我們前面的文章說過，在企業(yè)的組織變革中，最應(yīng)該變革的部分就是中后臺職能部門。中后臺相當(dāng)于是組織的發(fā)動機(jī)，他們的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，很大程度上決定了企業(yè)的效率。

在《中后臺組織變革的4種趨勢（上）》一文中，我們提出了“BP化”和“產(chǎn)品化”兩種變革趨勢。其實(shí)，對這兩個趨勢來說，不少企業(yè)都有過或多或少的實(shí)踐，理念上并不新奇；但今天我要談到的，已經(jīng)打到了官僚中后臺們的大本營，可能才真正涉及到中后臺改革的“深水區(qū)”。

趨勢3：模型化，提升決策效率

不少企業(yè)在規(guī)模做大后，都同比擴(kuò)充了中后臺職能部門的規(guī)模，道理很簡單，龐大的前臺業(yè)務(wù)需要管理，資源需要分配，職能部門這顆大腦必須要足夠強(qiáng)大。

但問題是，龐大的中后臺職能部門并沒有帶來相應(yīng)的決策能力。要么是用一刀切的政策來管控業(yè)務(wù)，要么是把疑難雜癥都當(dāng)二傳手拋給老板，自己應(yīng)該發(fā)揮的專業(yè)能力并沒有多少體現(xiàn)。

穆勝咨詢的一家客戶企業(yè)的老板有句很扎心的話——“職能部門人是多了，但都當(dāng)不了參謀，對業(yè)務(wù)的理解很淺薄。一面對業(yè)務(wù)部門飛揚(yáng)跋扈，一面對高管極盡諂媚，最后就剩下他們自以為的‘人情世故’了?！?/p>

讓我們來細(xì)細(xì)品味一下這句話的意思。

不理解業(yè)務(wù)，才會有對業(yè)務(wù)簡單粗暴的“一刀切”處理方式，因?yàn)檫@樣最不需要動腦筋。凡是涉及到“一刀切”政策明顯匹配不上的，就被認(rèn)為是“特事特辦”，而后做出一副自己做不了主的樣子，把難題扔回給老板。

要撐起這種行為模式，一方面是要對業(yè)務(wù)部門擺出嚴(yán)厲的模樣，把“一刀切”政策說成是公司統(tǒng)一安排、老板三令五申、上級政策紅線等；另一方面是要對老板擺出為難的模樣，說明自己已經(jīng)竭力申明了公司的主張，業(yè)務(wù)部門仍然油鹽不進(jìn)，自己也很為難，只有反過來請示老板，“您怎么說我們就怎么做唄”。這里里外外的，不就是自以為絲滑的“人情世故”嗎？

問題的本質(zhì)是，職能部門不理解業(yè)務(wù)，他們在最開始就構(gòu)建了一個“過于簡單的決策模型”。這種模型之下，才引發(fā)了后續(xù)無數(shù)的內(nèi)部摩擦成本，降低了企業(yè)的決策效率。當(dāng)無數(shù)的決策涌向老板，就算他們再聰明，經(jīng)驗(yàn)再豐富，就算他們激發(fā)出“肝帝”屬性，也很難解決。

強(qiáng)大的中后臺職能部門，都是基于對業(yè)務(wù)分類分級，有一套相對穩(wěn)定的決策模型。模型的好處是，它可以納入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)事項(xiàng)最大程度進(jìn)行剛性決策，而后，將需要灰度的部分縮小到極致，留給老板。這樣的決策，才有效率。反過來說，我們經(jīng)常看到某些企業(yè)的投決會上，幾個職能部門按部就班地“陳述項(xiàng)目”，而后給出不痛不癢、可左可右的決策建議。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。這種決策模式里，所有的信息很少轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)都沒有進(jìn)入一個決策框架，而是拋給老板，讓他們用自己的感覺來決策。這怎么行呢？

“模型化”的變革方向已經(jīng)清楚，但問題是，有幾個職能部門愿意去研究所謂“模型”呢？就模型來說，先別說資源如何配置了，對業(yè)務(wù)的理解首先就是一個難題。不理解業(yè)務(wù)，又如何對業(yè)務(wù)分類分級呢？不對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類分級，又如何決定資源配置呢？

趨勢4：風(fēng)控化，控制風(fēng)險(xiǎn)閾值

風(fēng)控是中后臺職能部門最喜歡主張的自我價值，但事實(shí)上，絕大多數(shù)的中后臺部門對風(fēng)控的理解都非常淺薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所謂風(fēng)控，都是有成本的，不能以控制住所有風(fēng)險(xiǎn)作為目的來實(shí)施風(fēng)控，因?yàn)檫@樣一定會讓企業(yè)在頻繁“踩剎車”中“翻車”。真正的風(fēng)控，要把握可能的損失與成本之間的平衡點(diǎn)，一旦為了10塊錢的可能損失而投入20塊錢的風(fēng)控成本，那這種風(fēng)控就不如不做。

現(xiàn)在大多企業(yè)的職能部門就是“無限前置風(fēng)控”，公關(guān)部門對外批發(fā)公函，法務(wù)部門對內(nèi)無限審核，人力部門嚴(yán)守編制，財(cái)務(wù)部門死磕預(yù)算……仿佛不這樣做就顯得自己不盡心似的，其實(shí)，這是典型的用動作上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰。這和“一刀切”政策本質(zhì)上是一個路數(shù)。

但你放心，如果用這種觀點(diǎn)來抨擊他們，他們又會振振有詞——你們知道這里面風(fēng)險(xiǎn)有多大嗎？他們還會繪聲繪色地講出若干的恐怖故事，好像沒了他們企業(yè)馬上就做不下去了。他們的目的很簡單，他們并不想把“可能的損失”和“風(fēng)控成本”算清楚，他們希望公司隨時進(jìn)入戒嚴(yán)狀態(tài)，此時他們權(quán)力最大，猶如口罩期間的小區(qū)保安。

合理的風(fēng)控，也應(yīng)該基于風(fēng)險(xiǎn)的分類分級，有一套穩(wěn)定的風(fēng)控模型。

其一，是要識別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在不在，有多大的概率發(fā)生，這個不能憑一張嘴加幾個恐怖故事就識別了。必須要基于數(shù)據(jù)，按照不同的風(fēng)險(xiǎn)值刻度進(jìn)行歸集。具體來說，風(fēng)險(xiǎn)刻度也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行定期或不定期調(diào)整。所謂的“風(fēng)險(xiǎn)閾值”，就是風(fēng)險(xiǎn)升級的刻度。

其二，是要基于不同的風(fēng)險(xiǎn)事件，匹配不同的風(fēng)控手段。舉例來說，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)一定要前置審核；但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)可以報(bào)備，以供后續(xù)查驗(yàn)。再舉例來說，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)要拔高決策層級，但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)則可以降低決策層級。

在這個模型中，每個級別的風(fēng)險(xiǎn)都匹配了最合理的風(fēng)控手段，不同風(fēng)險(xiǎn)級別代表可能發(fā)生的損失，而不同風(fēng)控手段代表了必然會發(fā)生的成本。風(fēng)控模型里的一一對應(yīng)關(guān)系，是算好了“風(fēng)控投產(chǎn)比”的結(jié)果。

不知道老板們有沒有意識到，要真想在不干擾業(yè)務(wù)的情況下做好風(fēng)控，辦法太多了，只不過，大多數(shù)中后臺職能部門認(rèn)為“踩剎車”是最簡單的方式而已。