在做風(fēng)險(xiǎn)投資之前，我主要研究股票市場(chǎng)，在做風(fēng)險(xiǎn)投資之后，我主要看的就是餐飲賽道。在做財(cái)經(jīng)媒體人和行業(yè)觀察者之后的這些年，我尤其反對(duì)普通人炒股和餐飲開(kāi)店創(chuàng)業(yè)，這兩個(gè)領(lǐng)域是收割廣大普通人財(cái)富的兩大陷阱，也更容易讓人在極短時(shí)間內(nèi)返貧。

在三個(gè)月前，我曾寫(xiě)過(guò)一篇題為《開(kāi)店創(chuàng)業(yè)九死一生，干餐飲不是一個(gè)明智選擇》的文章，在網(wǎng)上引發(fā)熱烈討論，隨后媒體圈產(chǎn)生了很多相關(guān)報(bào)道，三個(gè)月的今天想通過(guò)這篇文章再來(lái)補(bǔ)充下自己的觀點(diǎn)，同時(shí)也勸告那些想要做餐飲生意的人，重新審視下餐飲行業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)。

越是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的時(shí)候，就會(huì)有越多的人涌向餐飲創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得干餐飲是件很容易的事，把門(mén)店創(chuàng)業(yè)當(dāng)做自己事業(yè)的一種退路，也正是在這種無(wú)知者無(wú)畏的認(rèn)知下，保持著一種開(kāi)店賺小錢(qián)的樂(lè)觀，但現(xiàn)實(shí)往往給與他們當(dāng)頭棒喝，到頭來(lái)辛辛苦苦給品牌方、房東、員工打工，自己什么都沒(méi)落下。

可能很多人對(duì)當(dāng)下的餐飲現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)的不夠深刻，總以為文章里說(shuō)的每年數(shù)百萬(wàn)餐飲門(mén)店閉店的數(shù)據(jù)是危言聳聽(tīng)。我們可以找到身邊最熟悉的一條商業(yè)街，留心觀察餐飲門(mén)店在一年、三年內(nèi)的閉店數(shù)量，基本上一年閉店率在20%以上，三年閉店率在50%以上，門(mén)店是換了一波又一波。

餐飲行業(yè)供給過(guò)剩、飽和競(jìng)爭(zhēng)已成事實(shí)。連鎖門(mén)店與非連鎖門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)，相同品類(lèi)下不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)，相同品類(lèi)下相同品牌的競(jìng)爭(zhēng)，不同品類(lèi)下不同品牌的競(jìng)爭(zhēng)。在飽和競(jìng)爭(zhēng)中，小店模型正在面臨巨大壓力，商家最常見(jiàn)的措施是用降價(jià)求生存，發(fā)力外賣(mài)和團(tuán)購(gòu)，引進(jìn)預(yù)制菜，用多開(kāi)店降低供應(yīng)鏈采購(gòu)成本，在各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本，甚至在產(chǎn)品質(zhì)量上大打折扣，最終陷入惡性循環(huán)。

這次借用身邊的兩個(gè)真實(shí)案例來(lái)聊一聊“餐飲創(chuàng)業(yè)”這件事。

第一個(gè)案例：老家親戚在十幾年前當(dāng)?shù)乜h城開(kāi)了第一家地鍋燉，因?yàn)榱看髮?shí)惠、口味獨(dú)特，品類(lèi)特別適合下沉市場(chǎng)，也符合“大城小店、小城大店”的經(jīng)營(yíng)思路，所以多年來(lái)生意都不錯(cuò)，家庭條件也因?yàn)檫@家店得到了很大改善，但最近兩年的門(mén)店收入明顯下滑，處于微利維持的狀態(tài)，往外放加盟也都失敗了，親戚對(duì)此甚是苦惱。

不可否認(rèn)的是，一家餐飲門(mén)店能保持十余年的盈利狀態(tài)，這本身已經(jīng)是一次非常成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這種結(jié)果已經(jīng)超過(guò)了85%以上的餐飲個(gè)體。但所有餐飲人都要有一個(gè)心理準(zhǔn)備，那就是不可能把一家店當(dāng)做一輩子的事業(yè)，畢竟外部環(huán)境一直在變化。消費(fèi)群體在變、口味需求在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變、品類(lèi)機(jī)會(huì)在變、商圈客流量在變......

很多不可控的因素疊加，終究會(huì)在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)導(dǎo)致單店的生命周期走到盡頭，即便你再去重新裝修、降價(jià)促銷(xiāo)也難以挽救頹勢(shì)。這也告訴我們，想把自己的未來(lái)完全交付給一家門(mén)店注定是不現(xiàn)實(shí)的，還是要不斷尋找向上成長(zhǎng)的大品類(lèi)與新機(jī)遇，在正確的時(shí)間完成交接與轉(zhuǎn)型。

第二個(gè)案例：有一天吃塔斯汀，簡(jiǎn)單和工作人員聊了聊，收獲不少信息。這家店面位于學(xué)校周邊的黃金商圈，去年正式營(yíng)業(yè)，基本上每天營(yíng)業(yè)額在7000元左右，今年突然暴跌至2000元左右。口味沒(méi)變、位置不變，營(yíng)收在短期內(nèi)竟然有如此之大的差距。

開(kāi)業(yè)爆火的第一年，作為本區(qū)域入駐的首家塔斯汀是很受歡迎的，但僅僅不到一年的時(shí)間，隨著塔斯汀生意的火爆，在這家門(mén)店的周?chē)鷥晒镏畠?nèi)又有兩家開(kāi)業(yè)。按照這種形勢(shì)來(lái)看，另外兩家無(wú)疑分走了這家門(mén)店三分之二的營(yíng)收。

這家門(mén)店的第一位老板也是個(gè)聰明人，去年用大半年回本后還賺了一些錢(qián)，然后在年底將巔峰狀態(tài)的門(mén)店高價(jià)轉(zhuǎn)讓給了其他人，用了不到一年時(shí)間，在這家店上套現(xiàn)近百萬(wàn)離場(chǎng)，現(xiàn)在接盤(pán)的老板面對(duì)慘淡的營(yíng)收、高額的房租和六名員工工資也是很苦惱。

事實(shí)證明，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)賺錢(qián)的生意后，被其他人看到之后會(huì)立即在你周邊再開(kāi)一家、兩家、三家，讓原本賺錢(qián)的生意在短期內(nèi)迅速變成賠錢(qián)買(mǎi)賣(mài)。我甚至見(jiàn)過(guò)100米的商圈有7家茶飲店，其中三家是蜜雪冰城，這足以看清整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)。

現(xiàn)在擺在每個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者面前有一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，加盟一個(gè)餐飲品牌真的不是一件容易的事。門(mén)店不多的時(shí)候沒(méi)有市場(chǎng)知名度，你不敢加盟，擔(dān)心沒(méi)有消費(fèi)者認(rèn)可品牌�？墒堑鹊介T(mén)店多起來(lái)，品牌知名度有了，你又害怕周邊又有其他加盟商開(kāi)店搶生意，分走你的利潤(rùn)，那怎么辦呢？

其實(shí)這就考察一個(gè)人的市場(chǎng)敏銳度和認(rèn)知水平，一是你要提前預(yù)判這個(gè)品類(lèi)和品牌有沒(méi)有潛力，有沒(méi)有區(qū)域口味限制；二是看這個(gè)品牌在發(fā)源地城市的表現(xiàn)如何，往外走的勢(shì)頭如何，如果品牌已經(jīng)打入下沉市場(chǎng)，說(shuō)明這個(gè)品牌的加盟機(jī)會(huì)已經(jīng)沒(méi)有了。三是多走多看多研究，多個(gè)城市不同位置多對(duì)比，最好找員工去聊，最終確定一個(gè)合適的地方和時(shí)間節(jié)點(diǎn)參與進(jìn)去，如果有退出方案會(huì)更好。

除此之外，如果你是餐飲小白準(zhǔn)備開(kāi)店創(chuàng)業(yè)，你要問(wèn)問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題，再?zèng)Q定適不適合去做。

一是問(wèn)問(wèn)自己能不能承擔(dān)起過(guò)去多年辛辛苦苦積累的數(shù)十萬(wàn)積蓄血本無(wú)歸，還白白搭上幾年的大好時(shí)光，真的愿意攜家?guī)Э诎阉械奈磥?lái)和安全感都押注在一家門(mén)店上嗎？創(chuàng)業(yè)門(mén)路這么多一定要選擇又苦又累的餐飲嗎？自己選擇的餐飲品類(lèi)，加盟的餐飲品牌一定是接下來(lái)幾年內(nèi)最明智的選擇嗎？

二是問(wèn)問(wèn)自己選擇的商圈和位置能一直保持客流量源源不斷嗎？能預(yù)見(jiàn)好不容易度過(guò)養(yǎng)店期，生意逐漸有起色，旁邊立馬多了兩三家相似門(mén)店的情況嗎？

三是問(wèn)問(wèn)自己愿不愿意放下所謂的面子去其他相似的門(mén)店打工半年，通過(guò)這種方式去降低試錯(cuò)成本呢？是否高估了自己能力，低估了餐飲創(chuàng)業(yè)的難度，是否對(duì)創(chuàng)業(yè)成功是偶然，失敗是必然有個(gè)清醒的認(rèn)知？

四是問(wèn)問(wèn)自己是否有主人翁心態(tài)和數(shù)據(jù)思維，對(duì)各種固定和隱形成本、毛利凈利、投資回報(bào)率、客流量、復(fù)購(gòu)率、翻臺(tái)率等指標(biāo)融入到每天的門(mén)店經(jīng)營(yíng)中，成為門(mén)店數(shù)據(jù)最熟悉的那個(gè)人？

當(dāng)一群非餐飲人跨界到餐飲行業(yè)創(chuàng)造一個(gè)新品牌，他們只需要成立一家公司設(shè)計(jì)一個(gè)品牌，供應(yīng)鏈與第三方合作，打造幾家樣板間大肆宣傳下就可以放加盟圈錢(qián)，他們用急功近利、殺雞取卵的方式去經(jīng)營(yíng)，正好碰到一批餐飲小白懷著做生意賺大錢(qián)的心態(tài)加盟這個(gè)品牌，兩者相撞只剩下認(rèn)知和錢(qián)包的單方面碾壓、血洗。

在最后，再次向餐飲創(chuàng)業(yè)者強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，餐飲看似是一個(gè)低門(mén)檻行業(yè)，但是它的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極高，跨界創(chuàng)業(yè)的失敗率也更高。當(dāng)越來(lái)越多的餐飲小白入局，這個(gè)行業(yè)變得更加魚(yú)目混珠、參差不齊。大品類(lèi)更加內(nèi)卷，小品類(lèi)加速離場(chǎng)，洗牌周期縮短，同一區(qū)域內(nèi)相同品牌不同門(mén)店之間的競(jìng)爭(zhēng)就是在慢性自殺。

對(duì)于品牌方而言，餐飲越是在最艱難的時(shí)候越是要保直營(yíng)店的利潤(rùn)率和存活率，摒棄規(guī)模開(kāi)店換營(yíng)收的想法，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，果斷砍掉持續(xù)虧損且短期內(nèi)無(wú)法改善的門(mén)店，有時(shí)候減少門(mén)店密度不一定是壞事，低價(jià)更不是破局的關(guān)鍵。