文：董指導(dǎo)

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本期要點(diǎn)

#芯片 #英特爾 #CPU #GPU #變革#轉(zhuǎn)型

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理工科和金融的復(fù)合背景，讓我可以用前瞻的視角、通俗的語言，理解、闡述技術(shù)發(fā)展。國內(nèi)頭部私募投研工作、頭部財經(jīng)自媒體創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓我更喜歡從“商戰(zhàn)“角度，理解競爭、理解企業(yè)、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。

今天就來聊一下“英特爾 Intel”。

1956年，肖克利（Shockley）因?yàn)榫w管的研究，獲得了諾貝爾物理學(xué)獎，并創(chuàng)辦了肖克利半導(dǎo)體公司。這家公司吸引了眾多半導(dǎo)體精英們，包括隨后創(chuàng)建了英特爾（Intel）的戈登?摩爾（Gordon Moore）和羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）。

也是在1956年，出生在匈牙利的安迪?格魯夫（Andy Grove），因?yàn)榭吹絿鴥?nèi)局勢的動蕩，不得已從匈牙利邊境，走線逃到了奧地利，并以難民的身份來到了美國。

12年后，這兩條看似毫無關(guān)聯(lián)的命運(yùn)線，交織在了一起。

1968年，摩爾和諾伊斯準(zhǔn)備創(chuàng)建英特爾公司，并找到了投資人亞瑟來募資。據(jù)說，亞瑟對他們提了一個一票否決的要求：必須招募格魯夫作為第一名員工，不然一分錢都不會給。

事后來看，這個決定非常正確。

格魯夫是一位非常偏執(zhí)的工程師，據(jù)海外播客Acquired考證，格魯夫還沒參加工作時，紐約時報就寫了一篇關(guān)于格魯夫的專題報道《難民領(lǐng)導(dǎo)工程師班》，描繪了格魯夫在工程方面的突出能力。

格魯夫加入后，不僅提升了英特爾制造的能力，更重要的是，力排眾議，拍板確定了英特爾的轉(zhuǎn)型，完成了一次從死亡到輝煌的跨越。

01 走出再走進(jìn)辦公室

英特爾班子組建好之后、錢也到位了，產(chǎn)品則選擇了存儲器。當(dāng)時業(yè)內(nèi)主要用的是磁圈存儲器，但是英特爾決定將半導(dǎo)體技術(shù)來作為存儲之用。

公司成立9個月后，型號“3101”的內(nèi)存產(chǎn)品便問世了。產(chǎn)品賣得還不錯，至少避免了開局就掛的創(chuàng)業(yè)慘案。而更加驚艷的則是隨后發(fā)布的型號“1103”，這是全球首次采用了MOS（金屬氧化物半導(dǎo)體）工藝。1103型號，實(shí)現(xiàn)了單位內(nèi)存成本的大幅下降，市場大賣。

而1103的制造，采用的正是英特爾自建的晶圓廠。

憑借著優(yōu)秀的設(shè)計、以及領(lǐng)先的制造工藝，英特爾在存儲領(lǐng)域的銷售，節(jié)節(jié)攀升。1974年時，英特爾擁有80%左右的市場份額，是當(dāng)之無愧的市場霸主。

但競爭者也正在崛起。

1950年6月，朝韓沖突爆發(fā)，五角大樓隨后也將日本被定位為“亞洲橋頭堡”的戰(zhàn)略地位，美國開始對日本進(jìn)行包括資金、技術(shù)等方面的扶持。

在1970年代，美國公司就會把一些半導(dǎo)體訂單交給日本來生產(chǎn)。而日本也在舉國發(fā)力，1976年，日本政府聯(lián)合五大企業(yè)成立研究所，募資720億日元，專攻半導(dǎo)體。

最終，日本存儲芯片開始發(fā)力。

技術(shù)上，在256K、1MB等技術(shù)關(guān)口，遙遙領(lǐng)先。成本端，工程師極致內(nèi)卷。銷售端，價格永遠(yuǎn)比美國企業(yè)低10%。當(dāng)年100美元的產(chǎn)品，被日本卷到5美元。最終，美國存儲企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，英特爾也壓力山大。

1985年初，格魯夫和摩爾在英特爾辦公室，討論公司如何發(fā)展。最終結(jié)論是，如果新聘任一位CEO，那么他肯定會決定“退出內(nèi)存業(yè)務(wù)”。

于是，格魯夫和摩爾兩個人，起身走出辦公室，然后又重新回到了辦公室。這個行為的意思是說，兩個人先解雇了自己，然后又重新雇用了自己。不同的是，解雇的是聚焦內(nèi)存的人，雇用的是轉(zhuǎn)型的人。

這充分說明，不僅生活，就連公司，也需要儀式感。

02 英特爾三板斧

雖然格魯夫和摩爾完成了心理上的轉(zhuǎn)型，但公司內(nèi)部，并不統(tǒng)一。內(nèi)存業(yè)務(wù)的高管，紛紛請戰(zhàn)：內(nèi)存還能打一打，工廠可以搞搞技術(shù)升級。以至于更換了兩三個工廠負(fù)責(zé)人后，公司員工們才逐漸確信，真的不做內(nèi)存了。

英特爾隨后聚焦于CPU，成就了一番傳奇商業(yè)故事。英特爾在CPU領(lǐng)域成為霸主，原因有三點(diǎn)：一體化、大客戶和Inside營銷。

芯片領(lǐng)域，有三種模式：純設(shè)計公司、純制造公司，以及設(shè)計、制造都做的公司，也就是IDM。英特爾正是一體化的代表，而那時候，純制造公司也不成熟，畢竟1987年臺積電才剛成立。

一體化對能力要求高，但是軟硬結(jié)合會更好，產(chǎn)品性價比非常突出。這得益于英特爾的工程師文化，正如格魯夫說的“偏執(zhí)狂才能生存”。在14nm技術(shù)之前，英特爾的芯片制造能力，也是一騎絕塵。

英特爾大客戶戰(zhàn)略也很成功。IBM當(dāng)時是計算巨人，而它養(yǎng)肥了兩家公司，一個是做內(nèi)存的英特爾，另一個是做系統(tǒng)的微軟。當(dāng)時的微軟和英特爾，還都是“小弟”，為了更快發(fā)展，雙方也形成了“Wintel”聯(lián)盟，讓英特爾具備了軟件一樣的爆發(fā)力。

在營銷端，英特爾也妙計不少。最著名的就是1991年推出的“Inside”戰(zhàn)略，和80后們耳熟能詳?shù)摹暗葻舻葻簟睆V告音樂。Inside并不只是個圖案，而是合作：任何標(biāo)識Intel Inside的PC商，都可以得到英特爾付給的廣告費(fèi)，這筆錢從購買芯片的費(fèi)用里計提。

這個營銷策略，當(dāng)時也遭到不少質(zhì)疑。尤其銷售部門會直觀覺得，這錢是自己出的，沒效果怎么辦。但是，也還是格魯夫，最終拍板必須支持。

最終，這個營銷策略，讓英特爾從幕后走向了臺前，從一家to B公司成為了具有C端影響力的品牌。多年后，這個策略也被電池商寧德時代學(xué)習(xí)。

靠著制造、客戶和營銷的“三板斧”，2000年時，英特爾市值達(dá)到3000億美金，CPU的絕對霸主。而英特爾的“三板斧”中，格魯夫占了一個半。他就像老黃一樣感嘆，幸好來到了美利堅。

03 巨柱坍塌：造不出來了

英特爾帝國的倒塌，來自于兩根巨柱逐漸被“腐蝕”：一體化優(yōu)勢減弱、CPU市場被瓜分。而這一切的根源都在于“PC市場太舒服了”。

裂隙往往從內(nèi)部開始。由于在PC市場的巨大成功，以及格魯夫退休后，英特爾對于芯片制造升級，就沒有那么偏執(zhí)了。

一方面，設(shè)計-制造交替升級的Tick-Tock戰(zhàn)略，雖然可以帶來產(chǎn)品更新的需求，但是也降低了重大創(chuàng)新的可能性。另一方面，英特爾也逐漸忽視了，制造是門技術(shù)，需求越多樣化，技術(shù)才會越來越好。

躺在PC市場的英特爾，逐漸掉隊。當(dāng)臺積電開始采用EUV光刻機(jī)時，英特爾還在考慮用DUV來實(shí)現(xiàn)制程提升。當(dāng)制程縮小到10nm時，英特爾突然發(fā)現(xiàn)：

造不出來了。

于是，出現(xiàn)了用+號來表示工藝提升，但沒實(shí)現(xiàn)跨越的狀況。

另外，英特爾芯片制造工藝落后，也不全是它自己的原因。和美國整個制造業(yè)轉(zhuǎn)移的背景也有關(guān)。

半導(dǎo)體在美國一度被認(rèn)為是“夕陽產(chǎn)業(yè)”了，芯片公司也大部分聚焦在設(shè)計領(lǐng)域，賺取高毛利。如果不是東方大國的崛起，估計并不會被那么重視。

對制造的忽視，以至于即使臺積電從中國臺灣帶了工程師過去，發(fā)現(xiàn)也還是缺人。甚至連熟練安裝設(shè)備的專業(yè)技工都不夠。臺積電美國工廠不得已推遲再推遲。

別說芯片這種高工藝，甚至富士康在美國的工廠，都找不到足夠的熟練工人，難逃“爛尾”命運(yùn)。

當(dāng)英特爾喪失了制造的領(lǐng)先地位后，設(shè)計再好，也無法問世。以至于公司內(nèi)部開始呼喊，再造不出來、就要用臺積電了。相反，采用臺積電工藝的AMD、英偉達(dá)、高通，產(chǎn)品都不斷升級，搶占市場。

另一家堅持IDM模式的公司是三星。三星既有芯片設(shè)計、芯片制造，還有手機(jī)。似乎更加封閉，難度更大。從理論看，確實(shí)如此。但是，如果理解三星和韓國幾乎可以劃等號的關(guān)系，就不難理解，為什么英特爾不行了、三星還可以。

國家財閥的背景，確保三星可以源源不斷地?zé)X。另外，韓國的工程師，也依然保持著卷的狀態(tài)。有錢、有人，自然也不會掉隊太多。

04 巨柱坍塌：PC不是計算的唯一

事后來看，英特爾眼里只有PC，卻忽略了“計算”的多樣性，尤其是移動端和AI的爆發(fā)。

移動端對于功耗要求更高，因此，傳統(tǒng)的X86架構(gòu)，并不好用。而更精簡的ARM架構(gòu)，雖然最初功能不完善，但勝在功耗小，逐漸成為移動端的青睞。

英特爾并不是沒看見移動終端問世、也不是沒看見ARM架構(gòu)，但是也確實(shí)沒有重視。

比如，蘋果發(fā)布第一款iPhone時，就找到了英特爾，但英特爾覺得蘋果報價太低了，就拒絕了。結(jié)果蘋果大賣，即使當(dāng)時的報價，用銷量來平攤的話，英特爾都是大賺特賺的。

再比如英特爾也獲得了ARM認(rèn)證，可以開發(fā)產(chǎn)品，但英特爾并沒有想著提升產(chǎn)品性能，反而是向蘋果等客戶發(fā)號施令，讓客戶的設(shè)備來適應(yīng)自己的芯片。

最終，蘋果雖然2005年就開始在Mac電腦上使用英特爾芯片，但是，2020年后，蘋果還是宣布：英特爾芯片不用了，而是用自研的ARM架構(gòu)芯片。

雖然英特爾挖來了蘋果Mac系統(tǒng)架構(gòu)總監(jiān)，擔(dān)任公司CTO；雖然英特爾CEO表示，會用更好的芯片贏回蘋果業(yè)務(wù)，但慕容老師深刻地指出：

愛情不是你想賣想買就能賣。

英特爾是既丟掉了技術(shù)地位、也丟掉了客戶。而移動端的市場，逐漸被高通占據(jù)。高通在通信領(lǐng)域牢牢占據(jù)了CDMA專利，通過“買基帶芯片，送處理器”的模式一路高歌猛進(jìn)。

英特爾另一個核心根據(jù)地“服務(wù)器”也正在被蠶食。

1985年，格魯夫拍板英特爾轉(zhuǎn)型CPU的時候，黃仁勛也迎來了一次命運(yùn)小轉(zhuǎn)折。他從CPU領(lǐng)域的“老二”AMD跳槽到了LSI公司。而這家公司業(yè)務(wù)正是“圖形處理”。

1993年，黃仁勛成立英偉達(dá)，并推出了GPU產(chǎn)品，逐漸成為了英特爾的巨大對手之一。尤其AI領(lǐng)域，GPU的計算模式，完勝了CPU的邏輯運(yùn)算，成為各大AI公司的主要采購需求。

Intel也不是沒看到GPU市場，也發(fā)布了Larrabee架構(gòu)，試圖把GPU和CPU進(jìn)行融合。結(jié)果被黃仁勛直接懟說，即使2010年英特爾GPU計算能力提高了10倍，也比不過英偉達(dá)2008年的產(chǎn)品。

結(jié)果，英特爾還真信了，不到兩年后就把這個項(xiàng)目取消了。

目前，英偉達(dá)在英特爾的服務(wù)器領(lǐng)域，也開始彎道超車。

2020年，英特爾和英偉達(dá)競標(biāo)Mellanox邁絡(luò)思公司。后者擁有IB網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的技術(shù)，簡單理解就是可以讓數(shù)據(jù)中心享受高帶寬、低時延的效果。在10GB以上高速網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中，Mellanox市占率高達(dá)70%。

毫無疑問，Mellanox就是數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略高地。

最終，英偉達(dá)以70億美金拿下了這個高地，結(jié)合著自己的GPU，實(shí)現(xiàn)了“計算快”、“傳輸快”的效果，開始啃食英特爾的服務(wù)器市場。

05 再次變革

格魯夫有個得意門生，是帕特·格爾辛格（Pat Gelsinger），在英特爾也工作了30余年，也曾被提拔為CTO。據(jù)說，格爾辛格原以為自己會擔(dān)任CEO，結(jié)果等了好久也等不到，只好去了其他公司。

2021年，格爾辛格如愿以償，成為了英特爾CEO。他回來后，就高舉“格魯夫文化”，也是工程師味兒厚重。所以，市場也一度看好英特爾的回歸。但是8月1號，英特爾的財報著實(shí)給市場“嚇了一跳”：

二季度凈虧損16億美元，業(yè)績指引也低于預(yù)期，而且還計劃裁員近1.5萬人。

于是，市場暴跌26%。

雖然格爾辛格擁有格魯夫一樣的魄力，但是，面臨的道路卻更加艱難：

計算并不只有PC，更何況PC客戶還有的成為了對手；

移動端，高通占據(jù)通信專利再做處理器，可謂是一夫當(dāng)關(guān)萬夫莫開；

汽車端，英偉達(dá)、高通、華為也廝殺正歡。

突圍點(diǎn)，似乎也只有芯片代工端，雖然臺積電的優(yōu)勢依然遙遙領(lǐng)先，但唯一的利好是，芯片公司確實(shí)需要一個二供。

英特爾什么時候能再次強(qiáng)大？這個問題的答案，其實(shí)也是Make American Great Again的關(guān)鍵。目標(biāo)很宏大、氣魄很振奮，但重重障礙也擺在眼前。

畢竟，由制造入金融易，由金融入制造難。

-全文完

理工/金融 復(fù)合背景，

百億私募/頭部自媒體 雙重經(jīng)歷

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