在創(chuàng)業(yè)的過程中，你需要找到自己的創(chuàng)新點，形成核心競爭力。

創(chuàng)新可以劃分為兩種形式：一種是在原有的基礎上，進行升級迭代的漸進式創(chuàng)新，另一種為顛覆式創(chuàng)新。

成熟企業(yè)的優(yōu)勢在于，通過科學管理，實現(xiàn)漸進式的創(chuàng)新；而對于創(chuàng)業(yè)者而言，顛覆式創(chuàng)新才是機會點。

顛覆式創(chuàng)新，一個誤解為片面地以為是切入點上即顛覆，其實顛覆只是最終的呈現(xiàn)，而切入點在于差異。

克里斯坦森教授的《創(chuàng)新者的窘境》一書，非常值得創(chuàng)業(yè)者一讀，據(jù)說亞馬遜開發(fā)Kindle的過程，就是將這本書視為菜譜一般，一步一步照做。

而在喬布斯的傳記里，也少見地多次提到這本書。在這本書中，給予創(chuàng)業(yè)者面對巨頭時的建議為：與其更好，不如不同。

此外顛覆式創(chuàng)新的顛覆二字，讓人感覺為全面攻擊，但顛覆的起源，卻大多來自于邊緣，因此用末端顛覆式創(chuàng)新來概括，更為貼切。

在主線業(yè)務的邊邊角角，現(xiàn)有巨頭看不上的領域，對于后來者恰恰是機會點。

近幾年，最為典型的案例就是拼多多，有人稱其為消費降級，從低端切入，但很難想象，其在幾年的時間里，實現(xiàn)了市值超越了阿里巴巴，這個在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)已有20年的巨頭公司。

拼多多的崛起有很多原因，算法體系、用戶視角、組織管理等等，但毋庸置疑的一個核心點，就是低價，從邊緣用戶開始。

后續(xù)又不斷完善供應鏈，上線品牌館，直接對正品行貨的電商平臺形成沖擊。

可見所謂的商業(yè)格局已定，只是未遇到新的創(chuàng)新者出現(xiàn)。

我見過一些大學生創(chuàng)業(yè)者，跟我提到自己的優(yōu)勢為團隊更加拼命、執(zhí)行力更強，而覺得業(yè)內(nèi)的大公司機構臃腫、人員懶散等等，因此自己能夠勝出。

這個認知顯然過于片面，你可以晚上11點去字節(jié)跳動的辦公樓下，這是一家已經(jīng)十年的巨頭公司，可以看看夜間的寫字樓還有多少亮著的燈光。

大企業(yè)的衰落，底層的原因為，原有價值網(wǎng)的依賴，而不是表面的機構臃腫、流程低效之類，相反在精益管理之下，企業(yè)的組織力是在不斷迭代的。

創(chuàng)業(yè)公司應找到新的業(yè)務空間進行突破，而不是與巨頭發(fā)生正面沖突。

機會點來自于：新的技術變革、新的制度變革，以及最需要關注的低端市場，因為無論技術研發(fā)，還是政策制度，大公司都有更強的能力和嗅覺。

而無數(shù)的案例已驗證，當下從低端、邊緣切入，并不是永遠只能停留于邊緣業(yè)務，相反隨著技術實力的跟上，擁抱趨勢，可以成為新的巨頭。

我是孫凌，雙非高校畢業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到職場，歷任多家名企大學生業(yè)務負責人，已出版書籍《實戰(zhàn)大學生創(chuàng)業(yè)》，籌備出版《實戰(zhàn)大學生就業(yè)》中，助力年輕人群成長精進。