在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)集體喜迎業(yè)績大漲的第三季度，李寧卻有些落寞。

它尚未公布詳細(xì)的三季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，只是一份短短200字的運(yùn)營情況公告，就成了次日股價(jià)大跌20.7%的導(dǎo)火索：

銷售額增速放緩、渠道疲軟，電商業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了下滑；而全平臺(tái)同店銷售額的下滑，則直指問題的核心——貨不好賣了。

公司上市近20年，李寧也不是沒有嘗過勝利的滋味。

2009年，李寧超過阿迪達(dá)斯成為中國市場第二；2018年，搭上了國潮的快車，“中國李寧”爆火，李寧營收首破百億；三年后，李寧的凈利潤翻倍，超過了40億元。

而時(shí)機(jī)弄人，李寧似乎又免不了在巔峰過后急速降落：2010的業(yè)績高光成了2011年低谷的前奏；如今李寧再失速，當(dāng)初令人興奮的國潮又成了罪魁禍?zhǔn)住?/p>

往事一遍遍重演。為什么李寧總是在起起落落？

重生又重來

今年三季度的業(yè)績交流會(huì)上，李寧高層將“竄貨亂價(jià)”問題搬上臺(tái)面，以回應(yīng)對李寧銷售疲軟的質(zhì)疑。

但略顯詭異的是，如果只從庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，李寧無疑是同行里的尖子生。今年上半年，李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為57天，相比之下，安踏高達(dá)124天、耐克是107天、特步是113天。

李寧的快速周轉(zhuǎn)正是得益于它龐雜的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，但問題也在于此。

和其他同行一樣，李寧也一直在和渠道庫存做斗爭。2000年初，分銷網(wǎng)絡(luò)拉動(dòng)了中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的增長；但在2010年后，隨著開店成本水漲船高、全行業(yè)供給過剩，龐雜的分銷網(wǎng)絡(luò)反而成了負(fù)累。

李寧原本的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)極其分散，129個(gè)經(jīng)銷商、2000個(gè)分銷商共同組成了擁有8255家門店的渠道網(wǎng)絡(luò)[9]，這其中有2000多家都是在奧運(yùn)狂熱氣氛里瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果。

2011至2012年間，李寧一邊關(guān)店一邊鼓勵(lì)大分銷商吞并小分銷商。在一系列大刀闊斧的渠道整合之后，李寧的分銷商門店從7495家快速縮減至5803家。

然而，此舉使得部分經(jīng)銷商信心受挫，渠道改革收效甚微。更麻煩的是，李寧當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略貿(mào)然轉(zhuǎn)向高端，這進(jìn)一步加深了渠道的庫存。

2012年，李寧股價(jià)低迷，時(shí)任CEO張志勇黯然離場。李寧只好搬來了救兵：曾在TPG主導(dǎo)過達(dá)芙妮渠道改革的金珍君。

金珍君上任后的第一槍，仍然對準(zhǔn)了李寧的渠道。他先是花了十幾個(gè)億，一次性回購經(jīng)銷商存貨，再試圖將過往依賴批發(fā)的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變成“以銷定產(chǎn)”的零售主導(dǎo)訂購模式。

只不過，這次的“渠道復(fù)興”計(jì)劃并未取得理想的效果，金珍君以及大批空降兵高管在公司內(nèi)部水土不服，李寧三年累計(jì)虧損了31億，再次陷入低迷。

情勢所迫，退居二線近20年的李寧不得不再度出山，救“李寧”于水火之中。

李寧回歸后的第一件事，就是調(diào)整戰(zhàn)略方向、重整團(tuán)隊(duì)。2015年，為了順應(yīng)年輕化、數(shù)字化的大方向，李寧的戰(zhàn)略再次調(diào)整，提出要從由體育裝備提供商向互聯(lián)網(wǎng)+生活體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，其電商渠道占比逐步擴(kuò)大至20%以上。

積極“上網(wǎng)”的李寧距離消費(fèi)者更近了，這至少讓李寧抓住了“國潮”這一風(fēng)口。

2018年紐約時(shí)裝周上，李寧倉促趕工出來的“中國李寧”番茄炒蛋配色套裝爆火，最終這個(gè)意外誕生的子品牌服裝年銷量超過了550萬件，售罄率超過70%[1]。

但李寧并沒有趁熱進(jìn)行渠道改革，將門店收歸自營。在勢頭最猛的2018-2020年，李寧直營門店數(shù)占比不升反降，從曾經(jīng)巔峰時(shí)期的25%，一度掉落至19.4%[2]。

直營渠道減少的另一頭，是經(jīng)銷商渠道占比的提升。2019年年中，李寧的經(jīng)銷商收入獲得了40%的高增長，李寧線下約160家直營門店反而被調(diào)整成了批發(fā)渠道[2]。

截至2019年底，李寧全年?duì)I收猛增了32%至138.7億元，其中，批發(fā)渠道同比增長了39%，營收占比49%。

此時(shí)，同行們都在高舉DTC大旗，紛紛改經(jīng)銷為直營，而李寧的渠道重心卻悄然從直營轉(zhuǎn)向了經(jīng)銷。

產(chǎn)品動(dòng)銷好的時(shí)候，經(jīng)銷商渠道增長倒也無可厚非，畢竟經(jīng)銷商也愿意開更多的店進(jìn)更多的貨。但問題是，一旦貨賣不動(dòng)了，昔日扛起銷售大旗的經(jīng)銷商們，此刻也成了品牌銷庫存的管道。

在同行都賣不出貨的三年里，李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然在不斷降低，從2020年的67.3天下降至2022年的56.77天。

在看似光鮮的低庫存下，真正的問題被掩蓋了——李寧的存貨堆滿了經(jīng)銷商的庫房，2022年底，李寧的存貨金額高達(dá)24.3億元[2]。為了消化存貨，經(jīng)銷商們不得不打折促銷以快速回款，這也就是李寧“竄貨亂價(jià)”問題的由來。

渠道管理的猶疑不決，只是李寧混亂的一個(gè)切面。更大的麻煩，早在20年前就埋下了。

搖擺的李寧

在近些年成為“國潮”代言人之前，李寧曾幾度在專業(yè)運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)之間搖擺。

李寧品牌創(chuàng)立起初，李寧是被健力寶的李經(jīng)緯推著進(jìn)入商業(yè)世界的。對于李寧要做一個(gè)怎樣的品牌，他有一個(gè)模糊的想法：能夠代表中國的體育品牌。但具體是什么樣、該怎么做，他沒有頭緒。

在李寧上市前的那幾年里，昔日冠軍的影響力被快速兌現(xiàn)，公司以每年超過50%的增速飛快發(fā)展。但在公司上市后，它穩(wěn)坐了9年的“國內(nèi)市場第一”的位置，先后被耐克、阿迪達(dá)斯超越。

面對來勢洶洶的海外勁敵，李寧內(nèi)部展開了一場關(guān)于公司文化和品牌定位的討論。最終得到的答案是——要崇尚運(yùn)動(dòng)[11]。只有這樣，消費(fèi)者才會(huì)因?yàn)閰⑴c運(yùn)動(dòng)而喜歡上你的品牌。

這是李寧的第一次定位調(diào)整，在立足專業(yè)運(yùn)動(dòng)之上，試圖全面開花，囊括進(jìn)更多的運(yùn)動(dòng)品類。

隨后，它的產(chǎn)品線迎來了變革。2001年，李寧的產(chǎn)品系列還只有男裝、女裝、時(shí)尚、高爾夫等。四年后，李寧初步建立起跑步、籃球、足球、網(wǎng)球、健身五大專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類部門。

專業(yè)運(yùn)動(dòng)的雛形被搭起來，李寧開始忙著用收購的方式來充實(shí)產(chǎn)品線：合作法國AIGLE、進(jìn)軍戶外；首簽NBA，專注籃球；買下紅雙喜，攻入乒乓球......

2008年，李寧花10億與意大利Lotto簽下20年合約。而彼時(shí)的安踏正拿著上市募集的7億港元四處尋找國際品牌標(biāo)的，F(xiàn)ila還在百麗手中深陷虧損泥潭。

李寧早早搭起了1+N的品牌矩陣，堪稱國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊。但在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)和變形的執(zhí)行下，這些品牌在被收購后卻是一落千丈。

2012年，李寧品牌營收59億時(shí)，收購而來的Lotto、AIGLE、Kason等四個(gè)品牌銷售約2.7億。到了2017年，李寧品牌營收83億，“其他”品牌的銷售只剩下了0.5億[3]。

一邊買入新品牌，另一邊高喊出了“高端、國際化、年輕化”的口號。彼時(shí)的李寧馳騁在發(fā)展的快速路上，繼續(xù)猛踩油門。

2010年，李寧啟動(dòng)了最大規(guī)模的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，改logo、劍指90后。然而，這場運(yùn)動(dòng)不僅沒能成功討好目標(biāo)客群，反而引發(fā)了一系列人事變動(dòng)。

據(jù)傳李寧本人在面對備選的logo時(shí)直言“我可不可以不選？”[4]，一批參與換標(biāo)決策的高管也陸續(xù)離職。

矛盾在2011年的一場訂貨會(huì)上集中爆發(fā)?！芭f標(biāo)存貨”和率先在價(jià)格上實(shí)現(xiàn)高端的李寧，經(jīng)銷商并不買賬，訂貨數(shù)量下跌，本就嚴(yán)重的庫存壓力雪上加霜。

隨著張志勇的離場，當(dāng)初李寧立下的高端化目標(biāo)，在新任CEO上臺(tái)后立馬調(diào)頭。

在2012年的一次媒體采訪中，金珍君明確表示，李寧不會(huì)試圖與耐克競爭，李寧的目標(biāo)客戶是那些從農(nóng)村遷入大城市的消費(fèi)者[5]。

這份表態(tài)顯然有些矯枉過正。且不說耐克、阿迪達(dá)斯正在下沉拓店，也還有晉江品牌們在這一市場盤踞已久。

李寧的多品牌孵化也被按下暫停鍵，持續(xù)多年的財(cái)務(wù)失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線[6]。

彷徨的李寧仿佛陷入一個(gè)怪圈：換CEO，同時(shí)換掉戰(zhàn)略定位，新的嘗試不成便被快速否定，然后過渡到下一個(gè)。

2014年之后，李寧本人回歸，好不容易走出虧損泥潭的李寧開始變得克制。

它自2016年收購舞蹈瑜伽品牌Danskin之后鮮有收購動(dòng)作，而是將試錯(cuò)的空間留給了兄弟公司“非凡中國”，先后收購了LNG電競俱樂部和鞋履品牌Clarks。

李寧公司則在2018年首次提出了“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞著“李寧”二字做文章。

2018年，李寧因國潮翻紅，乘著東風(fēng)接連推出中國李寧、李寧1990系列。只是好景不長，隨著國潮賽道熱度見頂，曾經(jīng)引以為傲的差異化標(biāo)簽成了行業(yè)里的常規(guī)動(dòng)作。

風(fēng)潮變化迅猛，讓人猝不及防——花哨的中國元素尚在貨架中心，小紅書上的“戶外”“山系”穿搭就已成為新的流行。

國潮失速后，李寧再次調(diào)整方向。在今年的中報(bào)里，李寧更改了前景展望中的表述。不再提“時(shí)尚元素”，轉(zhuǎn)而聚焦“專業(yè)產(chǎn)品”。

新任CEO錢煒，則在媒體采訪中將專業(yè)和時(shí)尚形容為“樹干和枝葉”，專業(yè)運(yùn)動(dòng)是主干，“潮”只是其中一片樹葉[7]。

業(yè)務(wù)橫跳了十來年，李寧在反復(fù)試錯(cuò)之后，又一次回到了最初的跑道上。

李寧的心病

縱然李寧公司的商業(yè)之路頗為曲折，它的業(yè)界的口碑一直不錯(cuò)，就連它的批評者也不忍對其苛責(zé)。

它被認(rèn)為是一個(gè)零缺點(diǎn)的“三好學(xué)生”[11]，向耐克、阿迪達(dá)斯學(xué)習(xí)，用IBM、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，雇李?yuàn)W貝納這樣的4A廣告公司。像是一個(gè)踏實(shí)又勤奮的學(xué)生，每門科目都請了最好的老師。

然而，這樣一個(gè)老實(shí)的好學(xué)生，手里拿了一本厚厚的參考答案，卻在題型變化的新考卷前無所適從。

過去十余年的種種錯(cuò)誤，皆是真實(shí)寫照：當(dāng)年李寧買下Lotto，試圖復(fù)制Kappa的成功，但卻錯(cuò)判了形勢——Kappa已經(jīng)在“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”領(lǐng)域形成心智占位，后來者很難實(shí)現(xiàn)趕超。

再比如李寧為了它的國際化戰(zhàn)略，不惜重金聘請各路高管來鋪路。除了Lotto的樂淑鈺，還有班尼路的王鸝、可口可樂的徐偉軍，奧美的方世偉等空降兵也都曾被寄予了推動(dòng)變革的厚望，但事實(shí)卻總是以失敗收場。

在2013年的一次采訪里，李寧被要求總結(jié)過去的決策性錯(cuò)誤，李寧的答案是，“沒有聚焦”[8]。

他反思了公司在組織管理上的混亂：“在眾人眼里，李寧公司就是一個(gè)有病亂投醫(yī)的主，結(jié)果各路神仙齊登場，把這里當(dāng)成了各種項(xiàng)目、各種理念的試驗(yàn)田”。

李寧本人曾多次表達(dá)過，他希望李寧成為一個(gè)真正的品牌公司，而不只是一個(gè)產(chǎn)品公司，它應(yīng)該要有清晰的目標(biāo)和強(qiáng)大的系統(tǒng)。在他看來，一批職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的必經(jīng)之路。

一方面，李寧不希望公司命運(yùn)系于一人，他更愿意站在李寧品牌背后，而不是替它沖鋒在前。但另一方面，李寧不放棄他的商業(yè)夢想：將李寧打造成一個(gè)具有運(yùn)動(dòng)員精神的國際品牌。

李寧很早就認(rèn)識(shí)到，公司應(yīng)該依靠組織而非個(gè)人來運(yùn)轉(zhuǎn)。他在北大讀EMBA，和投行顧問一起設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制。他的老師王亞非說，“你能想象一個(gè)從小翻跟頭的孩子，在計(jì)算機(jī)上打電子表格嗎？”[11]

他對于職業(yè)經(jīng)理人的選擇堪稱挑剔。他認(rèn)為對方要對中國企業(yè)有了解，也要有國際背景，這樣才敢去和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的對手去競爭。在他重回一線的那幾年里，他以“代理CEO”的身份，一直在積極尋找繼任者[12]。

事后來看，李寧并非看不清方向，盡管結(jié)果總是事與愿違。

例如它在2010年提出的品牌重塑以失敗告終，而相似的戰(zhàn)略在8年后幫助它在“國潮”里扳回了一局；它的國際化戰(zhàn)略比同行要早十年，2011年前后便開始積極出海，贊助西甲球隊(duì)、去美國波特蘭開店，結(jié)果卻不盡人意。

渠道斗爭的仗，李寧也打了好幾回。對于倉促下臺(tái)的金珍君，李寧用了“遺憾”來概括，并未否定過他的渠道改革方向。

李寧在人事變動(dòng)上踩過了很多坑，它的經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)為“中國市場經(jīng)濟(jì)首批民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度摸索實(shí)錄”[10]，翻開全是教訓(xùn)。

在20年的大起大落里徘徊過也掙扎過，如今的李寧仍然想做那個(gè)能夠代表中國的體育品牌。

只是它要面對的新難題比過去更棘手：一邊是中國運(yùn)動(dòng)鞋服品牌好不容易具備了和國際大牌掰手腕的實(shí)力；另一邊，越來越多的細(xì)分領(lǐng)域新玩家正在加速蠶食老牌巨頭的市場份額。

一身疲憊的李寧，或許該問一句：時(shí)間，何時(shí)才能站在李寧這一邊？

參考資料

[1] 國潮拯救李寧，子彈財(cái)經(jīng)

[2] 李寧公司各年度財(cái)報(bào)

[3] 李寧——亟待突破的運(yùn)動(dòng)品牌

[4] 李寧回歸：我還沒有成功，我還在路上，中國服裝網(wǎng)

[5] 李寧國際化理想主義代價(jià) 品牌重塑失敗艱難重建，商業(yè)價(jià)值

[6] 李寧是怎么輸給安踏的？遠(yuǎn)川研究所

[7] 李寧“雙打”，中國企業(yè)家雜志

[8] 李寧：夢想不會(huì)變，全球品牌網(wǎng)

[9] 李寧10億庫存或?qū)噭?dòng)體用市場，服裝時(shí)報(bào)

[10] 李寧深度：三十而已，三十而立，國海證券

[11] 背影李寧，中國企業(yè)家雜志

[12] 李寧險(xiǎn)棋：還在尋找新的CEO，這次會(huì)是一位外人嗎？懶熊體育

作者：胡曉琪

編輯：李墨天

制圖：賈穎

設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：胡曉琪

研究支持：賈穎

題圖來自SHOTDECK