楚學(xué)友

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你好，我是楚學(xué)友，友聲譽(yù)?品牌咨詢創(chuàng)始人。
上周在一個(gè)培訓(xùn)前期溝通中，遇到一個(gè)老生常談?dòng)滞徽`解的問題：危機(jī)管理中90%的真問題，不是公關(guān)團(tuán)隊(duì)依靠技術(shù)性解決方案能解決的。
這些調(diào)適性挑戰(zhàn)往往需要推動(dòng)組織的微變革，才有機(jī)會(huì)。這需要公關(guān)團(tuán)隊(duì)的調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力，以10%的職責(zé)，推動(dòng)90%的組織改變。

本文詳細(xì)說說。

1

組織的兩類問題：同仁堂健康的枸杞拿鐵

公司的問題分兩類：技術(shù)性問題和調(diào)適性挑戰(zhàn)。

前者依靠專業(yè)度解決，后者需要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。

前者看似技術(shù)復(fù)雜，其實(shí)解決簡單。比如遭遇強(qiáng)對(duì)流天氣的飛機(jī)安全著陸，或者做一個(gè)心臟瓣膜置換手術(shù)。有現(xiàn)成的解決方案和操作指引，透過權(quán)威性專業(yè)介入、組織保障、流程指引、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可以解決。

然而要成功處理調(diào)適性挑戰(zhàn)，比如推動(dòng)組織變革，就必須改變組織內(nèi)既有的架構(gòu)、職責(zé)、流程、信念、習(xí)慣，甚至文化和價(jià)值觀。必須跳出任何既有專業(yè)的權(quán)威性，動(dòng)員所有人一起去探索和共創(chuàng)。改變某些固有模式和信念，承受某些損失，并且生成創(chuàng)新的能力，獲得蓬勃發(fā)展。

舉一個(gè)我參與的組織變革案例。

2019年，我以前的老東家，同仁堂健康推出”咖啡+養(yǎng)生“產(chǎn)品，枸杞拿鐵、益母草玫瑰拿鐵、肉桂卡布奇諾、羅漢果美式等一系列養(yǎng)生咖啡，實(shí)現(xiàn)中醫(yī)文化和咖啡文化的結(jié)合。看到新聞，我的感慨是，終于做出來了。

推動(dòng)一家中醫(yī)藥天花板的老字號(hào)企業(yè)，從賣藥轉(zhuǎn)向賣生活方式，賣中醫(yī)養(yǎng)生，是一個(gè)艱難的組織變革過程。這個(gè)過程，始于2013年。

當(dāng)時(shí)公司意識(shí)到，產(chǎn)品和商業(yè)模式的改變，前提是組織變革。公司聘請(qǐng)了普華永道、科爾尼、凱捷、羅蘭貝格、奧美等多家戰(zhàn)略、零售、品牌咨詢公司，從內(nèi)部宣講會(huì)開始，推動(dòng)一系列的組織變革。

我作為戰(zhàn)略變革小組成員，經(jīng)歷了前兩年的宣貫推動(dòng)期。而在啟動(dòng)變革的6年后，第一款真正意義上的產(chǎn)品才上市，商業(yè)模式才開始運(yùn)行。

研發(fā)一款枸杞拿鐵，是技術(shù)性問題；讓一家350多年歷史的老字號(hào)，推出一款枸杞拿鐵，是調(diào)適性挑戰(zhàn)。

2

如何區(qū)分兩類問題：人到中年與牙齦炎治療

但是，問題并非總是會(huì)以純粹“技術(shù)性”或“調(diào)適性”的面目出現(xiàn)。當(dāng)我跟咨詢客戶溝通時(shí)，他們也不會(huì)告訴你，這是技術(shù)性問題，這是調(diào)適性問題。他只會(huì)告訴你，有個(gè)問題。

就像一杯枸杞拿鐵，絕大多數(shù)問題都是以混雜的形式出現(xiàn)，會(huì)同時(shí)有技術(shù)性與調(diào)適性的成分交織其中。只是比重不同，卻不會(huì)涇渭分明。

我們需要學(xué)習(xí)其區(qū)分開來。

美國哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院教授，海菲茲認(rèn)為，區(qū)分的關(guān)鍵在于問題定義、解決方案是否清晰或者需要學(xué)習(xí)，在于參與方的角色和位置。如下圖所示。

我先舉一個(gè)生活中技術(shù)性問題+調(diào)適性挑戰(zhàn)的例子。

我做過兩次牙齦手術(shù)。一次是2019年的牙齦移植手術(shù)。從口腔上方取一小塊肉，種植在萎縮的牙周部位。從那時(shí)起，我特別聽話，認(rèn)真刷牙，使用水牙線和牙線棒，每天都在使用。另外一次是去年，確定是否要對(duì)右側(cè)下方的一顆牙做根管治療。

這兩次手術(shù)，從技術(shù)上看，并不難。醫(yī)生的治療方案和術(shù)后建議，明確清晰。我只需要聽話照做就行。但是，之所以需要做兩次手術(shù)，醫(yī)生說，是我心理上不夠重視，也沒有接受。這在邁向中年的患者中很常見。

我想想，確實(shí)如此。原來可以用牙齒輕松的咬開蘭花豆、開心果和脆骨，現(xiàn)在不能這樣做了。 我已經(jīng)是個(gè)牙齒不再年輕、健壯和有力的人 。啊，不知不覺快要五十歲了。我是個(gè)中年人。以前我是一個(gè)常常露齒微笑的人，現(xiàn)在 我是一個(gè)需要保持半年隨診復(fù)查的慢性牙周炎患者 。我是個(gè)病人。

接受人到中年的生命周期，接受慢性牙周疾病患者的身份 ，對(duì)我是一個(gè)調(diào)適性的挑戰(zhàn)。這一改變，一旦我接受和愿意改變，重塑自我身份認(rèn)同就成為我行動(dòng)的支持。年紀(jì)大了，加強(qiáng)鍛煉和修養(yǎng)，對(duì)碳基肉身的保護(hù)，好好刷牙，認(rèn)真復(fù)查，就會(huì)把這個(gè)問題徹底解決。

套用表1的框架分析如下：

• 問題清晰：牙周炎和牙齦萎縮導(dǎo)致的牙疼；

• 解決方案：醫(yī)生給出解決方案和術(shù)后措施。我需要學(xué)習(xí)，聽醫(yī)生的話，改變心態(tài)和后續(xù)行為；
  

• 角色與責(zé)任：我和醫(yī)生的共同努力，才能解決這個(gè)問題。
  

再來舉一個(gè)危機(jī)管理中的案例。

3

不要把調(diào)適性挑戰(zhàn)當(dāng)成技術(shù)性問題：再議MANNER聲明

一個(gè)組織在危機(jī)管理中，最常見的失敗原因，就是把 調(diào)適性 挑戰(zhàn)當(dāng)成技術(shù)性問題來處理。然而在實(shí)踐中， 危機(jī)管理問題，往往是調(diào)適性挑戰(zhàn)＞技術(shù)性挑戰(zhàn) 。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公關(guān)部門解決的技術(shù)性問題，不過一兩成。 而組織內(nèi)的跨部門協(xié)同、流程斷裂、價(jià)值觀和企業(yè)文化、CEO意愿、商業(yè)模式，組織外的輿論情緒、公眾意愿和社會(huì)議題等方面的問題，屬于調(diào)適性挑戰(zhàn)，占了七八成。

我用如何寫好一篇危機(jī)中的聲明，來舉例。

2024年6月底，MANNER咖啡兩家門店的店員與顧客沖突事件后，我以沒有利益相關(guān)的第三者身份，寫了一篇聲明， 。

寫聲明是公關(guān)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)性任務(wù)，但聲明中的每一條，都代表調(diào)適性挑戰(zhàn)，公關(guān)都做不了主。

比如，第一句話。表態(tài)，道歉。

沒有董事會(huì)、CEO等管理層授權(quán)，公關(guān)部可以對(duì)外道歉嗎？不行。

多追問一句，假設(shè)公關(guān)部團(tuán)隊(duì)意見，應(yīng)該向外道歉，如何說服董事會(huì)、CEO和高管團(tuán)隊(duì)？這顯然不屬于技術(shù)性問題。

我在 一文介紹過如何以參會(huì)最低職級(jí)的身份，說服董事長。

比如，最后落款，道歉信的身份。我設(shè)定的是CEO和全體高管。

這會(huì)涉及到道歉主體確認(rèn)，內(nèi)部責(zé)任歸屬，還有后續(xù)行動(dòng)措施的有效性和可信度。公關(guān)部可以代表嗎？公關(guān)部可以認(rèn)定嗎？公關(guān)部可以說服董事會(huì)、董事長、CEO和高管團(tuán)隊(duì)嗎？不行。

以上這些顯然也不屬于技術(shù)性問題。而是涉及到組織聲譽(yù)、高管職業(yè)聲譽(yù)、向上管理、組織運(yùn)營改善、重大事件的追責(zé)認(rèn)定、改善措施的實(shí)施與監(jiān)督。這些都是組織內(nèi)面臨的調(diào)適性挑戰(zhàn)。

我在 一文中介紹過如何通過危機(jī)，驅(qū)動(dòng)組織建立危機(jī)管理的5+1體系，持續(xù)改善和迭代優(yōu)化。

比如，具體的改善措施，1、2、3、4，每一條，公關(guān)部可以代表嗎?可以提出嗎？可以確保完成嗎？不行。

這些措施，會(huì)涉及到商業(yè)模式、成本結(jié)構(gòu)和利潤空間的重新洗牌，會(huì)涉及到效率優(yōu)先、規(guī)模擴(kuò)張和友好服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間不可調(diào)和的矛盾，會(huì)涉及到企業(yè)文化、價(jià)值觀和員工幸福感的“心口不一”。這些都是組織內(nèi)面臨的調(diào)適性挑戰(zhàn)。

我在 一文中介紹過，如何利用好危機(jī)和輿情，驅(qū)動(dòng)組織做戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)掃描和系統(tǒng)性調(diào)整。

可能，只有第4和5條，公關(guān)部可以代表公司。但是，如果沒有前面的1、2、3、4條切實(shí)措施，4和5就是不如不說的陳詞濫調(diào)。沒用。

我還沒有把調(diào)適性挑戰(zhàn)的視野擴(kuò)大到組織外。僅僅看看組織內(nèi)，公關(guān)部僅僅依靠自己的專業(yè)度，就無法解決這一挑戰(zhàn)。我在下面這條視頻中介紹了如何善用領(lǐng)導(dǎo)力，解決調(diào)適性挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，最后還是要申明，我是局外人，永遠(yuǎn)不知道MANNER公關(guān)團(tuán)隊(duì)所經(jīng)歷的內(nèi)部挑戰(zhàn)，只從外部視角予以分析。

所以有些時(shí)候，一家公司面對(duì)危機(jī)昏招迭出時(shí)，內(nèi)部不要都把鍋都扔到公關(guān)團(tuán)隊(duì)身上，外部不要指責(zé)公關(guān)團(tuán)隊(duì)不專業(yè)。公關(guān)其實(shí)能做的，很有限。有時(shí)，僅僅說服公司要回應(yīng)利益相關(guān)者的關(guān)切，發(fā)份聲明，已經(jīng)耗費(fèi)了他們所有的洪荒之力了。

更為重要的事，在組織中，公關(guān)的最高職位，決定著公司品牌聲譽(yù)和危機(jī)管理的天花板。公關(guān)最高職位如果始終進(jìn)不了董事會(huì)，或者躋身于總監(jiān)以下職位中。解決調(diào)適性挑戰(zhàn)的可能性也不大。爭取更高的職位，除了職業(yè)生涯上的發(fā)展以外，可以更好的推動(dòng)適應(yīng)性改變，是根本。

危機(jī)管理中的技術(shù)性問題，我在今年8月即將出版的《危機(jī)公關(guān)實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》中，都有所涉獵。而如何面對(duì)調(diào)適性挑戰(zhàn)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，將會(huì)在我的第二本書《危機(jī)公關(guān)管理手冊(cè)》以及線下危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力工作坊中介紹。

4

推動(dòng)組織的調(diào)適性挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)能力：從職業(yè)打假人到跨部門協(xié)同機(jī)制

如何在實(shí)戰(zhàn)中推動(dòng)組織的適應(yīng)性能力？

舉一個(gè)我曾經(jīng)推動(dòng)的案例。用我三張工作筆記的截圖來說明。

2016年1月，我加入時(shí)任公司，遇到某區(qū)域遭遇職業(yè)打假人舉報(bào)，問題是區(qū)域發(fā)布的廣告涉嫌虛假宣傳。這看起來是公關(guān)、政府事務(wù)和法務(wù)部要解決的問題。但這不是組織的“真“問題。我在 一文中解釋過這一現(xiàn)象。

我根據(jù)之前的工作實(shí)踐，寫了六點(diǎn)意見。發(fā)給所有涉及的部門和高管。

但是，并沒有得到響應(yīng)和改變。當(dāng)時(shí)，我加入公司還不到一個(gè)月，也許，大家覺得我還不熟悉公司狀況，提出的方案也未必真的有用。

于是此建議被擱置，半年后的7月10日，再度發(fā)生類似事件。

處理完該事件后，我第二次寫了調(diào)適性挑戰(zhàn)的改善建議。這一次得到了部分響應(yīng)。

問題成熟了，時(shí)機(jī)恰當(dāng)了，但是部門協(xié)同還沒有打通。

于是，我繼續(xù)推動(dòng)此類意外事件的報(bào)備制度和內(nèi)容審核制度。并且，借助釘釘嵌入組織流程的機(jī)會(huì)，做流程重建和協(xié)同機(jī)制。

直到2017年的2月，在釘釘中的意外事件報(bào)告制度完成。全國培訓(xùn)第一輪完成。

這項(xiàng)微變革，從危機(jī)到改變，持續(xù)了一年時(shí)間。從一個(gè)職業(yè)打假人危機(jī)，推動(dòng)了公關(guān)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)下的跨部門協(xié)同處理機(jī)制。以10%的職責(zé)范圍，推動(dòng)了90%的組織改變。

事后我回想，雖然我當(dāng)時(shí)的職位是副總裁，我也有非常豐富的品牌公關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但是把事做成，卻不是因?yàn)閷I(yè)權(quán)威角色，也不是因?yàn)楦笨偛玫男姓殑?wù)。而是因?yàn)閷?shí)施了調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力。

危機(jī)中實(shí)施調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)的原則，有四個(gè)步驟：

1. 找出適應(yīng)性的挑戰(zhàn)，確定理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距。將注意力集中到這一差距引起的特定問題上。一旦認(rèn)識(shí)問題是現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)無法圓滿解決的，就不再給予權(quán)威式的解決方法，開始著手制定幫助人們解決適應(yīng)性問題的計(jì)劃。

2. 管理組織內(nèi)外的所有利益相關(guān)者，面對(duì)問題而產(chǎn)生的焦慮程度。調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)的節(jié)奏，并制定適應(yīng)過程的結(jié)構(gòu)。這不是一個(gè)簡單的制訂計(jì)劃，并利用行政權(quán)威力量實(shí)施計(jì)劃的問題。必須見機(jī)行事，隨機(jī)應(yīng)變。

3. 始終將注意力放在與”真“問題相關(guān)的一系列問題上。不在次要問題和外圍問題上消耗精力。

4. 設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移策略，將真問題的責(zé)任轉(zhuǎn)移給主要利益相關(guān)者。改變?nèi)藗儗?duì)于權(quán)威的期望及信任的基礎(chǔ)。降低預(yù)期，同時(shí)堅(jiān)定的承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。

這個(gè)思考框架，在具體案例的展開應(yīng)用，將使領(lǐng)導(dǎo)者在處理最棘手的問題時(shí)，不至于被干掉。還可以逐漸將調(diào)適性能力帶到組織中去。

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再讀三篇