流通產(chǎn)業(yè)鏈正在變革，傳統(tǒng)渠道增量有限，品牌商們急需重構(gòu)“新”渠道。

這里的“新”有兩層含義。一是使傳統(tǒng)渠道煥新。例如通過全盤掌握傳統(tǒng)流通渠道，提高可控性，從而避免此前“大而散”，區(qū)域間、業(yè)態(tài)間難以形成合力等問題；

二是挖掘新渠道。其中既包括發(fā)力即時(shí)零售等增量渠道，也包含通過場(chǎng)景塑造來激發(fā)消費(fèi)者需求，以此推動(dòng)品牌方觸達(dá)新客群及更多消費(fèi)場(chǎng)景，達(dá)到業(yè)績?cè)鲩L目的。

上述構(gòu)想難度不小。

有品牌商告訴《第三只眼看零售》，以全盤掌握傳統(tǒng)渠道來說，數(shù)字化能力等新型基礎(chǔ)設(shè)施搭建就是一大難點(diǎn)。同時(shí)，如何與傳統(tǒng)經(jīng)銷體系協(xié)調(diào)，避免價(jià)格混亂，經(jīng)銷商利益受損，也是品牌方需要慎重考慮的問題。

不過，依托于即時(shí)零售平臺(tái)的發(fā)展，品牌商正在看到優(yōu)化問題的突破點(diǎn)。幫助品牌商聯(lián)合零售商、經(jīng)銷商共同突破難點(diǎn)、做大蛋糕、合理化分配方式，也正是一些即時(shí)零售平臺(tái)現(xiàn)階段的發(fā)力重點(diǎn)。

一方面，即時(shí)零售平臺(tái)正在重新定義渠道價(jià)值。傳統(tǒng)零售商超、品類小店等渠道，先后開始重視即時(shí)零售機(jī)會(huì)，并隨之調(diào)整業(yè)態(tài)線上投入力度。這有利于品牌商在即時(shí)零售平臺(tái)上試水全渠道、一盤貨運(yùn)營。

另一方面，品牌商重倉即時(shí)零售布局，也有利于推動(dòng)大單品突破、整體GMV增長、直接觸達(dá)消費(fèi)者三個(gè)實(shí)際落地價(jià)值。

基于此，餓了么、美團(tuán)、京東到家平臺(tái)都在重點(diǎn)發(fā)力即時(shí)零售業(yè)務(wù)，但各家又呈現(xiàn)出不同的發(fā)展路徑和商業(yè)模式。

近期，餓了么在上海召開即時(shí)零售品牌商家大會(huì)，并面向行業(yè)正式發(fā)布“雙百計(jì)劃”，明確了在這條坡長雪厚的賽道所長期投入的方向及決心。對(duì)于廣大品牌商來說，背后的增長機(jī)遇和戰(zhàn)略價(jià)值，值得重點(diǎn)關(guān)注。

梳理渠道痛點(diǎn)

強(qiáng)化品牌商能動(dòng)性

在傳統(tǒng)流通鏈路中，品牌商實(shí)際上很難強(qiáng)控渠道。但即時(shí)零售提供了這種可能，同時(shí)也為渠道端帶來了新的增長機(jī)會(huì)。

以傳統(tǒng)商超渠道為例，品牌商此前大多是通過區(qū)域經(jīng)銷商鋪貨，對(duì)消費(fèi)者需求、商品與商圈、門店之間的適配度等關(guān)鍵因素難以把握。因而只能大量鋪貨，以“題海戰(zhàn)術(shù)”取勝。由此帶來了退換貨成本高、渠道費(fèi)用高、新品難打透等問題。

而且，在傳統(tǒng)渠道客流下降的大環(huán)境下，品牌商明顯受到出貨量減少的影響。有經(jīng)銷商曾向《第三只眼看零售》透露，此前經(jīng)營的一款進(jìn)口黃油奶酪在西安某連鎖商超的銷售為15萬-20萬元/月，但今年則下降到了5萬-8萬元/月，降幅超過一半。河南新鄉(xiāng)一位休閑零食供應(yīng)商則提到，目前公司銷售下降超過20%，利潤下降達(dá)到了40%。

這促使一部分經(jīng)銷商主動(dòng)“逃離”傳統(tǒng)渠道，尋找新業(yè)務(wù)線。與此同時(shí)，也有經(jīng)銷商通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、拓展經(jīng)營品類，以期獲得更大的增長空間；或從經(jīng)銷商向?qū)I(yè)的物流或服務(wù)商靠攏。

可以說，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)流通鏈路變革，是參與者們共同的課題。通過即時(shí)零售平臺(tái)突破，已是一個(gè)明確方向。一些發(fā)力較早的品牌商表示，相關(guān)問題在一定程度上得到了改善。

例如雪花與餓了么從初步合作到達(dá)成戰(zhàn)略合作過程中，經(jīng)歷了啤酒在即時(shí)零售行業(yè)滲透率達(dá)到13.7%；有60%啤酒用戶每周購買1-3單啤酒；61元以上訂單占比超過34%。雪花相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“從人群滲透、購買頻次和高客單價(jià)三方面綜合來看，預(yù)計(jì)即時(shí)零售整體啤酒行業(yè)2023年至2025年會(huì)達(dá)到30%以上的年度增速?！?/p>

這背后增長動(dòng)因首先是：多種業(yè)態(tài)上線即時(shí)零售平臺(tái)，使品牌方能夠通過一個(gè)平臺(tái)，全盤運(yùn)營多個(gè)渠道，避免渠道間、區(qū)域間各自為政，難以形成合力。品牌商針對(duì)不同渠道精準(zhǔn)配貨，也就減輕了庫存滯銷壓力。

其次，消費(fèi)者逐步養(yǎng)成即時(shí)零售購物習(xí)慣，從應(yīng)急購買到日常選購等變化，為即時(shí)零售平臺(tái)積累了全品類、全渠道、多場(chǎng)景消費(fèi)數(shù)據(jù)，因而能夠?yàn)槠放粕烫峁Q策參考。通過即時(shí)零售平臺(tái)精準(zhǔn)營銷，也能讓品牌商營銷費(fèi)用提升轉(zhuǎn)化率。

再次，即時(shí)零售模式催生了“倉店合一”、“菜場(chǎng)”等新模式，相當(dāng)于為品牌商在現(xiàn)有渠道之外，再創(chuàng)新渠道。

再以雪花啤酒舉例來說，雪花啤酒在餓了么平臺(tái)上同時(shí)做了三個(gè)布局。一是渠道建設(shè)，做到連鎖渠道、新供給、餐零新渠道、官方旗艦店，持續(xù)優(yōu)化供給上翻；二是聯(lián)合餓了么推動(dòng)定制化營銷方案，制定出場(chǎng)景營銷、IP營銷、餐零新營銷的定制化方案；三是精準(zhǔn)人群運(yùn)營，包括人群篩選分層、分區(qū)分時(shí)投放、引爆話題共振、產(chǎn)品高質(zhì)量增長等。

在餓了么一系列整合全域渠道的推進(jìn)中，品牌商在即時(shí)零售上收獲了更大的增量挖掘。

需要指出的是，我們認(rèn)為品牌商在此中可以實(shí)現(xiàn)能動(dòng)性增強(qiáng)，并非忽略傳統(tǒng)零售商超等渠道價(jià)值，而是聯(lián)合平臺(tái)方發(fā)揮1+1+1大于3的作用。品牌商通過餓了么等即時(shí)零售平臺(tái)向目標(biāo)消費(fèi)者精準(zhǔn)發(fā)券，也能直接帶動(dòng)對(duì)應(yīng)門店客流、銷售增長。

“比如說這個(gè)小店是否分銷了關(guān)鍵商品、銷售數(shù)據(jù)。30天目標(biāo)商品在架率等數(shù)據(jù)，可以成為品牌商投資維度參考，因此十分關(guān)鍵。我們希望品牌商成為一個(gè)指揮棒，使渠道跟著品牌力度走，形成合力。例如規(guī)避不補(bǔ)貼就下架的問題?！别I了么副總裁陳彥峰對(duì)此解釋稱。

這實(shí)際上也是兩段價(jià)值。第一段是當(dāng)期銷售價(jià)值，第二段是指揮棒的預(yù)期銷售價(jià)值，推動(dòng)分銷、長線日銷等方面帶來規(guī)?；鲩L?！拔覀兒?0個(gè)品牌做了幾個(gè)月嘗試，ROI有50%以上提升。”陳彥峰表示。

此外，即時(shí)零售平臺(tái)通過場(chǎng)景塑造、需求喚醒，在一定程度上實(shí)際上創(chuàng)造了新的消費(fèi)需求。

例如餓了么牽頭，推動(dòng)王老吉+海底撈跨界合作。合作兩個(gè)月內(nèi)，海底撈10個(gè)城市門店全面進(jìn)貨王老吉，做外賣套餐，實(shí)現(xiàn)“怕上火喝王老吉”在火鍋場(chǎng)景下的強(qiáng)化。

目前該套餐銷量位列海底撈Top3。由于效果明顯，海底撈現(xiàn)決定全國門店上線、常規(guī)銷售王老吉外賣套餐。這對(duì)于王老吉來說，就是實(shí)實(shí)在在地開辟出一塊全新的增量生意，拓寬了滲透場(chǎng)景。

提供系統(tǒng)性方案

探索新業(yè)態(tài)

即時(shí)零售發(fā)展至今，零售商、品牌方也對(duì)平臺(tái)方提出新要求。這也是餓了么、美團(tuán)、京東到家等即時(shí)零售平臺(tái)如今競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)。

可落地、能盈利，是零售商、品牌商的首要需求。這一方面是因?yàn)榧磿r(shí)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)度過試水期，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，零售商需要看到實(shí)際業(yè)績?cè)鲩L；另一方面，即時(shí)零售業(yè)務(wù)占比不斷提升，成為消費(fèi)者常規(guī)購物渠道，也使得零售商、品牌商重視度提升。

多家零售商向《第三只眼看零售》表示，即時(shí)零售占比20%-30%成為新常態(tài)，部分企業(yè)門店甚至能做到占比50%。占比提升意味著，零售商此前可以接受的負(fù)毛利比例，隨銷售額增長后，即變得難以承受，需要迅速推動(dòng)營收轉(zhuǎn)正。

其次，零售商、品牌商的即時(shí)零售業(yè)務(wù)也基本從模塊化接入過渡到全面接入。這對(duì)即時(shí)零售平臺(tái)的要求更為全面，要求后者能夠提供全鏈路解決方案和外接“操盤手”職能。

尤其是“操盤手”角色?？紤]到零售商、品牌商在線上一體化運(yùn)營中相對(duì)缺少運(yùn)營基因和經(jīng)驗(yàn)，即時(shí)零售平臺(tái)此時(shí)提供的戰(zhàn)略制定、策略分級(jí)、落地指導(dǎo)支持就顯得更為重要。

再次，持續(xù)迭代能力也是即時(shí)零售平臺(tái)面臨的考驗(yàn)點(diǎn)。這不僅需要即時(shí)零售平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)所需的各項(xiàng)能力持續(xù)優(yōu)化，還需要平臺(tái)方分別站在零售商、品牌商視角，洞悉其本質(zhì)需求，并針對(duì)他們的業(yè)績?cè)鲩L、效率提升、業(yè)務(wù)拓展等方面給出協(xié)同方案。

以餓了么為例，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有兩方面，一是長于阿里系的電商基因，對(duì)品牌的線上運(yùn)營極為專業(yè)；二是餐飲起家的用戶規(guī)模和即時(shí)配送能力，提供了零售品牌最現(xiàn)實(shí)的拓展和滲透空間。

餓了么正嘗試將這兩種優(yōu)勢(shì)，在服務(wù)零售品牌上轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品和能力。

如在跨界營銷上，今年杭州亞運(yùn)會(huì)推動(dòng)伊利安慕希和外婆家合作，在餓了么創(chuàng)造了全新的“餐零CP”跨界營銷?！耙豢诎材较?，一口杭幫菜”的新吃法，帶來了139%的安慕希認(rèn)知人群提升，42%的GMV增長。

與此同時(shí)，餓了么也針對(duì)商家運(yùn)營痛點(diǎn)推出了針對(duì)性解決方案，包含品牌定制、場(chǎng)景營銷、區(qū)域定制營銷等營銷能力升級(jí)；推出“星云盤2.0”等產(chǎn)品能力升級(jí)；以及基于品牌的AIPL消費(fèi)者資產(chǎn)運(yùn)營的消費(fèi)者能力升級(jí)。

“餓了么能幫助品牌在即時(shí)零售的業(yè)務(wù)土壤里，看清楚品牌新客從哪些品牌/品類中來，流失用戶流到了什么樣的品牌/品類，更加精準(zhǔn)的把脈品牌用戶趨勢(shì)?！标悘┓逶诖髸?huì)上表示。

值得注意的是，餓了么與其他平臺(tái)的本質(zhì)不同是走生態(tài)路線。

這意味著，餓了么非直營模式，并非簡單成為某個(gè)品牌的直采渠道，而是提供一個(gè)陣地，以及圍繞這個(gè)陣地建設(shè)各類工具和能力，讓品牌可以深度參與即時(shí)零售業(yè)務(wù)，讓品牌在即時(shí)零售的生意過程可控、有力增長、可持續(xù)及健康發(fā)展。

而且可以很明顯地看到，在渠道及能力建設(shè)上，餓了么追求“創(chuàng)新”的特點(diǎn)顯著，不止幫助品牌商做好存量渠道和生意提效，更不斷通過創(chuàng)新來找到全新增長增量。

為此，餓了么也在聯(lián)合生態(tài)合作伙伴持續(xù)探索新渠道，例如“倉店合一”、“菜場(chǎng)”等場(chǎng)景，進(jìn)一步盤活全域資源、帶來增量可能、覆蓋更多消費(fèi)者等。

在這里我們看到，餓了么其實(shí)正在重構(gòu)品牌看待即時(shí)零售平臺(tái)的新視角——既是“新渠道”，更是“新陣地”。當(dāng)工具、能力、生態(tài)不斷完善，平臺(tái)將不再只是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的分銷“渠道”，更是一個(gè)品牌有機(jī)會(huì)投入、運(yùn)營、收獲資產(chǎn)沉淀的綜合經(jīng)營場(chǎng)。

“100家品牌，兩年時(shí)間，收獲100%的增長”。餓了么“雙百計(jì)劃”提出的“軍令狀”，對(duì)任何品牌商來說都無法拒絕。如何更好入局這場(chǎng)增長新浪潮，或是商家們面向2024年需要好好琢磨的課題。