?商業(yè)與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜，競爭激烈，整個社會正在進(jìn)入低利潤、互卷的時代。在這新的環(huán)境下，企業(yè)如何生存，如何發(fā)展？

答案就是，想辦法提升利潤。

但怎么才能提升利潤呢？合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃對《商業(yè)與生活》表示，關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業(yè)文化；二是要“賺”，拓展業(yè)務(wù)新的增長、提高業(yè)務(wù)收益。

“賺”，對于任何一起企業(yè)來說，都不是容易的事情，它考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力，包括技術(shù)能力、市場能力、成本控制的能力等等。相比之下，“省”要相對容易一些。因?yàn)?，市面上，有一些像合思一樣的公司，都在試圖利用數(shù)字化和AI的能力，幫助企業(yè)去“省”。

云海肴CFO韓格盈在“‘挖出企業(yè)凈利潤’2024合思未來財務(wù)人大會”上，就提到，通過與合思的合作，落地精細(xì)化運(yùn)營的財務(wù)中臺后，業(yè)財融合達(dá)成了80%，財務(wù)提效達(dá)到90%，完成了100%的合規(guī)降本。

而好想你副總經(jīng)理豆妍妍則表示，通過與合思合作，在費(fèi)控數(shù)字化、檔案電子化方面，有了很大提升，實(shí)現(xiàn)了高效差旅、透明費(fèi)控。今年1-8月份，收入在取得兩位數(shù)增長的同時，費(fèi)用管控在預(yù)算范圍之內(nèi)，且與去年同期相比實(shí)現(xiàn)下降，可見費(fèi)控數(shù)字化帶來的直觀價值。

合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃

馬春荃認(rèn)為，在當(dāng)下的時代周期中，利用數(shù)字化工具，挖出凈利潤，正在成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。在這樣的戰(zhàn)略之下，財務(wù)人需要即刻著手解決三大“凈利潤黑洞”——慣性思維、業(yè)態(tài)脫節(jié)、預(yù)算失控。

以下對話是馬春荃對企業(yè)如何“挖”出利潤的思考，由《商業(yè)與生活》整理：

01

挖掘凈利潤，

是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急

Q：最近上半年的數(shù)據(jù)陸續(xù)出來了，很多行業(yè)的利潤都在下降，都在低利潤互卷。從財務(wù)行業(yè)相關(guān)從業(yè)者的角度，您怎么看待這一形勢？

馬春荃：挖掘凈利潤，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

在高增長時代，只要有增長，就能有希望。有了增長，有了市場占有率，獲得了競爭的定價權(quán)，就會把那些丟掉的利潤，再通過定價權(quán)能夠要回來。但現(xiàn)在，總量已經(jīng)枯竭的時候，企業(yè)的收益沒有增長，甚至負(fù)增長。凈利潤的保障就優(yōu)先于市場占有率。通過價格換市場這套做法不再有效，因?yàn)榈炔坏绞姓悸噬先サ哪翘欤F(xiàn)金流已經(jīng)枯竭了。

所以大家偏向于保守，偏向于向內(nèi)求，偏向于自我管理，通過優(yōu)化和挖掘潛力去博得凈利潤。而這種凈利潤由自己來買單。過去高增長的時代可以由投資人買單，現(xiàn)在，大家不為無利潤的業(yè)務(wù)買單。只有當(dāng)下有凈利潤，有現(xiàn)金流支撐，才能活到春天。

Q：合思最近大會的主題選擇為“挖出企業(yè)凈利潤”?！巴凇边@個字特別的生動，背后您有怎樣的思考？

馬春荃：“挖”東西和撿東西是不一樣的，是更難的。我們主要是想表明，在現(xiàn)在的環(huán)境之下，低垂的果實(shí)，已經(jīng)不見了，我們必須要“用力”才可能收獲利潤。這也是我自身的感受。2022年之后，受疫情和宏觀環(huán)境影響，在存量經(jīng)濟(jì)之下，企業(yè)要花更多的力氣做投入，才能博得收入收益。

從方向上來看，“挖”不是向上，是向下。因?yàn)楝F(xiàn)在是存量經(jīng)濟(jì)，低增長的時代，這個時候就要向下求，向內(nèi)求，在存量的成本和費(fèi)用里面去挖。

“挖”也意味著是要去做更細(xì)致、復(fù)雜的工作。公司的運(yùn)營里，一定有利潤是被隱藏起來的。它藏在某個地方，我們要找準(zhǔn)方向，洞察到位，把它挖出來。

這就是我對“挖”出企業(yè)凈利潤這個“挖”字的理解。

Q：合思有7000家客戶，他們對這種挖利潤的需求大嗎？

馬春荃：今天，各行各業(yè)，都需要深挖利潤。

最先敏感的是民營企業(yè)，自負(fù)盈虧，最近幾年都是勒緊褲腰帶，降本增效。國有企業(yè)，也發(fā)生了徹底的變化，上繳利潤，成為它們的核心的核心的考核指標(biāo)。我們提出“挖出企業(yè)利潤”的這個主題，也是根據(jù)客戶的需求，隨需應(yīng)變。如果我們生造的這個詞兒也沒有市場。

但是，從公司業(yè)務(wù)上來說，一定是掙錢的企業(yè)可挖掘的利潤空間更大。大公司本身有足夠的現(xiàn)金儲備，有足夠的利潤空間，有足夠的浪費(fèi)，稍微控制，就能挖出30%的成本。大家看騰訊的財報就能看出來，收入不增長，但是利潤大幅增長，因?yàn)樯晕⒗站o褲腰帶，利潤就出來了。但是從迫切性上，是那些活在生存線的企業(yè)，需求更強(qiáng)。因?yàn)槊媾R著生死問題。

Q：什么樣的客戶類型，或者說哪些客行業(yè)可挖的空間？

馬春荃：從合思的業(yè)務(wù)和差異的角度來分析，有兩個行業(yè)比較突出，一個是高端智能制造行業(yè)，一個是連鎖經(jīng)營行業(yè)。因?yàn)樗麄兊牟盥眯枨蟾麄兊臉I(yè)財關(guān)系非常直接。

我們大量的企業(yè)客戶都是連鎖零售的，包括餐飲，小商品消費(fèi)品類，這是我們的一個優(yōu)勢行業(yè)。

過去幾年，有許多零售行業(yè)的企業(yè)涌現(xiàn)出來，比如趙一鳴已經(jīng)是萬店規(guī)模。合思的供應(yīng)鏈可以集約化采購，能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，把成本就壓到極低。

如果沒有數(shù)字化的系統(tǒng)，不要說萬店規(guī)模，就是百家連鎖，沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有數(shù)據(jù)，那簡直跟賭博是一樣，虧的一塌糊涂。所以說，數(shù)字化系統(tǒng)，既是時代的趨勢，也是行業(yè)的訴求，同時也是合思的力所能及之處。

我們給企業(yè)帶來的價值，遠(yuǎn)超于他們支付的費(fèi)用，這是一個雙贏的生意。未來五年，我們會看到，大量的連鎖行業(yè)品牌化、巨型化。在這個過程當(dāng)中，它的數(shù)字化一定是與日俱增的多需求。

02

精細(xì)化運(yùn)營，挖出凈利潤

Q：企業(yè)要挖出更多利潤，要在哪些環(huán)節(jié)上挖？

馬春荃：在傳統(tǒng)流程上，研發(fā)部門、銷售部門、以及中臺，都會有一定的冗余和浪費(fèi)。特別是中臺，有時候，囤積了大量的人力，自己給自己找一些事情做，但實(shí)際上他們做的事情前端不需要，后端也用不到。

合思的數(shù)字化和智能化，就是幫助他識別出浪費(fèi)的流程，再用AI的方式進(jìn)行端到端的重構(gòu)，重新去思考，通過新的生產(chǎn)力去提升工作效率，提升整體的價值鏈條協(xié)同效率，而不是穿新鞋走老路。

Q：在幫助企業(yè)挖掘凈利潤的過程中，合思扮演一個什么樣的角色？

馬春荃：其實(shí)很簡單，第一，就是通過無需報銷的方式，幫企業(yè)把第二大成本差旅費(fèi)用，給用好管好。以前他可能只關(guān)注“用”，但在“管”的方面還存在很大的隱形浪費(fèi)，我們通過數(shù)據(jù)分析，可以幫助他識別出印象的浪費(fèi)。第二，就是通過收支管理等，做好全流程的一些優(yōu)化。

不論是費(fèi)控報銷，還是收支管理，我們都是在企業(yè)的資金鏈條上，在損益的流轉(zhuǎn)過程當(dāng)中，起到承接的一個IT系統(tǒng)。

這個承接的IT系統(tǒng)，就像一條河流，企業(yè)的資金是血液，它的含氧含沙量，都在我們的這個河流里。我們想挖出企業(yè)的凈利潤，要做的就是，在不大拆大建的情況下，讓含氧量提上去，含沙量降下去。

Q：如何含氧量提上去，含沙量降下去？

馬春荃：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業(yè)文化；二是要“賺”，拓展業(yè)務(wù)新的增長、提高業(yè)務(wù)收益。

過去，三公經(jīng)費(fèi)的核心是把控住報銷?，F(xiàn)在，收支管理不僅要把控報銷成本，還要在收入上能夠跟成本進(jìn)行聯(lián)動，更敏捷的應(yīng)對收入的變動，去下發(fā)成本和費(fèi)用。所以企業(yè)在流量鎖定的情況之下，效能提升是關(guān)鍵。整個水域的流量就這么多，而且已經(jīng)到枯水期了，你能不能排發(fā)同樣的電量？這對企業(yè)來說，是個新的命題。

合思費(fèi)控是一個管理平臺，聚合消費(fèi)的生態(tài)，組成了無需報銷的解決方案。你買的時候，就能夠把管理的訴求，通過監(jiān)管監(jiān)控施加作用。在平臺上，你的規(guī)劃和申請就已經(jīng)在公司的框架和制度之內(nèi)了，買到的產(chǎn)品就一定是符合預(yù)算的，預(yù)算、申請、明細(xì)級的訂購，是一站式的完成，統(tǒng)一的管理管控。

財務(wù)的難點(diǎn)，就在于大數(shù)據(jù)的短時間內(nèi)高并發(fā)。所以，我們通過自動化的處理方式，把財務(wù)對賬這個問題，從一個曠日持久的糾纏不清的過程，內(nèi)部扯皮、外部供應(yīng)商扯皮，變成了一鍵自動化。

更關(guān)鍵的是，收款和付款的關(guān)聯(lián)。要做阿米巴，要做人單合一，收了多少錢，工資多少，開銷的項(xiàng)目成本多少，總部的成本多少，這些都要清晰，才能知道這個月掙沒掙錢。這就是收付進(jìn)行損益聯(lián)動。合思的收支管理系統(tǒng)，可以實(shí)時監(jiān)測每一個細(xì)分的管道，能夠知道它的流量、流速。

Q：能否舉例說明，怎么幫助企業(yè)挖掘利潤的？

馬春荃：有一家客戶，從2022年開始用我們的產(chǎn)品。當(dāng)時它員工差旅中，酒店夜間單價是256元。2023年，疫情結(jié)束后，按理說，會遇上市場的報復(fù)性漲價，但是因?yàn)橛衅脚_支撐，夜間單價只漲到了270塊錢。今年，它的夜間單價也沒有變高，還稍微低了一些。

我們的系統(tǒng)，可以幫助客戶進(jìn)行可控成本的管理。比如，同樣的行業(yè)，別人的差旅標(biāo)準(zhǔn)是多少？我們是一個有七千多家企業(yè)的SaaS平臺，有大量的樣本，脫敏之后，可以形成一個企業(yè)降本的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。別的公司跟你規(guī)模一樣大，人數(shù)一樣多，都是同一個行業(yè)，他三公經(jīng)費(fèi)是多少，可以橫向?qū)?biāo)出來。

然后，通過我們的差旅報銷系統(tǒng)，把整個供應(yīng)鏈集中起來進(jìn)行統(tǒng)籌。在攜程上訂機(jī)票，還是在去哪兒訂機(jī)票？是在同城去訂酒店，還是在飛豬上訂酒店？這是個自我的決策。不同平臺上的酒店價格也是五花八門。我們下功夫，把供應(yīng)鏈采購回歸到集中采購的模式上，把不同的供應(yīng)鏈放在我們一個平臺上面，進(jìn)行同質(zhì)比價。而且，員工的采購管理，變得在線化、實(shí)時化，也無形中他們壓縮了成本。

此外，我們的收支管理系統(tǒng)，還可以把采購行為形成一個損益的砝碼，給到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。作為一個分公司，一個子產(chǎn)品線，你過去只管生產(chǎn)加工，按時交貨。但現(xiàn)在，你要按利潤目標(biāo)完成，就會去關(guān)注成本、良品率，會向上游去倒逼采購的原材料價格，會向車間進(jìn)行更嚴(yán)格的質(zhì)量管控。

03

三大凈利潤黑洞：

慣性思維、業(yè)財脫節(jié)、預(yù)算失控

Q：三大凈利潤黑洞的關(guān)系是什么？

馬春荃：如果說業(yè)財脫節(jié)是導(dǎo)致利潤黑洞的根本原因，那么慣性思維就是“上層建筑”，而差預(yù)算失控則是在行動層面上，其中差旅費(fèi)用作為企業(yè)采購成本控制的典型代表，成為導(dǎo)致利潤黑洞的直接原因。

差旅成本，是企業(yè)第二大可控成本，也是現(xiàn)金流的主要構(gòu)成，但它每天都在侵蝕著企業(yè)凈利潤。

前兩天，儲殷老師有一個視頻，他說自己打工的時候，能住五星酒店就住五星?，F(xiàn)在自己做老板，覺得住如家也挺好。因?yàn)楝F(xiàn)在他是老板，他的收益和他的成本是正相關(guān)的。如果差旅費(fèi)用跟業(yè)財融合在一起，跟分配機(jī)制能夠掛鉤在一起，就沒有人想住更好的酒店。

今天，對于大部分企業(yè)而言，一線城市滲透率已經(jīng)很高，很卷。市場下沉，是必須面對的一個宏觀的趨勢。當(dāng)向下沉市場去做拓展的時候，差旅標(biāo)準(zhǔn)是空白的，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上，同樣規(guī)格的酒店，同樣一個城市的郊縣和城區(qū)，或者一線和三四線的差別都非常大。過去，我們可以不管，因?yàn)樗l(fā)生的幾率少，三四線城市一年去不了幾次，而且又足夠的利潤支撐。但現(xiàn)在，企業(yè)生存空間受到了擠壓，下沉市場又是熱點(diǎn)地區(qū)，差旅的頻次也提升上來了，占比增加了。這個時候，如果不去往這個方向挖掘，利潤就會被大幅的占用。

有家連鎖行銷的客戶，5月份上線合思的差旅系統(tǒng)，兩個月光差旅費(fèi)用同比就節(jié)省了150萬。以前，員工可能找個理由、拿票回來就報銷了?，F(xiàn)在每個訂購，每住一間酒店，每坐一次飛機(jī)和高鐵火車都是有跡可循的，不能在沒有打車的時候，拿出一堆的打車票，就報銷了。

我們一些客戶的數(shù)據(jù)顯示，挖掘空間能在40%。也就是說，過去1000萬元的住宿費(fèi)用，平移到的三四線城市，可能會平添400萬元左右的利潤空間。

本質(zhì)上來說，企業(yè)存在很多的費(fèi)用陷阱，其中的三大利潤黑洞，慣性思維、業(yè)財脫節(jié)以及差旅費(fèi)用，由于尤其差旅的代表。

Q：慣性思維和業(yè)財脫節(jié)，是怎樣影響企業(yè)凈利潤的？

馬春荃：業(yè)財脫節(jié)，是利潤費(fèi)用和內(nèi)部摩擦的主要原因。而且，業(yè)財脫節(jié)不僅僅是財務(wù)核算的問題，還會導(dǎo)致整個組織人浮于事，只能通過不斷的加部門解決新舊的問題。結(jié)果，又出了新的問題，成本激增，但收益沒有增加。所以我說它是一個巨大的黑洞。

慣性思維，在企業(yè)里隨處可見。形成慣性思維的原因，除經(jīng)驗(yàn)積累外，還因?yàn)槿藗儾幌矚g麻煩，更抗拒風(fēng)險。

就像在家里，人們愿意不停的買新廚房用品，但很少有人喜歡去做整理。因?yàn)?，新增新購有一種慣性的喜悅感，整理舊碗破罐卻沒有什么好的體驗(yàn)。但是一個家庭整潔，恰恰不是來自于新買了多少，而在于日常的打掃收拾。

現(xiàn)在，許多企業(yè)的數(shù)字化系統(tǒng)也存在這個問題。采購一個CRM系統(tǒng)的時候，大家都很興奮，覺得這個系統(tǒng)能夠解決所有的問題。但你已經(jīng)上了七八個系統(tǒng)，系統(tǒng)不相容，只需要打個補(bǔ)丁迭代一下，就能把它貫通起來，雖然投不了多少錢，但都會嫌麻煩，不想搞，因?yàn)闆]有成就感。

再有，比如分配機(jī)制的重構(gòu)，原來是工資加獎金，突然要按利潤分配了，80%的人不愿意。因?yàn)榇蚱屏嗽械姆€(wěn)定收益。就像以前搞聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，最開始很多人是不接受的，因?yàn)樗麚?dān)心沒人管，餓死了怎么辦？

實(shí)際上，未來的既得利益者，往往一開始并不是最擁護(hù)的那批人。因?yàn)橛胁淮_定性，所有的慣性思維都是在通過確定性來保證最低的風(fēng)險。企業(yè)里面所有的變革阻力，包括對利潤黑洞的容忍和對利潤黑洞挖掘的抗拒，思想本源，其實(shí)是對不確定性的風(fēng)險的抗拒。

Q：財務(wù)本身就是抗拒風(fēng)險的。

馬春荃：是的。財務(wù)本身就是一種風(fēng)險規(guī)避型人格。老板創(chuàng)業(yè)就是舍得一身剮，但是財務(wù)是合規(guī)性為主。所以，財務(wù)在做組織變革的時候，比企業(yè)的老板，比企業(yè)的銷售總監(jiān)要缺乏動力和缺乏魄力。如果他不進(jìn)行慣性思維的重構(gòu)，財務(wù)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是沒有可持續(xù)發(fā)展動力的，因?yàn)樗粓?jiān)定，也沒有那種狂熱。

所以，我們說挖掘企業(yè)凈利，尤其是從財務(wù)的視角出發(fā)，慣性思維是最大的問題。而且，依托于慣性思維，我們看到業(yè)財脫節(jié)越行越遠(yuǎn)。財務(wù)守著自己一畝三分地，跟業(yè)務(wù)就離得遠(yuǎn)，組織越大脫節(jié)越嚴(yán)重。

04

打破慣性思維，激發(fā)組織活力

Q：面對企業(yè)三大利潤黑洞，企業(yè)需要怎么做？

馬春荃：要做打通，叫做BP財務(wù)BP。在組織變大、管理變細(xì)、又要下沉的情況下，財務(wù)如果只有收入，只有合同金額，只有回款金額，提成跟他也不相關(guān)，那么內(nèi)部的核算和考核就更是問題了。

中臺也是這樣，干活和不干活，都把成本攤給前端了，那不干活才最有錢。所以中臺就會變得臃腫，最終造成業(yè)財脫節(jié)。

但如果做阿米巴經(jīng)營，內(nèi)部的中臺、后臺也可以定義它的產(chǎn)出量。別人調(diào)用你了100次，每次十塊錢就是1000塊錢收入，這就可以算賬。

Q：我們?nèi)绾渭ぐl(fā)企業(yè)變革的活力？

馬春荃：要激發(fā)所有參與組織內(nèi)改革的人的活力，最核心的一點(diǎn)是能夠合理的分配進(jìn)。

我把這個利潤的蛋糕做大，花更少的錢做更多的事情，中間留下來的公司一半我一半，這是分配機(jī)制的重塑，需要利用阿米巴經(jīng)營。

而這個分配機(jī)制的重塑，是需要我們平臺要去支撐的，把阿米巴的可控利潤、可分配利潤能夠快速、實(shí)時的核算。能看到離利潤目標(biāo)還差多少，超過多少，是非常重要的。當(dāng)有了可分配的利潤，還得賽馬，讓每一個微型組織的損益，都成為可比較項(xiàng)，進(jìn)行競爭。然后，把些資源投放給更有領(lǐng)導(dǎo)力，更有經(jīng)營能力的人。就跟社會資源分配一樣，誰能掙錢，人才就往哪用，誰能掙錢，資本就往哪去。

Q：作為一家財務(wù)軟件公司，合思怎么去幫助企業(yè)財務(wù)人員改變慣性思維？

馬春荃：我們能夠把業(yè)財融合在一起，差旅可以節(jié)約化管理，實(shí)時的管控。但最難的是慣性思維。思維轉(zhuǎn)變了就有方法，思維不轉(zhuǎn)變沒有方法。

但是，現(xiàn)在也是一個打破慣性思維的最好的機(jī)會。俗話說人教人，教不會；事教人，一次會?，F(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)就是，如果不改變，就沒有利潤。

我們有一個客戶，他接到的指標(biāo)是明年減員三分之一。減完之后，光靠加班，已經(jīng)完不成工作量，只能用技術(shù)的手段。這種變革，是被逼的。所以，財務(wù)雖然是保守的，但也是現(xiàn)實(shí)的。如果老板給你的指標(biāo)，就是成本控制，如果控制不住，就得走人，那你就有魄力、有膽量了。因?yàn)檫@是你職業(yè)生死之戰(zhàn)，也是公司的生死之戰(zhàn)。

但也有一些的企業(yè)CFO是主動求變。前面提到的兩個月節(jié)省150萬元的企業(yè)，CFO是從上海跳槽到內(nèi)蒙的，他對變革信心十足，因?yàn)樵谏虾＞褪怯眉夹g(shù)管的，而且管的很好，他有足夠的信心，相信用先進(jìn)的工具，先進(jìn)的方法去管，立馬就出效果。

慣性思維的變革，不是靠合思就能推動的，但是合思也在推動未來財務(wù)人研究院，把學(xué)界、產(chǎn)業(yè)界的專家容納進(jìn)來，一塊去探討未來財務(wù)的管理。讓財務(wù)人，讓我們的客戶的CFO們有信心。他看的越多信心越強(qiáng)，他實(shí)踐案例越多，他自己的手里的工具就越豐富。

Q：合思在用數(shù)字化和AI幫助企業(yè)去挖掘利潤空間，市場上也有其他企業(yè)在提供類似的服務(wù)。面對這個市場競爭，合思的優(yōu)勢在哪里呢？

馬春荃：AI三要素：算法、算力與數(shù)據(jù)。我們有大量的客戶，十年來積累了大量的數(shù)據(jù)，還有4年的AI探索。4年前，我們就建立了智能化財務(wù)智能化實(shí)驗(yàn)室，投入資源和精力去做AI的訓(xùn)練。

其實(shí)AI，特別是AIGC（生成現(xiàn)實(shí)）的生產(chǎn)力的還不多，更多還是出現(xiàn)在生活娛樂業(yè)。娛樂就不需要太嚴(yán)謹(jǐn)，但財務(wù)分析不容差錯。合思對于行業(yè)的能耗和風(fēng)險管理模型的構(gòu)建，就是我們的護(hù)城河。

AI的應(yīng)用是多方面的，如何利用AI與財務(wù)場景想融合，將人從機(jī)械性的、冗雜的工作中解放出來，釋放他們的創(chuàng)造力，是合思正在努力的方向。比如在前面提到的差旅管理場景，AI就可以提供很多助力，比如智能審批、行程與住宿推薦、自動化預(yù)訂服務(wù)以及差旅預(yù)算的自動計算等等，這些功能不僅多 維度提升了員工體驗(yàn)，也讓企業(yè)的差旅管控于無形。希望更多企業(yè)擁抱數(shù)智化工具，善用數(shù)智化工具，通過先進(jìn)工具挖出更多凈利潤。

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