1、賽百味瘋狂擴(kuò)張的原因

2、賽百味的“賣身”之路

3、2個(gè)經(jīng)驗(yàn)值得火鍋人借鑒

第1845期

文 | 張冬

低卡低價(jià)策略

是賽百味的靈魂底色

賽百味似乎在重啟擴(kuò)張之路。

幾天前，賽百味中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)放出消息，表示會(huì)加速開店，到8月份，賽百味將破千家（目前800多家）。

賽百味，2024年新開門店數(shù)量超過220家，創(chuàng)下進(jìn)入中國近30年來的開店紀(jì)錄，其銷售額比2023同期逆勢增長超過30%，凈利潤達(dá)1.31億元，同比暴增14倍。

◎門店

前兩年百病纏身關(guān)店賠錢，甚至被迫易主，如今竟有點(diǎn)風(fēng)生水起的意思，賽百味到底經(jīng)歷了什么？火鍋人能從其中學(xué)到什么？

這個(gè)來自美國的快餐品牌，經(jīng)歷十分有趣。1965年，一個(gè)17歲的大學(xué)生，為了賺學(xué)費(fèi)，向老師（后來是合伙人）借了點(diǎn)錢，賣起三明治，因?yàn)橘Y金不多，產(chǎn)品也出得少，只買兩款——12英寸和6英寸三明治。

賽百味創(chuàng)立時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基在美國已經(jīng)活躍十幾年了，為了避其鋒芒，賽百味找到差異化，將廚房開放，做成可視化，現(xiàn)烤面包，并打出健康低卡的概念，這哥們兒沒想著做大生意，只想賺點(diǎn)小錢當(dāng)學(xué)費(fèi)就行，所以，他也沒定高價(jià)，走親民路線，但沒想到生意竟火爆起來。

◎確實(shí)低卡

上世紀(jì)60年，美國有錢人的飲食風(fēng)向，逐漸轉(zhuǎn)向低脂有機(jī)蔬菜、沙拉和低糖甜點(diǎn)，肉類從炫耀性消費(fèi)，如鹿肉、熊肉，變?yōu)榫x健康蛋白，如有機(jī)雞肉、牛排，而窮人則因時(shí)間和消費(fèi)成本原因，更偏向吃高熱量的快餐，所以，快餐成了階級的分水嶺。

窮人也是人，也想健康飲食，于是，賽百味憑借健康理念和低價(jià)策略，開始大殺四方，瘋狂開放加盟，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1988年到1977年的十年時(shí)間，賽百味在全球門店數(shù)量超過1萬家，這位后起之秀，竟成了麥肯的大哥。

賽百味的核心競爭力，在于其獨(dú)特的“低成本模式”，通過主打三明治，使用預(yù)制面包和原料的流水線組合，降低了廚房設(shè)備和店鋪面積的需求，從而大幅節(jié)省了成本。

◎賽百味早餐

在選址上，賽百味傾向加油站、地鐵站、電影院周邊等租金實(shí)惠的地點(diǎn)，既方便顧客購買后直接食用，又降低了成本，為迅速擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

賽百味的低價(jià)策略除了體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格和租金上，還包括其較低的加盟費(fèi)——還不到麥當(dāng)勞的20%，不過抽成比較高，達(dá)到12.5%，這一比例遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞的4%。美國是移民大國，當(dāng)時(shí)生活在美國的人甚至不會(huì)講英語，但每天卻要面臨生存問題，開個(gè)投資不大的小店，賣些小吃小喝，就成了很多移民者的首選。

當(dāng)然，如此高的抽成，也為后來的“賣身”埋下伏筆。

加盟店抽成12.5%

賽百味“賣身”

為了配合自身的商業(yè)模式，賽百味設(shè)計(jì)了極簡的組織結(jié)構(gòu)，定下三條死規(guī)定，總部不插手直營門店的經(jīng)營、專注“低卡健康”的定位、賣點(diǎn)只有三明治。

巔峰時(shí)期，賽百味直接干到4.5萬家門店，當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞是3.7萬，肯德基是1.5萬。

2015年后，隨著創(chuàng)始人相繼去世，情況急轉(zhuǎn)直下，似乎除了當(dāng)年的大學(xué)生和他老師，誰也玩不轉(zhuǎn)這么大的盤子，銷售額連續(xù)幾年呈現(xiàn)負(fù)增長，門店總數(shù)也開始下滑，從巔峰時(shí)期的4.5萬家逐漸減少至目前的3萬多家。

大學(xué)生及其老師把持賽百味半個(gè)世紀(jì)之久，掙得多、跑得快、人就飄，但凡集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)不同的聲音，往往就會(huì)被批為異端分子，長此以往，一言堂的情況越來越嚴(yán)重，這也是老大強(qiáng)勢的可怕之處，他可以帶著品牌走上頂峰，沒了他，品牌就會(huì)跌入山谷，根源就在于，太過強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，根本培養(yǎng)不出繼承人。

◎想吃賽百味

另一方面，加盟店抽成如此之高，如同剝削，很多加盟店面臨很大壓力，別人是卷成本、卷供應(yīng)鏈，賽百味是卷加盟商，加上門店自主性很強(qiáng)，老大一走，這點(diǎn)怨氣也發(fā)泄了出來，很多加盟商開始跟總部對著干，并且有擺爛傾向，很多媒體都報(bào)道過賽百味的食品安全問題。

攤子越來越爛，集團(tuán)沒CEO肯定不行，畢竟兩個(gè)家族里的人都被養(yǎng)得腦滿腸肥，懶得思考懶得動(dòng)，外人也看得出，再這么下去，賽百味必死無疑，于是，2019年，賽百味請來了漢堡王的前CEO，一個(gè)叫齊德喜的家伙來助陣（John Chidsey）。

這哥們兒名字聽著就很旺鋪，齊心協(xié)力、德才兼?zhèn)�、喜氣盈門，這個(gè)頂級經(jīng)理人，曾將漢堡王成功帶上市，又在漢堡王業(yè)績下滑的關(guān)鍵時(shí)刻，將其成功賣給私募股權(quán)公司，且價(jià)格不菲。

◎打工人的早餐

所以，請齊德喜來的目的不言自明，兩大家族想把賽百味賣了，套現(xiàn)收手，畢竟，此人在賣公司這塊兒，很有經(jīng)驗(yàn)。

賠錢的公司，誰也不會(huì)買，所以，齊德喜上任后，推行一系列掙錢政策，諸如，裁員關(guān)店、更換菜單、增加中大型加盟商、店面翻新、自營外賣等，幾番折騰下來，到了2021年，賽百味在美國的單店銷售額達(dá)到2014年以來的最高水平，全球銷售額從83億美元回升至94億美元。

見生意回暖，漢堡王的母公司RBI準(zhǔn)備收購賽百味，但談來談去沒談攏，RBI估計(jì)也是窩氣，轉(zhuǎn)身就以10億美元的價(jià)格，收購了賽百味的競爭對手Firehouse Subs，看來，賽百味要的價(jià)，應(yīng)該遠(yuǎn)超10億。

用戶不愿意出錢，肯定是價(jià)值不夠。齊德喜再接再厲繼續(xù)整，到2022年，賽百味的業(yè)績報(bào)表竟奇跡般地回升到了104億美元，一年多賣10個(gè)億，該說不說，齊德喜這水平，那是相當(dāng)湊合。當(dāng)然，賽百味在中國的表現(xiàn)，是另一個(gè)話題，且問題很多，本文不再展開。

能營收100億，又在上升期，說明其潛力肯定在這個(gè)數(shù)字上下，2023年夏，賽百味終于把自己賣了出去，買方依舊是家私募股權(quán)機(jī)構(gòu)，成交價(jià)為95.5億美元。

◎簡便快捷的后廚操作

功成身退天之道，去年賽百味發(fā)布公告說，齊德喜這位大神，會(huì)在2024年底退休。

如果不退，相信以齊德喜的能力，完全可以把收購賽百味的私募股權(quán)機(jī)構(gòu)給賣掉。

火鍋人從賽百味身上

能看到什么

從賽百味的發(fā)展脈絡(luò)來看，早期能在麥肯盤踞十幾年的市場上殺出一條血路，得益于其“低卡低價(jià)策略”，切中時(shí)代進(jìn)程的命脈。

做到低卡，不止是打概念，賽百味還做“開放廚房”，一招一式讓顧客看見，確實(shí)很健康；做到低價(jià)，一家店輕松可以，一萬家店就比較麻煩了，賽百味主打三明治，產(chǎn)品并不多，預(yù)制面包和原料的組合也是流水線模式，且不用加熱（賽百味主做冷食），如此一來，賽百味便降低了廚房設(shè)備和店鋪面積的需求，加上租金低，整體成本就下來了。

◎健身人士最愛

賽百味不像薩莉亞自產(chǎn)自銷，靠減少鏈路損耗、提升效率來降本，而是通過打磨極致單品來降本，另外，加盟成本低也是其快速擴(kuò)張的原因之一。

操作簡單、加盟費(fèi)低、投資小，僅憑這三點(diǎn)，足以引君入局了。

踩時(shí)代鼓點(diǎn)這事兒，火鍋人跟得緊，尤其是2020年后，從大店到小店、從凍品到鮮貨、從單點(diǎn)到自助、從預(yù)制到手工，從高額加盟費(fèi)到0元加盟、再從加盟到聯(lián)營……火鍋的每一步都與時(shí)代和經(jīng)濟(jì)相關(guān)。

另外，低價(jià)時(shí)代，大家也意識到供應(yīng)鏈的重要性，很多供應(yīng)鏈企業(yè)也因前端品牌的出圈而為人熟知，這些老生常談的話題，不再贅述。

在火鍋餐見看來，賽百味身上有兩點(diǎn)教訓(xùn)值得借鑒，一是組織架構(gòu)，一是引入變量。

先說組織架構(gòu)。賽百味的直營店雖然自主性很強(qiáng)，但要是往上走，層級就十分明顯，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，比如，如果你在村里開了家賽百味，往上依次有——代理商、城市代理、中國總代、亞太級總代（在新加坡），最后是賽百味美國總部。

◎90年代火鍋店&當(dāng)下火鍋店

鏈條太長，反應(yīng)就慢，在瞬息萬變的市場，必須及時(shí)響應(yīng)并反饋消費(fèi)者。2007年時(shí)，中國一加盟商建議推出本土化產(chǎn)品，目的是做出適應(yīng)國人口味的產(chǎn)品，這事兒一直拖到2016年，才上線了一款川香麻辣雞。

賽百味內(nèi)斗很嚴(yán)重，又是一言堂，大家都怕背鍋，所以批個(gè)條子很麻煩，估計(jì)創(chuàng)始人活著，這款麻辣雞的上線時(shí)間還得往后拖。

所以，在組織架構(gòu)上，無論是店面自身結(jié)構(gòu)，還是從加盟店到總部，鏈路絕不可長，一旦形成層級，各種形式主義和官僚主義就會(huì)冒出來。

當(dāng)然，一言堂的品牌也有大問題，老板的思想認(rèn)識到了天花板，企業(yè)就只能往下走。

◎一直年輕的海底撈

再說引入變量。賽百味能賣出去，跟盈利有關(guān)，齊德喜是核心，前文已述，上臺之后，發(fā)布一系列政策，先是把不盈利的門店砍掉、裁員。

粗放加盟和門店密集，一直是賽百味的大病，跟長沙的茶顏悅色絕對有一拼，造成的結(jié)果就是大伙兒都賠錢，海底撈也遭遇過這種困境，后來?xiàng)畲蠼闵吓_，推行啄木鳥計(jì)劃，境況才得以改變。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度、形成層級和流程固化時(shí)，不引入變量，企業(yè)會(huì)被慢慢拖死。

另外，引入的變量可以是具體人，也可以是模式模型，最典型的引入變量，要數(shù)被胖東來爆改的永輝，永輝因引入了胖東來的模型、制度和產(chǎn)品，門店大賣、股票上漲，因此——也賣了個(gè)好價(jià)錢。

◎自助成風(fēng)

還有一些火鍋店引入變量模型，諸如將傳統(tǒng)點(diǎn)單改為自助模式，像程碟衣火鍋館就將一些下沉市場的店改為“程碟衣菜市場火鍋”，切中下沉市場的大眾需求，生意更為火爆；像珮姐重慶火鍋的深圳社區(qū)店，也較原有店面有很大變化，目的也是切合當(dāng)下消費(fèi)趨勢。

當(dāng)然，如果組織架構(gòu)改不了，又沒有變量可引，一直賠錢，那么，能賣就賣，賣不掉就徹底放棄，直接撤。