賽格特約作者 牛希亞

11月下旬，比亞迪向供應商發(fā)送的一封降價郵件，強硬要求降價10%，引發(fā)巨大爭議。

稍早前，鐘睒睒對抖音和拼多多的猛烈炮轟，葉國富在朋友圈對抖音電商的指責“字節(jié)（跳動）去年2萬億的GMV，卻收了4000億的廣告費”，實際上都把公眾目光引到了同一個問題：

作為新近崛起的巨型平臺或龍頭企業(yè)，必須重新打量自己與合作伙伴的關(guān)系，即便合作伙伴的體量可能遠小于自己。

比亞迪、字節(jié)跳動和拼多多，三家超級企業(yè)都是近年經(jīng)濟下行階段獲得飛速發(fā)展的，他們幾乎都在疫情期間成為巨頭，也都憑借靈活的策略和兇猛的勢頭，在日益緊張的地緣政治版圖中，成為中國企業(yè)出海競爭的王者。

然而，一方面是國內(nèi)經(jīng)濟下行帶給普通供應鏈企業(yè)與個體的巨大壓力，另一方面是新巨頭劍指成為全球巨頭公司的強烈沖動，雙方最終引爆了輿論場，博弈與角力浮出了水面。

比亞迪到底冤不冤？

作為主機廠的車企強勢壓價，向上游的供應鏈轉(zhuǎn)移成本壓力，其實是行業(yè)內(nèi)的一種常規(guī)操作了。

去年3月，蓋世汽車發(fā)起關(guān)于“供應鏈降本”的行業(yè)調(diào)研顯示，“3000名行業(yè)人士中有74%表示，相較往年，今年（2023年）車企提出的降價要求明顯提升，超半數(shù)企業(yè)被要求的降價幅度在5-10%”。

受產(chǎn)能過剩影響，今年以來，車企的價格戰(zhàn)廝殺更為慘烈。車企既要以價換量，又要維持基本利潤，就只能通過極致的成本壓縮策略，逼著供應鏈一起卷，讓供應商們來分擔自己的降價壓力，壓價的尺度也比以往更大。

比如同樣在這幾天，上汽大通也向其供應商致信稱，要求供應商在成本控制方面做出貢獻，目標是降低成本10%。

比亞迪、上汽大通等車企，手握篩選供應商的采購權(quán)，加上它們有較強的品牌效應，所以在價格談判時更強勢。而就行業(yè)來看，壓價還只是降低成本的策略之一，車企可能還會縮短供應商比價周期，延長付款周期，全方位地向供應商轉(zhuǎn)移降價壓力。

那么，為什么明明是行業(yè)慣常操作，卻在輿論場激起了強烈反彈？

這和比亞迪壓價幅度之大、口吻之強勢有關(guān)。更重要的是，在如今的市場環(huán)境下，對于卷到極致的惡性競價，大家確實是苦其久矣，比亞迪只是樹大招風，恰好撞上了輿論的風口，成為爭議焦點。

供應鏈利益高度捆綁

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、紐約大學教授保羅·羅默，在談論全球供應鏈話題時曾提到，全球供應鏈是現(xiàn)代經(jīng)濟生活中最重要的動態(tài)反映，而這種動態(tài)的本質(zhì)就是，“人越多，大家就會過得越好”。

但這只是一種理想狀態(tài)，他還特別提到要留意一家獨大的隱憂：

如果一家公司因為掌握了大量的物質(zhì)與智力（思想、創(chuàng)意）資源，它就會讓其他公司對其產(chǎn)生依賴，進而阻礙整個供應鏈的聯(lián)系運轉(zhuǎn)。

如今，在精細化的市場分工環(huán)境中，眾多國內(nèi)龍頭企業(yè)憑借其規(guī)模優(yōu)勢和市場領(lǐng)先地位，已經(jīng)擁有了引領(lǐng)供應鏈運作的主導力量。這些龍頭企業(yè)與其供應鏈上的企業(yè)，共同構(gòu)成了一個龐大而復雜的生態(tài)系統(tǒng)。

然而，我們必須正視的是，隨著行業(yè)增速放緩，競爭白熱化，保羅·羅默所擔憂的情景正在變成現(xiàn)實。

供應鏈的主導者，開始將削減成本的利刃，指向了自己的合作伙伴，從拓展市場轉(zhuǎn)變成壓榨合作伙伴換取利潤。比亞迪的強勢壓價，電商平臺綁架商家在“要么低價換流量，要么高價買流量”之間二選一，已經(jīng)清晰地體現(xiàn)了這一切。

畢竟，相較于通過技術(shù)創(chuàng)新來增效，卷價格、卷成本，對頭部企業(yè)來說，效果更加立竿見影，它可能只需要發(fā)一封強勢的郵件，就能從供應商那里挖出10個利潤點出來。

有人會說，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，員工對企業(yè)不滿可以離職，商家對平臺不滿，可以不去平臺開店，供應商覺得無利可圖，大不了不接這家車企的活。這是把問題想簡單了。

電商平臺的賣家，在初期往往需要傾注大量心血于運營之中，構(gòu)建包括供應鏈、物流體系及售后服務系統(tǒng)在內(nèi)的完整架構(gòu)。說撤離就撤離，則意味著前期投入將付諸東流。車企供應商也是同樣的道理。

當然，在頭部企業(yè)極致的成本壓縮策略下，那些被裹挾著一起卷的合作伙伴們，通常不會坐以待斃，而是會采取各種手段來轉(zhuǎn)移成本負擔——壓低原材料價格、控制人力成本。

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如果還不能有效降本，那偷工減料、以次充好，也許就成了一個被迫的選項了。

汽車領(lǐng)域出現(xiàn)的質(zhì)量瑕疵，以及電商平臺上屢見不鮮的假貨問題，在某種程度上，就是卷到極致的代價之一了。這種單純的惡性競價，最終只會讓整個行業(yè)的發(fā)展陷入價格戰(zhàn)的低端競爭層面。

新巨頭需要新定位

環(huán)顧全球的商業(yè)領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，利用支配地位壓榨上下游企業(yè)，通過惡性競價轉(zhuǎn)移將本壓力，這并不是那些“掌握了大量的物質(zhì)與智力（思想、創(chuàng)意）資源”的龍頭企業(yè)的唯一選項。

以同樣是汽車行業(yè)的特斯拉為例，盡管它也曾被指壓榨供應商，但它給供應商們預留了充裕的生存空間。

比如在對供應商的付款周期方面，特斯拉今年三季報的應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)不到70天，支付效率更高，拖欠貨款的情況較少。而國內(nèi)車企普遍超過100天，其中比亞迪長達146天，供應商面臨更高的現(xiàn)金流壓力。

很多企業(yè)都想擠進蘋果的供應鏈中，不僅僅是因為蘋果的品牌效應更強，更是因為蘋果對果鏈上的合作伙伴更寬容友好。它甚至會采用“先款后貨”的結(jié)算方式，即提前支付貨款給供應商，以避免供應商可能出現(xiàn)的財務風險。

在國內(nèi)也不發(fā)這樣和合作伙伴共贏的案例。

今年4月，“3Q大戰(zhàn)”14年后，周鴻祎和馬化騰握手談笑“泯恩仇”，那張照片在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。而面對外界的好奇，周鴻祎直言，“3Q大戰(zhàn)”后，騰訊從封閉走向開放，“對眾多創(chuàng)業(yè)公司的支持與投資，如滴滴、京東、美團等，這些舉措不僅推動了騰訊自身的多元化發(fā)展，更為其構(gòu)建了一個強大的生態(tài)系統(tǒng)”。

騰訊重新校準定位，只做連接器、小助手和工具箱，致力于服務廣大中小企業(yè)，這樣的改變相信很多人都有目共睹，也是騰訊近些年里鮮少受到合作伙伴壓榨指控的重要原因。

還有我們熟悉的胖東來，它的成功不僅僅是真正做到了“以顧客為中心”，更是善待上游的供應商，在其他零售企業(yè)通過各類費用賺錢的時候，胖東來就不設(shè)置這類費用，也不拖欠貨款。

胖東來的一位供應商曾對媒體提到，“在與胖東來合作時，他們提出要讓我們留夠一定的利潤空間時，我真的很驚訝。因為此前合作的企業(yè)都要求我們給出更低的價格”。

數(shù)據(jù)顯示，截至11月26日，胖東來集團累計銷售額達146億元。在各門店的經(jīng)營情況中，時代廣場銷售數(shù)據(jù)最高，已超38億元

在中國龐大的市場規(guī)模下，各行各業(yè)都誕生了一批具有供應鏈、生態(tài)鏈主導能力的龍頭級企業(yè)，它們?nèi)绾螌Υ约旱暮献骰锇?，不僅關(guān)系到企業(yè)的自身發(fā)展，還關(guān)系到整個行業(yè)的生態(tài)和可持續(xù)發(fā)展。

一旦競爭失衡，大企業(yè)將合作伙伴拖入無休止的價格戰(zhàn)與成本控制旋渦，通過壓榨合作伙伴換取利潤增長，短期內(nèi)也許能掙到錢，但合作伙伴們被卷死，這樣的生態(tài)模式注定不可能持續(xù)。

因此，行業(yè)知名人士胡延平對比亞迪的批評，值得各行各業(yè)的龍頭企業(yè)聽一聽：

一個行業(yè)的老大不應該只是壓榨專家、瘋狂內(nèi)卷、價格殺手，而是要能夠讓產(chǎn)業(yè)供應鏈活著，有力量創(chuàng)新研發(fā)往前走，做出品質(zhì)更好的產(chǎn)品，成行成市成生態(tài)。