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價值觀，OKR，花名，彈性工作制等……

在過去的 20 年里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為企業(yè)管理界貢獻了許多花活兒，這其中有些是中國互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)的，也有不少是從硅谷學(xué)習(xí)而來屬于全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通行。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于黃金上升期的時候，幾乎每家成功的互聯(lián)網(wǎng)

都要或多或少的對外輸出一下自己的企業(yè)管理方法論，有的是通過創(chuàng)始人演講，有的是通過出書，也有類似騰訊和阿里巴巴這樣的，直接以被投企業(yè)家俱樂部的形式來影響自己投資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)黃金增長期的結(jié)束，全球互聯(lián)網(wǎng)普及紅利（對國內(nèi)來說是人口紅利）的消失，我們驚訝發(fā)現(xiàn)從 2020 年開始，許多過去互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高舉高打的管理概念正在失效……或者說，它也許從來就沒有有效過。

站在這個時間點去回顧互聯(lián)網(wǎng)公司曾經(jīng)沉淀下的那些方法論，我們會發(fā)現(xiàn)無論是阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動，還是 Google、Amazon 和 Netflix。他們的企業(yè)管理方法論可能都存在錯誤歸因——低估自己所乘著的時代東風(fēng)，高估了自身的努力（管理行為）。

因為在企業(yè)管理界，有一些明顯的錯誤答案，剩下的全都是“正確答案”。

這是我看最近一本書《大廠人才》的感受，這本書由穆勝咨詢合伙人婁珺（Samantha）出品。書中詳細橫向評測了字節(jié)跳動、騰訊、阿里巴巴、美團、華為等多個大廠的管理體系，并間或的對這些不同模式與傳統(tǒng)企業(yè)管理制度做了比較。

原書作者在結(jié)論上總結(jié)的比較委婉，但我結(jié)合自身的大廠工作的體感以及對本書閱讀的感受，可以直說：所有互聯(lián)網(wǎng)大廠的管理創(chuàng)新，可能都是畫蛇添足。

以全書反思性最為明顯的 OKR 為例，OKR 的“始作俑者”Google 在 2022 年啟用了新的管理工具 GRAD（Googler Reviews and Devlopment, 谷歌員工評價和發(fā)展），GRAD 是一種更為績效（偏向 KPI）而非目標導(dǎo)向的管理工具。

根據(jù)書中的描述，Google 使用 GRAD 取代 OKR 的主要原因可能有兩個，第一個是在過去很長一段時間里，由于 OKR 的反 KPI 屬性，導(dǎo)致日常業(yè)務(wù)中大量的經(jīng)常性工作無法被考核，OKR 只能作為該公司更大的管理機制 Preformance Management 一環(huán)使用，并且只能覆蓋 40% 的工作。第二個，則是 OKR 復(fù)雜的流程和評價機制本身讓員工不堪重負，在許多時候，反復(fù)的對齊、拉通、復(fù)盤比簡單的定期考核一個業(yè)務(wù)指標是否達成更讓人痛苦。

OKR 在國內(nèi)的忠實粉絲字節(jié)跳動也在 2023 年調(diào)整了它們的考核方式與考核節(jié)奏，比如從雙月回顧改為季度回顧。

在 OKR 以外，一些曾經(jīng)在發(fā)展早期宣誓要“去 KPI 化”的企業(yè)也在最近重新回到 KPI 考核的道路，比如百度和小米。

阿里巴巴的花名機制，也在實踐中與原本的設(shè)立初衷背道而馳——原本是為了淡化職級加強扁平化管理，結(jié)果真的搞成了“江湖味兒”，公司內(nèi)“門派林立”。騰訊的“賽馬機制”和“自下而上”也一度使得公司缺乏 Big Picture，漏球了信息流和短視頻這兩個非常重要的業(yè)務(wù)。

從社會學(xué)的角度講，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)是個體分工協(xié)作的產(chǎn)物。它的作用是將一群人以特定的社會關(guān)系結(jié)合在一起，實現(xiàn)一個人無法實現(xiàn)的偉業(yè)。這意味著巴別塔可以有很多種建成方式，只要沒有上帝來搗亂，任何一種方式都可以通天，而“上帝來搗亂”的方法，就是讓每個人都覺得自己的方法是對的。

從 2023 年全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大裁員和慘狀來看，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)管理方法論創(chuàng)新，別說可能不適用于其他企業(yè)，甚至可能連互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自己都不合適。比如，早期的字節(jié)跳動被稱為“App 工廠”，上一個火一個。從字節(jié)跳動在 2017 年全面啟用飛書之后，就再也沒有上線過任何一個現(xiàn)象級產(chǎn)品。騰訊方法論無法讓騰訊復(fù)制微信，字節(jié)方法論也無法讓字節(jié)復(fù)制抖音。

這意味著無論是飛書提出的“先進團隊先用飛書”還是阿里的“每年將會向社會輸出 1000 名在阿里工作 10 年以上的人才”，對于社會上的其他企業(yè)來說都是一個陷阱。

如果你相信這些從互聯(lián)網(wǎng)公司來的工具、人才、方法論能夠幫助你原本陷入困境的企業(yè)重振旗鼓，那你就要倒大霉咯。

這個觀點倒不是書中提出的，而是我之前從字節(jié)的方法論觀察到的。眾所周知，雖然字節(jié)其實并不怎么輸出企業(yè)管理方法論（比起阿里巴巴），但飛書卻從誕生之出將“方法論”與產(chǎn)品捆綁進行銷售。飛書在所有的媒體和互聯(lián)網(wǎng)公司都備受好評，甚至連百度和阿里的一些團隊也私下使用飛書進行一些邊緣項目的協(xié)作，確實配得上“先進團隊先用飛書”。

但是，這個世界本身就是由落后構(gòu)成的。

我第一次認識到這一點，是我在一次參會成員年齡稍大的會議上，用飛書分享我自己的稿子（就是那個幾萬字的稿子）。我講到一半，一個聽眾問我：你講到第幾頁了？

我愣了，我講到第幾頁了？飛書沒有頁數(shù)啊，因為飛書就沒想過會有人把電子文檔打印出來看。

提問者 50 多歲，以我和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)員工的視角看確實算是“歲數(shù)大了”。但他實際上也是從 90 年代開始用電腦的“弄潮兒”，你怎么都不能說人家“數(shù)字素養(yǎng)”不行？類似的情況其實還有幾乎所有的在線文檔都不支持“尾注”這個在學(xué)術(shù)寫作中非常重要的功能（其實還有“修訂模式”），以至于金山文檔至今可以拿到騰訊文檔和飛書文檔都拿不到的市場份額。

是因為各種眼花繚亂的在線文檔不夠“先進”嗎？不，是因為太過先進了，與落后的現(xiàn)實世界并不匹配。

除非你假定一個 35 歲全員退休的社會，否則向落后兼容，就是一個先進管理工具與生產(chǎn)力工具的最重要基礎(chǔ)要素。

這個事情在 SaaS 市場其實被反復(fù)驗證，所有人都說中國的 SaaS 市場不好做，然后找了許多許多理由。但時至 2024 年，就沒有幾家企業(yè)開門做公司敢不買 Microsoft Office，連免費的 WPS 都是因為和 Microsoft Office 做的“一模一樣”，才能搶到這部分市場。以至于我之前和@汐箋 聊 SaaS 的時候說：

你如果做了一個辦公三件套，覺得自己很創(chuàng)新，和 Office 長得不像。那一定是你做錯了，因為微軟辦公套件里的每個按鈕都有一個你們整個團隊那么多的產(chǎn)品和研發(fā)，還對應(yīng)了 0.x%～x% 的市場份額。

不僅在工具層面如此，在管理工具層面也是如此，OKR 是一個所謂“面向創(chuàng)新”的管理工具。但即便是在人類密集創(chuàng)新的最近半個世紀里，創(chuàng)新也并非企業(yè)的常態(tài)。創(chuàng)新帶來的是新增長點，但這個點一旦被創(chuàng)出來了，后面的增長工作無一例外是由海量的人與資金在枯燥的日常工作中驅(qū)動的。

這兩年其實也剛好有一個對比，一方面是由于裁員數(shù)量增大，職場社交軟件脈脈上關(guān)于“空降阿里員工”的吐槽多了起來。大致的故事模版就是中小廠，來了一個阿里高 P，進來就搞一通管理+工具的改革，風(fēng)風(fēng)火火干三個月，輕則業(yè)務(wù)下滑，重則公司倒閉。

另一方面，馬斯克在 2022 年末收購?fù)铺?，主打一個干翻所有管理理念，什么必要崗位，先裁掉一半員工再說。什么切換服務(wù)器要半年，我親自坐私人飛機給你網(wǎng)線拔了——結(jié)果是 X 的主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并沒有下滑，甚至在 AI 新業(yè)務(wù)上的進展也優(yōu)于 Google。

書中也特意配了一個維度來證明這一點，這是我非常佩服作者的。她竟然能想到用幾大公司離職員工的創(chuàng)業(yè)成功率來恒量一個企業(yè)的管理制度是否有效，而數(shù)據(jù)是這樣的：

這個維度并不嚴謹，因為這個數(shù)字本身就會有漏算，而且創(chuàng)業(yè)成功也并非 IPO 一個衡量指標。但是我們會非常明顯的看到對自己價值觀與方法論自視甚高的阿里巴巴在這個比較中是非常落下風(fēng)的。

在這本書中，華為是作為“傳統(tǒng)企業(yè)”被拉進來與互聯(lián)網(wǎng)公司做對比的，因此在橫評中的每一項，華為幾乎都有優(yōu)勢，不免讓人覺得這是不是作者在拉偏手。但華為的成功本身由華為的管理方法論決定的嗎？華為的方法論在別的企業(yè)執(zhí)行的下去嗎？

眾所周知，華為在人才管理方面曾做出過一些超乎民企可及范圍的事情。類似的情況，拼多多也在電商消費糾紛上有一些“別人做不到的能力”。所以，不管你想要在自己的企業(yè)里實施奮斗者文化，還是想要對供應(yīng)商實施“僅退款”政策，還是要創(chuàng)始人掂量一下自己的斤兩。

所以，還是回到我在本文開頭提到的，企業(yè)管理界有一些明顯的錯誤答案，剩下的全都是“正確答案”。在吸收別人的經(jīng)驗時，錯誤的總比正確的更重要。只要你的企業(yè)還沒黃，就不要輕易效仿別人。

尤其是在現(xiàn)在這個下行周期里，企業(yè)黃了也不一定是你做的不對， 試圖模仿先進者只會讓你黃的更快。