來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

盒馬降價，看似開打“價格戰(zhàn)”，實際上是基于流通鏈路重構啟動的商品變革。

10月13日，盒馬宣布“折扣化”變革，對包括乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護產品、冷凍肉禽、冷凍水產等多個品類的商品設置“線下專享價”，價格普遍直降兩成，涵蓋5000多個SKU。未來，線上商品也會逐步參與折扣，以此讓盒馬商品更具競爭力。

與傳統商超常規(guī)意義上的打折促銷對比，盒馬此次降價有兩點不同。一是屬于常態(tài)化動作，不是一時的促銷；二是降價但并不降質，并非選取臨期品、低價品等商品打折。而是自己既有的品質商品。這種“折扣化”變革背后，有一套系統性動作，而非簡單從前臺運營上讓利引流。

《第三只眼看零售》了解到，盒馬同時針對采購團隊啟動了一次組織架構調整。

鮮品部和成品部將成為盒馬采購兩大部門。前者主要以產地直采、盒馬村基地建設等采購模式為主，強化生鮮品類競爭力；后者圍繞食品、預制菜、3R食品、非食等品類發(fā)力，主要對接優(yōu)質工廠資源，強化垂直供應鏈建設。

降價之后，顧客到盒馬消費的價格門檻同步降低，可謂直指決策核心。這在消費者越來越追求性價比的情況下，既體現出盒馬用商品降價倒逼內部提升經營效率的變革決心，也是盒馬對于未來參與市場競爭的價值判斷。

“目前為止，盒馬盈利狀況良好。但今年春節(jié)后，卻明顯感受到經濟環(huán)境影響下消費環(huán)境變化，‘盒馬商品價格偏高’問題開始凸顯。如果今天不變，還停留在商業(yè)舒適區(qū)，未來消費者一定離去。所以，長痛不如短痛，只有晴天修屋頂，下雨天才不會被淋濕?！焙旭R創(chuàng)始人、CEO侯毅曾在接受媒體采訪時表示。

在侯毅看來，快消品行業(yè)未來的主流渠道仍然是運營成本更低的線下超市及大賣場。這也解釋了盒馬近一年來為何加速開店，并且將“折扣化變革”的第一步放在線下。

更為關鍵的是，能啟動系統性變革，拋棄傳統KA模式，離不開盒馬與供應商的協同聯動能力。在零供關系重構基本成為行業(yè)共識的背景下，誰能較早覺醒，誰就有可能搶占先機、實現雙贏。

多方籌備

重在供應鏈

盒馬此次“折扣化”變革，背后籌備已久。

源動力在于侯毅及盒馬團隊對消費市場做出的價值判斷。當前背景下，消費者對品牌溢價的接受程度明顯降低，持續(xù)提供具有一定品質、且價格較低的商品是吸引顧客下單關鍵。零售行業(yè)也由此出現兩種主要做法，一種是推出折扣店業(yè)態(tài)，通常白牌商品或臨期商品為主力貨源；另一種是通過優(yōu)化供應鏈來降低商品流通成本，讓利消費者。

對比之下，從供應鏈入手是一種體系化更強，具備可持續(xù)性的做法。但對于盒馬在內的零售企業(yè)來說，推動供應鏈效率提升的難度不小。

舉例來說，傳統KA模式下的零供關系以博弈為主，零售商要想降低價格，就需要供應商少賺相應份額。如果不從模式上解決問題，即便價格有所降低，零售企業(yè)的商品資源、供應商配合度也會受到影響。

盒馬之所以能夠一次性啟動5000余款商品降價，與此前布局的供應鏈建設、組織架構變革等方面關聯緊密。

其中供應鏈建設屬于核心支點。從此次參與首批降價的商品品類也能看出，盒馬拿出的均為強勢品類，背后是垂直供應鏈體系。

所謂“垂直”，一方面是指每款商品的生產線完整，由一家核心工廠主導。例如盒馬在江蘇昆山投資的烘焙工廠“糖盒”，是國內首個實現“從一粒小麥到一只面包”的全鏈路生產的烘焙工廠。另一方面，這也是盒馬采購中間環(huán)節(jié)少、與供應商達成戰(zhàn)略合作關系的表現。

降低成本的同時，垂直供應鏈也保障了商品的品質和創(chuàng)新性。換句話說，盒馬不僅僅是一家零售渠道，它還參與了商品研發(fā)、生產、調休等諸多環(huán)節(jié)。對于供應商來說，進入盒馬渠道不僅能夠提升銷量，也是其獲得外部助力，提升商品競爭力的過程。

盒馬官方表示，‘盒馬已經在烘焙、有機蔬菜、鮮花、精釀、乳制品等等，跑通了折扣化、垂直供應鏈模式。這些要么通過基地直采、要么是工廠從生產到出貨，全部一條龍一體化，成本極大降低，所以賣很便宜都有錢賺。”

同時，盒馬在組織架構調整上也做了諸多準備，并不斷調整，體現出盒馬的發(fā)力重心及靈活性。

例如上半年，自有品牌、大進口、預制菜三大部門已被盒馬列為一級部門。為了實現組織能力優(yōu)化、聚集更多合力，盒馬于今年8月將自有品牌、大進口和品類采購團隊合并，由此做到以自有品牌為牽引采購業(yè)務整體運作。

考慮到供應鏈整體需求，盒馬也將原本隸屬地方的品類采購負責人調回上?？偛?，進一步增強全國市場統籌性。這也讓原本只對區(qū)域業(yè)務負責的采購負責人開始通盤考慮，提升全國門店供應鏈效率。

可以說，盒馬此次“大降價”，在前臺毛利上有所損失，但長期來看有利于提升消費者粘性，促進規(guī)模增長。例如盒馬榴蓮千層蛋糕上海區(qū)域銷量同比增長26倍，“移山價”商品均出現數倍銷售量增長，用戶活躍度也因此顯著提升。

率先重構零供關

從渠道價值走向產品價值

盒馬看到了重構零供關系的必要性。

零售大環(huán)境已然變化，各個商超門店的渠道價值有所弱化，商品同質化嚴重、消費者易獲得性高，使得產品價值成為影響后期零售企業(yè)業(yè)績增長的關鍵。在此背景下，傳統的KA模式逐步被市場淘汰。

明顯信號是，一些優(yōu)質供應商開始逃離傳統零售渠道。主要原因是整體出貨量減少、運維成本高、條碼費、進場費等費用的投入產出比降低。

一家水產品公司總經理曾告訴《第三只眼看零售》，該公司此前曾為超50余家商超企業(yè)供貨，但目前合作企業(yè)僅剩10余家。2021年以來，該公司開始將業(yè)務重心轉移至社區(qū)團購、私域電商和直播帶貨等新渠道。甚至其新開發(fā)的鹵制品在銷售試水后，決定不再尋求新的商超渠道。

相比之下，盒馬由于沒有傳統零售基因，反倒成為變革力度最大的一批。此前，盒馬即不向供應商收取進場費、通道費、條碼費等費用，并且建立起供應商信息互通、共享系統，確保上下游信息完全暢通。在商品溯源方面，盒馬也建立起原產地和食品安全追溯體系。

其中一些響應較早的供應商逐步成為盒馬體系內的大單品共創(chuàng)者。例如盒馬供應商蒸籠頭年銷售額過億，旗下“叮叮包”等產品也成為盒馬體系中復購率較高的明星單品?！芭c傳統零供模式相比，蒸籠頭認為核心變化在于，零供雙方不應該是博弈關系，你多掙一點我就會少掙一些。雙方應該明確合理的利潤分配，隨后共同做大蛋糕?！闭艋\頭創(chuàng)始人冷怡佳對此表示。

當然，也有部分供應商難以認同上述變革。“一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現狀?！?/p>

“原有的KA模式，品牌商承擔損耗、換貨，還要投大量廣告市場費用，所以價格很貴。但是在這樣一個競爭激烈變革環(huán)境下，品牌商必須要進行變革。我們也愿意跟生態(tài)企業(yè)一起來，長久地把成本降下來，形成新的平衡?！焙钜阍鴮γ襟w表示。

《第三只眼看零售》了解到，自有品牌開發(fā)將成為盒馬商品變革的一大牽引力，已經融入至各個品類中。

從商品力本身來看，這意味著盒馬能夠通過大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供應鏈工廠緊密綁定，提升商品差異化、降低零售價格。但更重要的是，盒馬由此將逐步向一家具備商品研發(fā)能力的渠道商靠攏。

這也是諸多供應商需要的“場外協助”。零售商掌握的一手消費信息，對顧客需求的精準把握，均能夠反哺給供應商，幫助其提升產品競爭力。目前，盒馬鮮生門店數已達到350家，相對穩(wěn)定的出貨量也有助于供應商降低試錯成本，減少庫存壓力。

需要指出的是，渠道分化之下，意識到上述變革的零售企業(yè)越來越多。盒馬雖然占據先機，但也需要真正落地其“折扣化”變革戰(zhàn)略，才能夠具備持續(xù)競爭力。

就像侯毅所說，零售企業(yè)的核心競爭力在于服務能力、差異化能力和價格競爭力。過去8年，盒馬“30分鐘送達”服務讓配送服務成為了商超標配；“只有盒馬有”的好商品俘獲了眾多年輕消費者的心；接下來價格競爭力會是盒馬此次變革的核心目標，通過變革才能讓盒馬“形成真正有競爭力的商業(yè)模式”。【完】