資料圖。

為什么是楊利娟？為什么在這時候？

謝露茜

4月，楊利娟回到張勇身邊。

他們面臨的緊急任務(wù)是一起拯救海底撈。拯救海底撈不僅是重新吸引消費者來海底撈吃飯那么簡單。楊利娟這次回來，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進(jìn)“紅石榴計劃”，該計劃是海底撈的第二增長曲線，也是多品牌發(fā)展的路線，因為海底撈正從單一的火鍋餐廳，轉(zhuǎn)為綜合餐飲集團。

看到海底撈發(fā)布楊利娟的任命公告時，我想知道：為什么是楊利娟，以及為什么在這時候。當(dāng)然對一家企業(yè)而言任何的調(diào)整無非都是為了賺錢，對海底撈來說就是“雙手改變命運”。

在楊利娟辭任特海國際回海底撈公告發(fā)布的5天前，還有一則增持公告，CEO張勇宣布未來一年里擬增持海底撈股份，金額不少于1億港元。這一系列舉措在資本市場得到了認(rèn)可。海底撈釋放的積極求變的信號明顯提振了海底撈的股價，市場的積極情緒延續(xù)至今。

楊利娟的回歸不僅是統(tǒng)籌紅石榴計劃，也是給張勇和資本市場的情緒價值。

2025年門店經(jīng)營不達(dá)預(yù)期。海底撈總結(jié)認(rèn)為是：門店選址出現(xiàn)失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、組織結(jié)構(gòu)變革令各級管理人員“無法理解且疲于奔命”，以及企業(yè)文化建設(shè)不足。

2026年，是張勇最需要楊利娟的時刻。如果計劃順利，可以預(yù)見的是餐廳找回狀態(tài)，翻臺率重新回四，更多子品牌快速復(fù)制拓店，增長飛輪再次啟動，淤堵在原海底撈餐廳、想要賺錢改變命運的2000多名儲備店長再次獲得上升通道，各級員工們重新被點燃。

1、為什么在這時候

楊利娟在這時候回歸海底撈原因有很多。

其中一條比較緊急，那就是海底撈的高層，需要解決越發(fā)緊張的勞資關(guān)系問題。這背后的原因很簡單，主營業(yè)務(wù)的業(yè)績受沖擊、員工矛盾被激化。而且海底撈開店放緩，讓“靠雙手改變命運”成為了只是創(chuàng)始人和前期高管的命運。高要求高回報的激勵失效，貧富差距成為海底撈員工的階層壁壘。

1）業(yè)績報告

讓我們看看楊利娟回歸海底撈，所面臨的現(xiàn)狀。

先看去年的業(yè)績。海底撈2025年度業(yè)績報告是3月24日發(fā)布的。海底撈將目前業(yè)務(wù)，劃分為六個分部：海底撈餐廳經(jīng)營、外賣業(yè)務(wù)、其他餐廳經(jīng)營（包括紅石榴計劃中的新餐廳以及收購來的舉高高旋轉(zhuǎn)自助火鍋）、調(diào)味品及食材銷售、加盟業(yè)務(wù)及其他。集團去年營收432.25億元，同比是略增長的，增長了1.1%。但是，公司的基本盤、主營業(yè)務(wù)火鍋餐廳的營收，同比下降了7.1%、經(jīng)營利潤同比下降了13.3%，集團凈利潤同比也下降了約14%。海底撈餐廳的翻臺率，下降到3.9次/天，客單價幾乎與2024年持平。近三年來企業(yè)凈利潤首次出現(xiàn)下滑。

多元化的革新已經(jīng)到來。

“我們有滿足年輕人喜歡熱鬧、喜歡打卡的夜宵主題店，目前已經(jīng)有50家門店在運營?！痹诮缑嫘侣劦囊黄獔蟮乐校５讚票硎荆簭倪\營數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，大多數(shù)門店夜宵時段跟去年同比的收入、翻臺率都有上升。能讓父母安心陪伴小朋友的親子主題店，目前已經(jīng)有門店落地，平均每天可以有30桌顧客的增量，該項目也是接下來要加快復(fù)制發(fā)展的；滿足養(yǎng)寵人群的寵物友好主題門店，目前也在快速推廣過程中。

不過外賣、副牌等新業(yè)務(wù)增長極快，成為主業(yè)的補充，2025年海底撈的外賣業(yè)務(wù)收入漲了111.9%，占總營收的比重從2.9%增至6.1%。海鮮大排檔、壽司等在內(nèi)的其他餐廳經(jīng)營收入，占比從1.1%提升到了3.5%。前者屬于“到店+到家”雙輪驅(qū)動的主要動力，而副牌正是楊利娟這次回來要統(tǒng)籌推動的“紅石榴計劃”。2025年海底撈業(yè)績公告指出，2025年，集團正式進(jìn)入“多品牌并行”的集團化運營新階段，“紅石榴計劃”已由內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)向市場擴張。

正是海底撈看到了這兩方面業(yè)務(wù)增長曲線的變化，所以才開始加大力度復(fù)制、推廣。首先對外賣，海底撈對外賣的態(tài)度跟西貝截然不同，它的態(tài)度更為正面和激進(jìn)。外賣大戰(zhàn)爆發(fā)后，西貝沒有推出適合外賣平臺的產(chǎn)品，而是指責(zé)外賣平臺，賈國龍認(rèn)為“他們現(xiàn)在的這種瘋狂是在破壞整個生態(tài)，破壞太大了”。但海底撈不同，“海底撈的外賣其實不是火鍋外賣，真正增長的是一人食場景下的高頻和輕量外賣產(chǎn)品，比如下飯菜、拌飯類?！敝苷壮时硎荆衲陼黾油赓uSKU（存貨單位）和品類。這能發(fā)揮海底撈的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，門店的原材料就能轉(zhuǎn)化成外賣產(chǎn)品。海底撈稱之為“到店+到家”雙輪驅(qū)動。

海底撈稱，紅石榴計劃已由內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)向市場擴張，并且重新梳理了規(guī)則，現(xiàn)在該計劃下面有兩個體系，分別稱為“掌勺人”和“百姓餐廳”?！罢粕兹恕斌w系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，“百姓餐廳”體系則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動的項目孵化。此外，海底撈還稱未來還將策略性地尋求收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)一步豐富餐飲業(yè)態(tài)和顧客基礎(chǔ)。

他們把外賣做成了火鍋業(yè)務(wù)的補充。不做火鍋外賣，而是做“下飯火鍋菜”和“拌飯專營店”，客單價在30-40左右，適合一人食。如此一來火鍋的客單價低，品牌背書又在，同時可跟餐廳共享廚房、原材料，對成本的控制更加有力，海底撈還跟美團緊密合作，開了一些衛(wèi)星店，它們其實是沒有堂食區(qū)域的外賣網(wǎng)店，2025年海底撈一共開出了1400多個這類網(wǎng)點。因為選址在社區(qū)周邊，對地段依賴性不高，門面成本也很可觀。正是憑借這種創(chuàng)新模式，海底撈的外賣業(yè)務(wù)增量和比重都受到重視，這是突破的一種路徑。

而西貝恰恰相反，他們的外賣客單價高，但客人并未享受到大面積和優(yōu)秀用餐環(huán)境，也不需要享受哄孩子的服務(wù)以及氣球禮物之類，西貝沒有把錢花到更多的顧客身上。

海底撈給紅石榴計劃的定性是“一個貫穿未來5到10年，長期投入并持續(xù)汰換項目的過程”，集團董事會副主席、執(zhí)行董事周兆呈說，除了目前這20個品牌，后續(xù)還有持續(xù)不斷的新項目出現(xiàn)。

在集團內(nèi)部，紅石榴肩負(fù)著幾層重任。

首先是為海底撈集團找到新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，其次是釋放出員工和店長們雙手改變命運的通道，第三還承載著將來海底撈員工退休后返聘的工作崗位——周兆呈曾透露，未來可以安排退休員工進(jìn)入沒有海底撈那么卷的其它品牌門店工作。

雖然紅石榴計劃是在2024年8月被正是啟動的創(chuàng)業(yè)項目，但在此之前，海底撈就開始嘗試做多品牌的孵化，譬如2012年-2021年，推出海底撈U鼎冒菜，一度成績不錯，還在2017年成功掛牌了新三板；2019年-2023年，海底撈密集地在快餐、粉面細(xì)分賽道撒網(wǎng)式孵化，2019年4月推出了十八汆等子品牌。截止2023年底，有大約27個子品牌，但只有一半得以留存，其中現(xiàn)在被看好的“焰請烤肉”就是這段時期存活下來的品牌。

那段時間，海底撈面臨的壓力沒有現(xiàn)在大，所以子品牌的孵化沒有得到今天這般重視。去年的業(yè)績報告里，海底撈的紅石榴已經(jīng)有20個細(xì)分領(lǐng)域的子品牌，涉及海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等，共開出了207家餐廳，只有207家門店卻貢獻(xiàn)了3.5%的營收，約15.27億元。

2025年度的業(yè)績報告，也提及海底撈對紅石榴進(jìn)行提質(zhì)增效，他們重新梳理了對紅石榴計劃的規(guī)劃，分出“掌勺人”和“百姓餐廳”兩條孵化機制。前者是“聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)”，后者是集團層面主導(dǎo)策劃與推動的孵化項目；前者的代表是焰請烤肉，后者的代表是海底撈海鮮大排檔、如鮨壽司。

正因看到海鮮大排檔、焰請烤肉的成績，所以海底撈計劃“3年開出500家海鮮大排檔，2年開出300家如鮨壽司”。海底撈對紅石榴計劃想得很清楚，2024年核心目標(biāo)是“把多品牌創(chuàng)新的機制建立起來”，2025年是“從內(nèi)部孵化階段正式轉(zhuǎn)向市場擴張階段”，推動多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入并行的集團化運營新階段。

但問題與擴張并存。

以海底撈大排檔為例，目前海底撈大排檔是孵化品牌中的明星項目，其翻臺率超過海底撈餐廳，去年12月底，廣州首店翻臺率是5.5次/天。今年2月，廣西南寧首店是6次/天，武漢店則設(shè)置了10次/天的目標(biāo)。雖然數(shù)據(jù)好看，但有一部分原因是開業(yè)、店少加形式新鮮的紅利。開業(yè)促銷期海底撈6.8折優(yōu)惠（廣州除外，7折）；大排檔采用明菜自取、一人一鍋的形式，主打各種海鮮產(chǎn)品。

有券商分析指出，目前該店型的毛利率（約50%-55%），低于海底撈餐廳，如果想要高毛利，價格恢復(fù)正常，客單價則有可能從現(xiàn)在120元增至220元。當(dāng)然還有一種可能就是降海鮮成本攤薄，隨著開出越來越多的門店，可以降低海鮮的采購和運輸成本，但這需要時間。隨著顧客新鮮感消失、促銷期折扣取消，海底撈大排檔還能成為“質(zhì)價比”餐廳嗎？

這也是楊利娟的難題，要趁著紅利未消退前，加速擴張子品牌門店數(shù)量，貢獻(xiàn)營業(yè)收入、提高利潤，并讓更多的儲備經(jīng)理、員工，看到希望。不但有曾經(jīng)海底撈的影子，甚至還可能獨立出來去上市，也許去敲鐘的人是自己也說不定呢？

楊利娟回歸加速紅石榴計劃，還有一個原因是集團需要快速攤薄成本壓力，提升利潤。去年海底撈利潤下降，2025年，海底撈的凈利率為9.4%，同比下降1.6個百分點；毛利率為59.5%，同比下降2.6個百分點。原因除了常規(guī)成本，還在于海底撈實行的“一店一策”，以及開紅石榴新店。一店一策是海底撈改造特色主題店，通過新場景的運營，如聘請DJ、調(diào)酒師，以及更復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理，改造出一些特色餐廳，譬如鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店、社區(qū)店等多種模型。

但這帶來了額外的成本投入，短期內(nèi)對利潤率造成壓力。截至2025年末，海底撈的1300多家門店里，有300多家改成了特色主題餐廳?！凹t石榴計劃”的多品牌戰(zhàn)略加速擴張，前期培育成本同樣是利潤下滑的重要因素。多品牌布局意味著海底撈要在選址拓店、模型打磨、供應(yīng)鏈適配、組織協(xié)同等方面持續(xù)投入。

2）員工關(guān)系

海底撈是國內(nèi)最大的正餐集團，它的公司文化、激勵機制，都建立在持續(xù)擴張之上，一個以晉升驅(qū)動的高要求高回報體系，需要新的門店、新的崗位。當(dāng)高增長停滯，問題來了，曾經(jīng)的連住利益的激勵變成壓榨。海底撈的內(nèi)部管理正遭遇系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

15年前出版的那本《海底撈你學(xué)不會》以及后續(xù)的媒體報道中，人們都樂于將海底撈塑造成一個家庭式的企業(yè)。海底撈做了許多超越同行的做法，為員工提供宿舍并配備專人打掃，在中國春節(jié)只有三天法定假的時候給店員7 天帶薪假，還創(chuàng)辦了簡陽市全寄宿制民辦小學(xué)。員工晉升為店長后，公司每月向父母一方發(fā)放1600 元補貼，同時提供住房補貼——洛陽2800 元，北京、上海6600 元。

但自從上市后，這家以師徒制聞名的火鍋公司規(guī)范化。很多員工對媒體表示，他們早在2018年左右，感受到師徒制帶來的家文化。張勇說，如果只講感情，就做不大了，必須要講規(guī)則。我不號召員工忠誠于海底撈，我只希望他們忠誠于他們的家庭和他們的未來。去年，周兆呈和李瑜都說過，“海底撈從來沒有講過我們是一個大家庭，而是一家正規(guī)努力的公司，家庭是沒有淘汰的，但公司是有考核的。”以及“從這個角度來看師徒制，情義和制度是沒有沖突的?！?br/>

4月，在《晚點》的一篇報道中，海底撈表示：師徒制的意義是建立了一套“連住管理、鎖定利益”的管理理念。但“連住管理、鎖定利益”有兩個關(guān)鍵前提：一是客流規(guī)模足夠大，二是門店必須持續(xù)擴張，才能不斷產(chǎn)生新的店長崗位。周兆呈曾在接受媒體采訪時說：“對于普通員工來說，拓店就是最容易計算的一種路徑，拓店越多，當(dāng)?shù)杲?jīng)理的機會就越多。”現(xiàn)在上升路徑少了最直接的這一條。

楊利娟回歸的這段期間，正是新的店長晉升無望，員工和公司關(guān)系緊張的高峰期。2023年后，店長的薪酬機制調(diào)整為“低底薪、高分紅”。非一線城市店長底薪被降至每月約4000 元，幾乎與普通店員相差無幾，然后按門店評級對應(yīng)比例拿利潤分成：A 店20%，B 店12%，C 店8%。表面上看，上限被打開，但實際收入更依賴門店經(jīng)營結(jié)果與考核表現(xiàn)。

海底撈接連曝出兩起涉及員工關(guān)系的負(fù)面新聞。3月，一名海底撈前員工在社交媒體上發(fā)文，聲稱公司內(nèi)部突擊檢查、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛、壓力巨大，因店員未及時識別出暗訪領(lǐng)導(dǎo)門店經(jīng)理遭降職以及被懲罰做深蹲，還存在背誦高層語錄、熟記領(lǐng)導(dǎo)喜好。對此海底撈未做公開回應(yīng)。

而另一則員工對公司的控訴，到了讓CEO張勇站出來道歉的層面。事情發(fā)生在4月，一位在海底撈工作6年的前員工，在社媒發(fā)文控訴門店多種違規(guī)管理行為，其中包括“強制自費買禮物”最嚴(yán)重。當(dāng)事人說如果出現(xiàn)客訴，門店不管什么原因，強制要求員工自費500元買禮物維護(hù)客情。此外還涉及管理粗暴、克扣工資、侵犯隱私等問題。4月13日，海底撈公布核查結(jié)果，共發(fā)現(xiàn)4起類似違規(guī)事件，涉及杭州、咸陽、北京的三家門店，總金額為1237.9元。涉事款項已全部返還給員工。

歷經(jīng)32年的發(fā)展，海底撈目前員工已超過12萬人。自2021年末起，海底撈為改善門店運營指標(biāo)，開始放緩?fù)氐晁俣?。?025年末，海底撈擁有1383家門店，比2022年末只增多了12家，員工“到新店做店經(jīng)理”這一傳統(tǒng)晉升路徑受阻。矛盾激化，員工認(rèn)為自己正成為損耗品，一個典型的例子就是員工們對高層與檢查的認(rèn)知是，“實現(xiàn)財富自由的高管，還是會留在海底撈工作，各個國家飛，然后巡店?！?/p>

為此海底撈做了兩件事。把主品牌的門店改為雙管店和多管店模式（即一個店長同時分管2家甚至3到4家店但抽成比例不及本店的一半），另一個是把積壓在舊有晉升通道的數(shù)千個儲備干部，盡快分流到紅石榴計劃去開店。

于是數(shù)千名代理店長和儲備店長的晉升之路，只剩兩個選擇：一種是去接管瀕臨淘汰邊緣的C級店，另一種是去一個沒被充分驗證的紅石榴子品牌開新店。“把一家C級門店帶到B級，公司獎勵一萬元到一萬五，但你拿到這種門店，努力干上半年或一年，每天要應(yīng)付那么多的檢查，很可能最后還是要被淘汰?！?/p>

員工傳統(tǒng)的晉升路徑受阻，曾有多位年輕海底撈員工告訴媒體：看不到在海底撈的上升空間選擇離職，以及：海底撈倡導(dǎo)的“雙手改變命運”的價值觀像一句口號。

重建與員工的信任連接，在這時候已經(jīng)成為了緊急而重要的事項。

3）特海國際可放心交給李瑜管理

楊利娟能從特海國際卸任，也得益于其去年管理特海國際的成績。楊麗娟辭任前，特海剛發(fā)布去年的年度業(yè)績報告。從2025年的業(yè)績報告來看，特海國際業(yè)績變好，張勇可以放心地讓楊利娟把特海交出去。

特海國際是以海底撈品牌在國際市場經(jīng)營火鍋餐廳的餐飲公司。2025年特海在海外新開13家餐廳，在東南亞、東亞和北美等國家，共經(jīng)營著126家海底撈餐廳。楊利娟是2024年7月1日接手管理特海國際的。在她接手前，特海是虧損狀態(tài)：2024年上半年凈虧損460萬美元。楊利娟上任后的當(dāng)季，特海實現(xiàn)了業(yè)績反轉(zhuǎn)，從同期虧損140萬美元，轉(zhuǎn)為當(dāng)季歸母凈利潤3770萬美元。

2025年特海國際收入為8.41億美元，同比增長8.0%；年內(nèi)溢利為3630萬美元，同比增長69.6%；整體平均翻臺率、整體同店平均翻臺率同比都上升了。

另一層讓張勇放心的是楊利娟的繼任者，特海國際原CEO李瑜——兩年前楊利娟就是從他手上接過虧損的特海的。李瑜今年40歲，屬于海底撈的高學(xué)歷、少壯派，他擁有臺灣政治大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。2007年李瑜加入海底撈，從服務(wù)員做起，在2022年3月至10月?lián)魏５讚浦袊箨懙貐^(qū)的首席運營官，他曾深度參與過海底撈在日韓及東南亞的擴張，2023年3月到2024年6月他擔(dān)任特海國際CEO帶來過短暫盈利。楊利娟接手后，他轉(zhuǎn)為COO負(fù)責(zé)特海的戰(zhàn)略和餐廳運營?，F(xiàn)在由他來接管特海國際的業(yè)務(wù)，是妥帖又安全的選擇。

2、為什么是楊麗娟

1）目前無其他人可用

一個殘酷的現(xiàn)實是，海底撈除了楊利娟、周兆呈、茍軼群、李瑜等人外，并沒有其他成長起來、足夠像楊利娟一樣，獨當(dāng)一面的大將。

此外，高管們都各有特長、各司其職。現(xiàn)任董事長兼CEO的張勇，要有效凝聚全體員工的力量，推動項目和戰(zhàn)略決策落地，會讓海底撈整體方向更明確；茍軼群更加穩(wěn)健，負(fù)責(zé)海底撈的智能化、數(shù)字化建設(shè)，這部分也是張勇回歸后工作重點，即智能中臺的部分。

而周兆呈，顯然并不適合經(jīng)營餐廳。2019年特海國際還未拆分上市，周兆呈負(fù)責(zé)管理，2022年底特海上市周擔(dān)任CEO，一直到2023年3月，特海國際連續(xù)四年處于虧損狀態(tài)，且虧損額巨大。他雖然更適合協(xié)助張勇制定公司的長期戰(zhàn)略和方向。

張勇在年初上任時，還帶了4位海底撈一線女性高管進(jìn)入董事會。她們年齡在35-44歲，在海底撈分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品與供應(yīng)鏈、區(qū)域運營管理和集團戰(zhàn)略支持。

海底撈內(nèi)部人士認(rèn)為“紅石榴計劃”的難度不亞于“再造一個海底撈”，非常考驗高管的組織管理能力，張勇?lián)味麻L兼CEO，有效地凝聚全體員工的力量，推動項目和戰(zhàn)略決策落地，讓海底撈整體方向更明確；引入四位來自一線、產(chǎn)品和運營條線的女性高管，意味著海底撈希望董事會能聽到更多“聽得見炮火”的聲音，特別是為了支持“紅石榴計劃”（多品牌孵化）的落地；再加上一向以開荒牛著稱的楊利娟，統(tǒng)籌推動“紅石榴計劃”的實施，如此三足鼎立，一定會帶來新的勢能。

張勇最牛的一點是知道在不同階段，不同的管理者更適合在什么樣的位置，也知道他們想要的東西是什么，能讓這個人有意愿、有能力發(fā)揮作用。

楊利娟更適合開疆拓土，接受一些新挑戰(zhàn)。而且愛海底撈、業(yè)務(wù)熟練又能洞察人性的，還得是楊利娟。

2）楊利娟從沒掉過鏈子

在這緊迫關(guān)頭張勇需要信得過的老伙計，而楊利娟從沒掉過鏈子，讓他失望。張勇曾高度贊揚她：“沒有楊利娟就沒有海底撈”。

一位海底撈老員工說，在海底撈董事長張勇是“立法者”，很多制度都出自于他，包括“啄木鳥計劃”，也是他提出的；與之配合的楊利娟則是說一不二、堅定的“執(zhí)法者”。楊利娟說“方向上我和董事長是永遠(yuǎn)一致的?！?/p>

最早的時候，張勇提出要讓海底撈開向全國，20歲的楊利娟跑到人生地不熟的西安市場當(dāng)拓荒牛，用盡辦法打下了四川外的第一家門店；2011年，張勇說要“打破”組織，當(dāng)時剛剛?cè)温欳OO的楊利娟扛下了內(nèi)部的拉扯和動蕩，一步步推進(jìn)了改革的落地；之后張勇提出國際化，又是楊利娟帶著團隊，在2012年、2013年分別打入了新加坡、美國市場。

楊利娟有霹靂手段。她幾乎很少在臺前露面，媒體捕捉到的都是側(cè)寫，員工、高管對她的評價。如員工說楊利娟表面客氣、和藹可親、沒有架子，但有一說一、殺伐決斷，“一點情面都不會給”；李瑜對她的評價則是，海底撈最務(wù)實的一個人，“她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉淀下來的。基本上沒有任何人可以比得上?！?/p>

從幾個小故事可以看出她既有性格、又有原則，還有手段。1999年年輕的楊利娟接到任務(wù)在西安開店。酒醉客人鬧事與員工互毆后，當(dāng)晚帶來60多個地痞流氓來復(fù)仇，要訛5萬塊錢并揚言砸店。是楊利娟領(lǐng)頭出來對峙，甚至拿起空酒瓶擋在門口，放話稱“今天誰砸店，我就跟誰拼命”。正是楊利娟的這股子狠與孤勇勁兒讓張勇賞識和信任。

2015年海底撈對普通員工全面推行計件工資，取消底薪、計件工資。面對收入下降的可能，杭州一家門店30多名員工拒絕服從，并以集體辭職威脅楊利娟收回成命。楊利娟對此事的定性是“挑戰(zhàn)公司制度”，她在當(dāng)天下午3點前，把所有提出辭職威脅的員工都開除了，從而震懾全員，使計件工資制度被順利推行。這件事，是張勇后來才知道的。

另一個救火事件是“啄木鳥計劃”。因為誤判疫情后的發(fā)展趨勢，海底撈大量抄底物業(yè)開店，結(jié)果這些門店虧損嚴(yán)重。張勇提出啄木鳥計劃，在2021年年底前，逐步關(guān)?？土髁肯鄬^低、經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的300家門店。楊利娟負(fù)責(zé)執(zhí)行該計劃的落地，在接受此任務(wù)三個月后張勇卸任CEO，由楊利娟擔(dān)任。關(guān)閉大量門店，如何維穩(wěn)又依據(jù)指標(biāo)公平公正地執(zhí)行？楊利娟選擇關(guān)店不裁員。對于普通門店員工，楊利娟安排他們前往就近門店或回到家鄉(xiāng)門店繼續(xù)工作。店經(jīng)理則可選擇在師傅、家族長或大區(qū)經(jīng)理身邊再學(xué)習(xí)，或轉(zhuǎn)入職能部門從事產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈等工作。

另一件能反應(yīng)楊利娟做事很有原則和邏輯的，是高管借錢事件。海底撈一位教練向其輔導(dǎo)的店長借錢買房，被店長舉報了，張勇知道這件事后“氣壞了，要是我來處理，我肯定開除教練”，但楊利娟不同意。她的理由很清晰：公司管理制度中并無列此情況，因此教練的行為不能算貪污、違規(guī)。事情過后海底撈海底撈馬上完善制度，加了一條“不能向下級、供應(yīng)商借錢”的規(guī)定。

3）楊利娟是勵志樣本

傳達(dá)海底撈“雙手改變命運”的價值觀，楊利娟是最合適的人選。張勇曾說過：“雙手改變命運，首先就是要掙到錢”，楊利娟的財富就是最“雙手改變命運”直觀的表達(dá)。

楊利娟的收入主要來自薪金、津貼及績效獎金。其中，與業(yè)績掛鉤的績效獎金占了很大一部分。海底撈年報顯示，算上薪金及津貼、績效相關(guān)花紅以及退休福利計劃供款，2024年，楊利娟在海底撈獲得的收入為723萬元。2025年，楊利娟在特海國際薪酬總額約合人民幣520萬元左右。2023年是她收入最高的年份，那一年她擔(dān)任海底撈CEO，帶領(lǐng)公司扭虧為盈，除了年薪接近1500萬元人民幣，她還獲得所持股份的巨額現(xiàn)金分紅，一次性收到約1.49億元人民幣的現(xiàn)金股息。

楊利娟是除了海底撈四大創(chuàng)始人外，少數(shù)持有公司股權(quán)的高管之一。目前楊利娟持股海底撈約3.68%。截至2026年4月30日，海底撈總市值約為800.4億港元。若按此市值估算，她目前持有的股份價值約為29.6億港元（約合人民幣27億元）。2019年楊利娟以75億元的身家位列《胡潤百富榜》第531位；2020年，楊利娟以70億元財富名列《胡潤全球富豪榜》第2642位；2021年楊利娟進(jìn)入《胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》，以125億位居第7名、以16億美元的財富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

2016年，海底撈上市前兩年，楊利娟還去上了長江商學(xué)院，念完了中國企業(yè)CEO/金融CEO課程。而她在到海底撈工作時只是個初中畢業(yè)生。1998年，21歲的楊利娟只身前往西安，開拓海底撈在四川省外第一家門店。2011年，34歲的她成為海底撈二把手，接管海底撈全國范圍內(nèi)門店管理，進(jìn)軍國際市場時，楊利娟親自參與海底撈國際門店的選址、談判；2018年1月，40歲的楊利娟晉升為海底撈非執(zhí)行董事、首席運營官，當(dāng)年9月楊利娟與張勇一起在港交所為上市敲鐘。

楊利娟的回歸也是一種勵志榜樣。從基層服務(wù)員成長為CEO，正是海底撈“雙手改變命運”最具代表性的案例。

結(jié)語

海底撈最聰明的一點是明確了誰才是自己的對手。消費場景分散，餐飲品類增多，搶走海底撈生意的不是火鍋店。如何創(chuàng)造更多到店理由？如何滿足消費者的需求？周兆呈說的很對，那就是消費者到哪里，海底撈就到哪里。而楊利娟回歸，就是加速海底撈結(jié)構(gòu)性的改造，把星星之火，丟進(jìn)這片新的戰(zhàn)場。