(nèi)斗，走向了全球。

李文達(dá)用制度重建了家族秩序，也從中總結(jié)出一套信條：在李錦記，血緣是信任的基石，是共同創(chuàng)業(yè)、守業(yè)的紐帶?！昂诵臉I(yè)務(wù)的主席，一定要是家族企業(yè)內(nèi)部成員。”這套理念，是李文達(dá)從家族兩次驚險的股權(quán)之爭中總結(jié)出來的，深刻影響了此后二十年的家族治理路徑。

但時代變了，戰(zhàn)場也變了。

今天的調(diào)味品市場，早已不是靠關(guān)系網(wǎng)就能打天下的時候。數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈效率、全球化運營——這些才是真正的競爭壁壘。海天能用數(shù)據(jù)指揮 6700家經(jīng)銷商同時行動，李錦記的渠道卻還依賴傳統(tǒng)的家族關(guān)系維系。差距一目了然。

靠家族內(nèi)部修修補補，不夠了。

于是，李惠森做了一個決定：“革命”。

他要向所有人證明一件事：李錦記可以不靠姓李的人來管。

【02 “拆墻”】

事實上，李惠森對李錦記的“革命”，不是今天才開始的。

早在2006年7月，李惠森就試過把經(jīng)營權(quán)交出去。那一年，有著英國教育背景、曾任職于葛蘭素史克等跨國藥企的雷桑田出任行政總裁，他把一套叫“戰(zhàn)略思考流程”的方法論帶進(jìn)了李錦記，試圖用系統(tǒng)化的方式提升集團的結(jié)構(gòu)效能和國際競爭力。

到了2009年，雷桑田離職，蘇盈福又被正式委任為李錦記醬料集團行政總裁。蘇盈福是澳大利亞籍華人，祖籍福建，在英美快消企業(yè)摸爬滾打多年，工作足跡從東南亞到中國大陸，是個地地道道的“老江湖”。

在任期間，蘇盈福大刀闊斧地砍掉了冗余的經(jīng)銷商，把李錦記的渠道理順了。還帶著李錦記擴充了產(chǎn)品品類（例如薄鹽系列、辣椒醬系列、錦珍醇味蠔油），完成了向現(xiàn)代化企業(yè)的迭代。

到了2022年，前阿里巴巴集團副總裁、天貓總裁靖捷又空降李錦記，接任醬料業(yè)務(wù)全球CEO。靖捷在阿里的履歷，寫的全是品牌運營、數(shù)字營銷和電商增長，李惠森看中的，正是他在存量時代用數(shù)據(jù)驅(qū)動增長的那套本事。

蘇盈福留下了現(xiàn)代化的產(chǎn)品線，靖捷留下了數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施。

但問題出在“墻里”。

不管蘇盈福還是靖捷，他們始終只是“外聘管家”。在李錦記，墻外是專業(yè)，墻內(nèi)依然是血緣。

他們發(fā)現(xiàn)，家族成員的薪酬根本不在考評范圍內(nèi)。他們可以決定一款醬油怎么賣，可以決定線上渠道怎么鋪，但他們決定不了人事，決定不了利益分配，更決定不了這家企業(yè)到底聽誰的。

▲李錦記家族治理組織 圖源：界面新聞

李惠森很清楚這個死結(jié)。

過去十幾年，李錦記在“放權(quán)”與“控權(quán)”之間走鋼絲。放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人去打仗，但方向盤和人事權(quán)死死攥在家族手里。在增量時代，這套玩法行得通。市場在變大，大家都有錢賺，墻內(nèi)墻外的矛盾可以被增長掩蓋。

但現(xiàn)在是存量時代。李錦記需要的是一支能令行禁止、指哪打哪的鐵軍。

邢軍博士的到來，和之前的蘇盈福、靖捷完全不同。

邢軍擁有哈佛與斯坦福大學(xué)博士后學(xué)術(shù)背景，職業(yè)生涯橫跨制藥、生物科技、醫(yī)療器械等高精尖領(lǐng)域，曾任職于禮來、Illumina等全球知名企業(yè)。更重要的是，她還擔(dān)任過瑪氏集團（Mars Incorporated）全球董事會顧問長達(dá)五年時間，同時現(xiàn)任阿普塔集團（AptarGroup）全球董事會成員以及李錦記集團全球董事局顧問。

瑪氏和李錦記太像了。都是百年老店，都是家族控股，主營都是食品。但瑪氏早就跑通了一套成熟的治理模式：家族不干預(yù)日常經(jīng)營，全權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人團隊運營。這正是李惠森想要的答案。

邢軍在瑪氏深度參與過全球戰(zhàn)略規(guī)劃，更重要的是，她懂得如何劃定家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的權(quán)責(zé)邊界，懂得如何設(shè)計長期激勵體系。李惠森是要邢軍幫李錦記建一套新的規(guī)矩。一套能讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳干活，不用再看家族成員臉色的規(guī)矩。

這一次，他的野心不止于賣醬油。

【03 “新生”】

李惠森的退，是為了更好的進(jìn)。

卸任醬料業(yè)務(wù)董事會主席后，李惠森并不是離開，而是轉(zhuǎn)任集團執(zhí)行主席。他的視線，從具體的醬料瓶，轉(zhuǎn)移到了更宏大的集團戰(zhàn)略與家族傳承上。

這位12歲只身赴美、畢業(yè)于南加州大學(xué)的第四代傳人，骨子里有著與父輩不同的冒險精神。他曾在花旗銀行工作，1986年前后回歸家族企業(yè)，并陸續(xù)推動了家族在地產(chǎn)、餐飲、投資等一系列新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。

他熱愛滑雪，多次受傷，自嘲是“容易受傷的男人”。他將這種冒險精神帶入了商業(yè)，提出了“六六七七”哲學(xué)：不要等到十拿九穩(wěn)才去做，那時候機會的風(fēng)口往往已經(jīng)過去了，要在對事情有六七成把握時就開始行動，并在過程中不斷優(yōu)化、調(diào)整、突破。

當(dāng)然，李惠森也不是沒有考慮過讓下一代接班。

但這些孩子大多在海外長大，受的是國際化教育，有自己的想法和興趣。目前有多位第五代成員在公司工作，都在中層崗位歷練，同時以觀察員身份旁聽董事局和股東委員會的會議。他們有人學(xué)金融，有人搞藝術(shù)，對醬油這門生意，談不上排斥，但也談不上熱情。

讓一個對醬油沒有感覺的年輕人去管一家醬油公司，結(jié)果可以預(yù)見。中國家族企業(yè)里，強行讓不感興趣的后輩接班，最后毀掉家業(yè)的故事，一抓一大把。

所以，李惠森選了另一條路。

家族成員可以不進(jìn)公司，去做自己喜歡的事。但有一個前提：必須當(dāng)好股東，必須守住家族的價值觀。

在接受采訪時，李惠森提到，股東不再是經(jīng)營者之后，“獎勵機制等都需要重新設(shè)計”——言下之意，要從頭搭建一套適配“家族退場”的新激勵體系。

這個決定在內(nèi)部引發(fā)了不小的震動。有跟了李家?guī)资甑睦铣甲诱f：“李家的人不賣醬油了，還叫李錦記嗎？”

李惠森沒有正面回應(yīng)這個問題。他用行動給了答案。

邢軍接棒，靖捷留下的數(shù)字化底子還在。這兩件事加在一起，讓李錦記看到了另一種可能：家族守住靈魂，專業(yè)的人管好生意。

從珠海南水鎮(zhèn)的一口鐵鍋，到全球80多個國家的貨架，李錦記走了138年。

在這138年里，李家經(jīng)歷過兩次傳承危機。兩次裂痕，緣起同源——“家企不分”。

▲李錦記澳門店面，一百多年仍在營業(yè) 圖源：無限極官網(wǎng)

李文達(dá)的辦法是立規(guī)矩，用一部“家族憲法”把家族和企業(yè)的關(guān)系寫清楚。李惠森走得更遠(yuǎn)——他“禪讓”了家族企業(yè)的掌舵者。

這一步比任何一次商業(yè)決策都難。因為他要對抗的，不是市場，不是對手，而是自己血脈里流淌了四代人的慣性。

但也正是這種敢于親手推翻自己的人，才能讓李錦記的“千年愿景”變成可能。

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