“麥當(dāng)勞模式”難救星巴克中國。

作者丨象升

出品丨零售公園

大中華區(qū)業(yè)績承壓，星巴克有了新想法。

圖源：彭博社

2024年11月21日，彭博援引知情人士消息稱，星巴克正探索中國業(yè)務(wù)的不同可能，或?qū)⒊鍪蹣I(yè)務(wù)股份。這意味著，星巴克中國有可能步入麥當(dāng)勞中國、百勝中國等企業(yè)的后塵。

星巴克中國之所以積極求變，很大程度上都是因為中國咖啡市場競爭愈發(fā)激烈，公司正面臨巨大的下行壓力。

參照麥當(dāng)勞中國、百勝中國等企業(yè)的經(jīng)驗，出售中國業(yè)務(wù)股份后，星巴克在本土化、數(shù)字化等方面的競爭力或?qū)@著抬升。

不過需要注意的是，目前中國咖啡低價化趨勢十分明顯，如何守住高端定位、夯實“第三空間”的競爭力，也是星巴克中國接下來需要直面的問題。

一、價格戰(zhàn)成行業(yè)主旋律，高端咖啡不再受寵

盡管中國咖啡產(chǎn)業(yè)已發(fā)展數(shù)十年，但直到2016年后，伴隨著新零售產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，咖啡才真正剝離空間消費屬性，回歸飲品原形，成為大眾消費品，催生出巨大的商業(yè)空間。

圖源：艾媒咨詢

艾媒咨詢披露的數(shù)據(jù)顯示，2020年-2023年，中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模從3000億元增長至6235億元，復(fù)合年增長率為27.62%。

也正是在此背景下，一眾新零售咖啡企業(yè)紛紛在資本的助推下瘋狂擴張。以瑞幸為例，其成立于2017年10月，主打“快取店”，能夠以較低的租金和裝修成本迅速擴張。2019年5月，成立僅18個月的瑞幸登陸納斯達克，創(chuàng)截至當(dāng)時獨角獸最快上市紀(jì)錄。

官方資料顯示，截至2023年6月，瑞幸咖啡門店數(shù)量突破1萬家，成為中國首家破萬店的連鎖咖啡品牌。2023年，瑞幸咖啡營收249.03億元，超越星巴克中國，成為中國市場最大的咖啡連鎖品牌。

不過需要注意的是，新零售咖啡企業(yè)亮眼的業(yè)績增速不僅建立在海量門店之上，更離不開聲勢浩大的價格戰(zhàn)。

眼看著中國咖啡市場蓬勃發(fā)展，以及瑞幸咖啡大肆掘金，近年來，越來越多的企業(yè)入局相關(guān)賽道。觀研天下數(shù)據(jù)顯示，2023年，中國咖啡相關(guān)企業(yè)數(shù)量已達38.49萬家，同比增長15.65%。

隨著入局玩家越來越多，競爭愈發(fā)激烈，以瑞幸、庫迪為代表的咖啡企業(yè)不約而同祭出了“價格戰(zhàn)”。

圖源：庫迪

2023年2月，成立不足半年的庫迪咖啡率先推出“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，活動期間旗下數(shù)十款單品9.9元起售。兩個月后，瑞幸咖啡也宣布啟動9.9元店慶促銷。

更有甚者，2024年6月，蜜雪冰城旗下幸運咖直接“開啟咖啡6塊6時代”，全國所有門店約20款飲品均可享6.6元的優(yōu)惠價格。

圖源：NCBD

一眾咖啡企業(yè)紛紛內(nèi)卷極致低價的背景下，高端咖啡已經(jīng)成為中國咖啡市場的“少數(shù)派”。NCBD披露的數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國60.7%的咖啡店單價都低于30元，其中更有40%的咖啡店單價低于20元。

在此背景下，聚焦高端咖啡的星巴克中國迎來了至暗時刻。

二、屢屢上線促銷活動，星巴克中國經(jīng)營質(zhì)量惡化

財報顯示，2024財年（截至2024年9月29日），星巴克中國凈新增790家門店，同比增長12%，創(chuàng)歷史新高。盡管門店規(guī)模有所擴大，但同期星巴克中國營收29.58億美元，同比下跌1.4%。

星巴克中國的業(yè)績之所以沒有和門店規(guī)模保持相同的高增速，很大程度上都是因為其被迫卷入了價格戰(zhàn)。

盡管曾明確表態(tài)不參加價格戰(zhàn)，但近年來，星巴克屢屢上線“滿70元減15元”“69.9元限時三杯指定飲品”“49.9元雙杯新品咖啡”等優(yōu)惠活動。財報顯示，2024財年，星巴克中國平均客單價同比下降8%。

價格戰(zhàn)愈演愈烈的背景下，星巴克蜻蜓點水的降價舉措僅能勉強穩(wěn)住存量消費者，很難開疆破土。2024財年，星巴克中國同店交易量同比持平。

圖源：星巴克

更令星巴克感到焦慮的是，隨著中國咖啡市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，其中國區(qū)業(yè)務(wù)甚至連“原地踏步”都難以做到。財報顯示，2024財年Q4，星巴克中國營收7.84億美元，同比下滑7%?？杀乳T店銷售額下降14%，客單價下滑8%，訂單量下跌 6%。

面對岌岌可危的中國業(yè)務(wù)，星巴克正計劃引入“外援”。2024財年Q3財報會議上，時任星巴克董事長兼CEO納思瀚表示，“隨著戰(zhàn)略演變，我們正處于探索戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的早期階段，以進一步增強競爭地位，加速增長和創(chuàng)新，在中國取得長期勝利?！?/p>

盡管2024年8月，納思瀚突然卸任星巴克CEO，但繼任者布萊恩并未改弦更張。

2024財年Q4財報會議上，布萊恩表示，所有跡象都表明，中國的競爭環(huán)境非常激烈，“我們將繼續(xù)探索可以幫助我們長期發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?！?/p>

三、背負“第三空間”包袱，麥當(dāng)勞模式難救星巴克

星巴克之所以不打算繼續(xù)親力親為經(jīng)營中國市場，固然是因為星巴克中國此前的業(yè)績證明了自身的經(jīng)營理念已經(jīng)不再適合中國市場，另一方面，或許也是因為看到了“麥當(dāng)勞模式”蘊含著巨大的想象力。

2014年前后，因食品安全丑聞，麥當(dāng)勞中國區(qū)業(yè)績不斷走低。財報顯示，2015年，麥當(dāng)勞包括中國在內(nèi)的高增長市場營收同比下跌近10%。

圖源：麥當(dāng)勞

為了挽回日趨萎靡的業(yè)績，2016年3月，麥當(dāng)勞中國宣布出售20年特許經(jīng)營權(quán)。2017年8月，麥當(dāng)勞將中國內(nèi)地和香港市場共計約2700家麥當(dāng)勞餐廳的20年特許經(jīng)營權(quán)，以總價20.8億美元，出售給中信集團與凱雷。

引入中國資本后，麥當(dāng)勞在本土化、數(shù)字化等方面持續(xù)精進。比如，2020年，麥當(dāng)勞中國打造了100%本土的數(shù)字化團隊及研發(fā)中心。隨后，麥當(dāng)勞中國上線麥當(dāng)勞App、無接觸智能取餐柜等數(shù)字化服務(wù)。

官方資料顯示，目前麥當(dāng)勞中國手握數(shù)億會員，超90%訂單來自數(shù)字化渠道，單日高峰訂單量達數(shù)百萬。

與此同時，麥當(dāng)勞中國還屢屢結(jié)合中國消費者的喜好，推出肉夾饃、酥酥多筍卷、貢菜卷等高度定制化的產(chǎn)品，吸引了海量忠實的“麥門”。

數(shù)字化增效疊加本土化，極大地推動了麥當(dāng)勞中國門店市場影響力擴張。財報顯示，截至2024年9月末，麥當(dāng)勞中國門店為6543家，同比增長961家，為麥當(dāng)勞全球新增店數(shù)最多的地區(qū)，過去一年貢獻了麥當(dāng)勞全球約59%的新店。

由此來看，中國業(yè)務(wù)萎靡不振的背景下，星巴克“探索戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系”，似乎是希望借“麥當(dāng)勞模式”打開想象空間。

不過需要注意的是，與麥當(dāng)勞本身就是平價快餐品牌不同，星巴克目前面臨的最大挑戰(zhàn)在于，其主打“第三空間”，房租成本較高，因而只能選擇銷售高端咖啡。

然而如前文所述，目前中國咖啡行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重。為了提升競爭力，諸多咖啡企業(yè)紛紛進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，主打“快取店”，成本包袱相對有限，因而可以供應(yīng)極具性價比的咖啡產(chǎn)品。

圖源：星巴克

經(jīng)濟飛速發(fā)展之時，提供“第三空間”的高端咖啡確實有不少受眾。然而，近年來，因經(jīng)濟承壓，消費者消費日趨保守，高端餐飲品牌經(jīng)營壓力陡增。

比如，2024年上半年，海底撈客單價為97.4元，同比下降5.34%。同期，奈雪的茶的客單價為27.5元，也同比下降15.12%。

在此背景下，主打平價快餐的麥當(dāng)勞都不得不降價求生。2024 年以來，麥當(dāng)勞中國數(shù)次推出“10元吃堡”促銷活動。

無獨有偶，2024 年麥當(dāng)勞中國“88金粉節(jié)”活動持續(xù)時間超過一個月，創(chuàng)公司史上最長記錄?；顒悠陂g，麥當(dāng)勞中國向消費者提供超值套餐優(yōu)惠、經(jīng)典人氣小食以及限定周邊。

對此，麥當(dāng)勞CEO肯普欽斯基表示，“中國目前的環(huán)境競爭非常激烈。無論是在我們這一行業(yè)，還是在廣泛的消費品行業(yè)，消費者非常非常想要尋求優(yōu)惠?！?/p>

歸根結(jié)底，過去幾年，星巴克中國的業(yè)績之所以穩(wěn)健，或許并不是因為銷售的咖啡產(chǎn)品口味獨特，而是因為其主打的“第三空間”為忙碌的商旅人士提供了一個稀缺的辦公、休息、社交場所。

近年來，迎合經(jīng)濟承壓的大環(huán)境，一眾咖啡企業(yè)紛紛內(nèi)卷極致低價，諸多不再追求“第三空間”且手頭拮據(jù)的消費者紛紛拋棄星巴克，選購低價咖啡。

在此背景下，聚焦“麥當(dāng)勞模式”的星巴克中國確實可以提升本土化、數(shù)字化等方面的競爭力，但再怎么優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，星巴克和“外援們”或許也難以拋下“第三空間”的成本包袱，提供低價咖啡。

這也決定了，接下來星巴克或?qū)⒗^續(xù)囿于高端咖啡，難以擺脫市場空間逐步收窄的宿命。